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這周，有機(jī)會(huì)和一群剛晉升不久的管理者交流，交流中，大家普遍關(guān)注的問(wèn)題是如何從一位“超級(jí)員工”轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)合格的管理者？毫無(wú)疑問(wèn)，在他們過(guò)去的工作經(jīng)歷中，或者因?yàn)榧夹g(shù)能力突出、或者因?yàn)榻?jīng)營(yíng)能力拔尖等，在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，有效獲得了良好的晉升！他們中的很多人比較迷惘地和我講，原以為晉升為管理者后能夠更輕松一點(diǎn)，但事實(shí)是更累了，而且還經(jīng)常被上司罵（時(shí)常做錯(cuò)事），有時(shí)候禁不住在想：還不如做回普通員工！ 事實(shí)上，據(jù)我的觀察，很多管理者都有這樣一段經(jīng)歷，剛晉升為管理者的時(shí)，往往難以有效地轉(zhuǎn)變角色和并形成新的工作思路，究其原因，一是剛剛晉升為管理者，尚未在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立“職位權(quán)威”以外的其他權(quán)威，如業(yè)績(jī)權(quán)威、技術(shù)權(quán)威、管理權(quán)威等，即還不能真正服眾；二是因?yàn)檫^(guò)去一直是普通員工中的佼佼者，事實(shí)上仍帶著過(guò)往的“單打獨(dú)斗”的工作思維和方式，并且還常常懷念過(guò)去“超級(jí)員工”時(shí)的“光環(huán)”；三是多數(shù)新晉的管理者并不知道管理到底要做什么，如何帶人，如何做事都充滿疑惑。實(shí)際上，如果第三方面的問(wèn)題能夠有效解決，前兩個(gè)問(wèn)題往往也就順帶解決了。所以，管理者到底要做什么？ 在談管理者做什么之前，先共識(shí)一下管理的意義，在我看來(lái)，管理的根本意義是有效運(yùn)用公司內(nèi)部各項(xiàng)資源（人、財(cái)、物等）去達(dá)成團(tuán)隊(duì)或公司的目標(biāo)，也就是說(shuō)，管理者應(yīng)帶領(lǐng)下屬堅(jiān)持不懈地朝著共同的目標(biāo)努力，在此基礎(chǔ)上，管理者的使命，一是追求“1+1>2”的總體效益，二是要秉持贏得戰(zhàn)爭(zhēng)而不是戰(zhàn)役的格局和思維。 所以，管理者的第一項(xiàng)工作是制定計(jì)劃，確定團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)。這些目標(biāo)包括團(tuán)隊(duì)要達(dá)成的一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)，以及團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)、人員培養(yǎng)等，并在此基礎(chǔ)上制定達(dá)成這些目標(biāo)的方案和舉措，更進(jìn)一步，管理者要能夠把計(jì)劃劃分到各種層級(jí)，以便對(duì)不同的行動(dòng)進(jìn)行整合和協(xié)調(diào)。實(shí)際上，確定目標(biāo)、制定計(jì)劃幾乎是所有管理者的基礎(chǔ)必修課——無(wú)計(jì)劃，無(wú)目標(biāo)，無(wú)管理。 之于企業(yè)而言，這里的計(jì)劃可以理解為企業(yè)的愿景——未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，在愿景指引下，企業(yè)通常會(huì)制定階段性的發(fā)展戰(zhàn)略和舉措，包括企業(yè)具體的行為也是圍繞愿景的實(shí)現(xiàn)為前提的。舉個(gè)例子，100多年前，福特公司確定了“讓汽車走進(jìn)普通家庭”發(fā)展目標(biāo)，為此，當(dāng)年，福特發(fā)明了黑色T型車，引入了流水線生產(chǎn)（大幅降低成本），并大幅度的提升了當(dāng)時(shí)員工的工資（讓自己的員工能夠先買得起公司的車）。 管理者職能的第二項(xiàng)工作是組織計(jì)劃實(shí)施?；诘谝豁?xiàng)工作中的計(jì)劃、目標(biāo)，管理者要確定不同階段要完成什么樣的任務(wù)，即通常講的分解任務(wù)，分解任務(wù)是管理者的必備能力之一，有些管理者之所以常常親力親為，一個(gè)原因是不會(huì)有效地分解任務(wù)，只能自己一步步做。 