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導(dǎo)語 關(guān)于《管理者開發(fā)》這個(gè)話題，本文從一些問題出發(fā)進(jìn)行探討，分享順波老師近期學(xué)習(xí)和實(shí)踐的感悟與思考，如是我聞，觀點(diǎn)不一定正確，意在啟發(fā)讀者思考。 為什么將“管理者的開發(fā)”，放在《企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力》模塊中探討？ 所謂領(lǐng)導(dǎo)力，管理界“總統(tǒng)”式的人物德魯克先生給出的定義是：將人的遠(yuǎn)景提升到一個(gè)更高的境界；將人的績效提高到一個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)；將人的個(gè)性發(fā)揮到極限。之所以將“管理者的開發(fā)”有意識地放在《企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力》模塊探討，正是因?yàn)槊鎸芾淼默F(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者若能將員工開發(fā)成為有效、負(fù)責(zé)任的管理者，便是很棒的領(lǐng)導(dǎo)者。 我時(shí)常反思：一個(gè)普通的人追隨你，3-5年他離開你時(shí)是更糟糕還是更高效？如果追隨我的伙伴，5年之后離開，走到社會上，大家爭先恐后的搶這個(gè)人才，我是很有成就感的；然而如果他被社會淘汰，找不到工作，或者工作績效不高，對我而言，不僅有很大的挫敗感，更是對社會的不負(fù)責(zé)任。 想象一下，假如追隨我們的都是人才，將會吸引更多的人才加入。據(jù)說全球世界500強(qiáng)企業(yè)三分之二的CEO來自于通用公司，而通用公司正吸引著大量優(yōu)秀的社會精英加入。為什么？因?yàn)榇蠹矣X得加入到通用，能夠被培養(yǎng)、被開發(fā)，未來可能成為其他世界500強(qiáng)的CEO。我不是打工，而是在學(xué)習(xí)，通用提供一個(gè)免費(fèi)的學(xué)習(xí)平臺，我可以領(lǐng)著高薪邊工作邊學(xué)習(xí)，收獲成長。這是非常棒的企業(yè)，如果做得到這點(diǎn)，激勵(lì)將變得簡單。 為什么需要管理者？ 企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)員工創(chuàng)造績效，完成使命的過程中，“員工是管理者”和“員工只是員工”工作績效是否有所差別？ 西方案例 福特和通用的差別 德魯克在《管理》下冊的第一章中寫道《為什么需要管理者》，舉例說明，福特公司是規(guī)模生產(chǎn)的倡導(dǎo)者，他們認(rèn)為企業(yè)中不需要管理者，只需要執(zhí)行者；然而通用公司由于歷史發(fā)展等因素，導(dǎo)致基因不同，當(dāng)汽車時(shí)代到來時(shí)，將各種汽車企業(yè)組織匯集成一個(gè)大航母，并邀請斯隆擔(dān)任CEO。斯隆深知自己有創(chuàng)意、有想法，然而管理通用公司時(shí)，他逐漸意識到，如果不能把CEO們的優(yōu)勢發(fā)揮出來，將會造成巨大的浪費(fèi)。于是斯隆給予下級組織充分的權(quán)限，鼓勵(lì)有企業(yè)家精神的管理者，經(jīng)過認(rèn)真思考和實(shí)踐，終于形成“聯(lián)邦分權(quán)制”開創(chuàng)了通用汽車的新紀(jì)元。 德魯克認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展中需要管理者。管理者不是助手，他們的職責(zé)是獨(dú)立存在的，根植于企業(yè)需要，崗位是責(zé)任使然，不是上級的隨從。通用的例子啟示我們：當(dāng)員工成為管理者，管理績效將大幅度提升，特別是現(xiàn)代社會的環(huán)境中，員工多元化、客戶多樣化、市場多變化，單一生產(chǎn)已經(jīng)過去，更需要管理者的創(chuàng)新，煥發(fā)他們的激情和主人翁精神。企業(yè)需要管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)發(fā)展的需要，一家由所有者兼創(chuàng)始人帶領(lǐng)“助手”經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患倚枰芾韴F(tuán)隊(duì)的企業(yè)，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 國內(nèi)案例 海底撈的成功憑什么海底撈董事長張勇曾坦言：“我?guī)ьI(lǐng)的是一幫管理者，而他帶領(lǐng)的是一幫隨從，所以他做不過我……”有人反饋，“你們的服務(wù)做得太好了！”他說：“是嗎，我不知道，是他們自己做的……”一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，能夠充分信任員工，釋放員工的積極性，是非?？删吹?。分享兩個(gè)例子想要說明：管理者開發(fā)是非常關(guān)鍵的活動，是企業(yè)家很重要的工作，需要認(rèn)真對待。 當(dāng)我理解管理者開發(fā)很重要時(shí)，我應(yīng)該怎么做呢？ 管理現(xiàn)實(shí)中，最常見的現(xiàn)象——末位淘汰制，我不贊同這種做法。所謂末位淘汰制，有種“是騾子是馬拉出來溜一下”的意味，表達(dá)的是干得好就是精英，干得不好就走人，這種觀念很流行。個(gè)人認(rèn)為，這種做法表達(dá)企業(yè)家偷懶的行為，是一種推卸責(zé)任的現(xiàn)象。