同時(shí)，在分解任務(wù)過(guò)程中，要明確誰(shuí)來(lái)承擔(dān)各項(xiàng)任務(wù)，就是通常講的責(zé)任到人，這里有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是管理者要能夠清晰了解下屬的各項(xiàng)能力、優(yōu)勢(shì)及缺點(diǎn)，要能夠充分發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)，保護(hù)好員工的缺點(diǎn)使之不影響工作。從意愿和能力角度可以將下屬分為三類，第一類，有意愿，有能力，這類員工通常是部門內(nèi)部的香餑餑，要引導(dǎo)到位，一些創(chuàng)新性的工作可以交給他；第二類，有意愿，沒(méi)能力，這類員工通常要保護(hù)好其意愿，不斷地指導(dǎo)和培養(yǎng)其能力的提升；第三類，有能力，沒(méi)意愿，這類員工就要不停地鞭策，嚴(yán)格做好各種過(guò)程溝通、指導(dǎo)，不給他偷懶的縫隙；至于“無(wú)意愿、無(wú)能力”的員工則不在本文討論范圍，因?yàn)檫@類人，管理者早就應(yīng)該將其清退了。 此外，在將任務(wù)根據(jù)員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行分配后，還要明確任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中“誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作以及在什么地方做出決策”之類的問(wèn)題，一是當(dāng)下屬執(zhí)行任務(wù)面臨困難時(shí)能夠及時(shí)找到相關(guān)人員溝通、協(xié)調(diào)并解決；二是能夠有效地落實(shí)過(guò)程管理。 管理者的第三項(xiàng)職能是領(lǐng)導(dǎo)下屬。這是從超級(jí)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩年P(guān)鍵。基于前面計(jì)劃、組織兩個(gè)環(huán)節(jié)后，要真正領(lǐng)導(dǎo)員工完成任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)。一方面，要能夠有效地激勵(lì)下屬，這當(dāng)然包括崗位、薪酬、獎(jiǎng)金、福利等方面的激勵(lì)，更包括非硬性的激勵(lì)（畢竟作為中、基層管理者，在大部分企業(yè)可用的物質(zhì)資源通常都是比較匱乏的），口頭表?yè)P(yáng)、肯定等都是有效的激勵(lì)。 另一方面，要能夠有效地指導(dǎo)下屬開(kāi)展工作，我總結(jié)為16字方針——說(shuō)給他聽(tīng)，做給他看，讓他來(lái)做，跟蹤過(guò)程。即，管理者要有足夠的耐心，花足夠多的時(shí)間在培養(yǎng)下屬身上，先是和他們講清楚自己想要的結(jié)果是什么，描述得越詳細(xì)，結(jié)果越會(huì)和管理者期待的一致，僅是“說(shuō)給他聽(tīng)”還不夠，還要“做給他看”，通俗地講就是要有示范，對(duì)于知識(shí)型工作，則可以提供相關(guān)的工作成果樣本、模板，類似數(shù)學(xué)題中的“例題”；接下來(lái)就是要讓他親身去做——學(xué)一萬(wàn)遍游泳的理論，如果不下水也是學(xué)不會(huì)游泳的。最后就是在員工執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程要隨時(shí)跟進(jìn)、關(guān)注和指導(dǎo)！ 管理者的第四項(xiàng)職能就是要懂得 這樣一來(lái)，管理最終有沒(méi)有成效，往往取決于“運(yùn)氣”，一是某個(gè)任務(wù)指定的一個(gè)或多個(gè)下屬特別給力，他們往往把任務(wù)完成得很漂亮，這樣的事多了，也會(huì)造成管理得很好的假象；二是某個(gè)任務(wù)非常簡(jiǎn)單，或者外部環(huán)境非常好，很輕松地就達(dá)到了既定的目標(biāo)。但不管是第一種、還是第二種情況，這都不可持續(xù)，缺乏可控性。實(shí)際上過(guò)去那種“我不管你用什么方法，我只要結(jié)果”的管理方式有時(shí)候能夠“奏效”，很大程度上是得益于我們過(guò)去快速、高速發(fā)展的外部環(huán)境。 |
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