我們知道管理者的開發(fā)有個(gè)過程，特別是員工成長中上司對其影響和作用非常大，如果上司擁有恰當(dāng)?shù)姆绞?，員工成為管理者比較容易；反之不做，他們的成長就會比較慢。換句話說，員工成長中，我們沒有努力也會感覺到慚愧，因此管理者開發(fā)是企業(yè)家的責(zé)任和任務(wù)，高舉著“末位淘汰制”，沒有履行責(zé)任，則是偷懶。 意識到之后，如何開展行動？ 第一步激發(fā)管理者激情，并給予足夠的耐心。 1、企業(yè)家的意愿和態(tài)度 首先是企業(yè)家的意愿和態(tài)度，建立起“幫助他人，成就自己”的使命感和崇高的意愿，才會樂意做這個(gè)很辛苦但很有意義的事情?！耙粋€(gè)人只有在幫助別人進(jìn)行自我開發(fā)時(shí)，他對自己的開發(fā)才是最快的。事實(shí)上，不對別人進(jìn)行開發(fā)，也就不可能自我開發(fā)，因?yàn)橹挥性趲椭鷦e人開發(fā)的過程中，管理者才會提高對自身的要求。無論哪個(gè)行業(yè)，那些最卓越的人，無不把自己培養(yǎng)和開發(fā)的后輩視為自己身后最值得驕傲的豐碑。”德魯克這段話激發(fā)了無數(shù)企業(yè)家開發(fā)管理者的熱情和激情。 2、激發(fā)管理者的意愿 從另一個(gè)維度而言，被開發(fā)的對象——管理者的意愿也尤為重要。管理者不是天生的，需要后天培養(yǎng)，管理者的吸引、開發(fā)和培養(yǎng)都必須付出系統(tǒng)的努力，而不能全靠運(yùn)氣。管理者自己也需要開發(fā)：主動尋找新的機(jī)會和挑戰(zhàn)，在新的管理工作中發(fā)揮作用。如果沒有持續(xù)的挑戰(zhàn)和自我超越，管理者就會在職退休，失去工作的樂趣。 一個(gè)人自我開發(fā)的動力必然來自他的內(nèi)心！開發(fā)始終是自我開發(fā)，開發(fā)的責(zé)任在于個(gè)人，然而上司可能在很多方面削弱這種動力，誤導(dǎo)他們努力地方向，因此，幫助下屬自我評估，最大限度的發(fā)展他們的長處，鼓勵(lì)他們自己提出問題：“我對生活有什么期望？我的價(jià)值觀、抱負(fù)和發(fā)展方向是什么？為了取得成功，我必須做的、學(xué)的、改變的東西分別是什么？” 上司需要思考的：“哪些事情他不止一次而是一直做得好？哪些事情能做好？要想充分發(fā)揮他的長處，這個(gè)人需要哪些工作經(jīng)驗(yàn)和技能？必須克服哪些弱點(diǎn)？”上司的評估必須以協(xié)助下屬設(shè)立的績效目標(biāo)為依據(jù)，從完成目標(biāo)的程度出發(fā)，而不要從這個(gè)人的“潛質(zhì)”出發(fā)。 3、足夠的耐心 激發(fā)管理者的意愿，管理者的開發(fā)才有基礎(chǔ)，接下來要做什么？給予足夠的耐心。 前段時(shí)間，與朋友交流中對一句話感觸頗深：“籠子關(guān)久了，鳥都不愿飛了”。釋放員工的創(chuàng)造力、激情、內(nèi)心的動力需要一個(gè)過程，好比我們習(xí)慣的思維方式，如果不走出舒適區(qū)，不斷與不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同背景的企業(yè)家進(jìn)行交流、探討、學(xué)習(xí)，其實(shí)，我們很難改變。 這就是為什么建議我的好朋友邢軍老師，創(chuàng)建“6+1”團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)模式，鼓勵(lì)老板帶著6位員工，一起學(xué)習(xí)成長。在6個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)相互碰撞中，員工會發(fā)現(xiàn)自己的差異，特別是來自團(tuán)隊(duì)PK的刺激，將喚醒員工本身就具備的激情，就像被關(guān)在籠子里的鳥一樣，當(dāng)員工站在平臺上展示時(shí)，就會煥發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛力。 第二步，作為企業(yè)家，管理者的開發(fā)應(yīng)著眼于企業(yè)的未來。 管理者的開發(fā)不是為了晉升、文憑，說實(shí)在的也不是為了學(xué)習(xí)，而是思考：“管理者應(yīng)該擁有什么經(jīng)驗(yàn)？掌握哪些技能才能勝任明天的工作？” 特別提醒企業(yè)家注意：上課不是管理者開發(fā)。課程是管理開發(fā)的工具之一，但不等同于管理開發(fā)，最好的學(xué)習(xí)方式是：邊學(xué)邊干，邊干邊學(xué)習(xí)。課堂上表現(xiàn)好的未必就是好的管理者，他們應(yīng)該是實(shí)干家，不應(yīng)是哲學(xué)家，除非能夠?qū)W以致用，否則掌握的不過是信息，大多是吹牛的談資，不是改變行為和績效的知識。更要警惕的是：“上課成癮”，脫離管理的現(xiàn)實(shí)，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)是績效，不是學(xué)歷。 當(dāng)然管理者開發(fā)不是晉升計(jì)劃。一家公司最糟糕的做法，只顧培養(yǎng)“苗子”，對其他人不聞不問，員工會覺得不公平，敗壞組織精神。想要提拔某個(gè)人，不是管理者開發(fā)，管理者開發(fā)要面向所有人，均有公平的機(jī)會。試圖發(fā)現(xiàn)“潛力”不僅徒勞，而且破壞貢獻(xiàn)精神，績效才是真正重要的，如果有潛質(zhì)，就用績效來檢驗(yàn)。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都需要開發(fā)和提升，并著眼于機(jī)會思考：“未來的市場和任務(wù)一定與今天不同，為了創(chuàng)造未來，管理者應(yīng)該在哪些方面自我超越？” 管理者開發(fā)更不是改變個(gè)性。企業(yè)家常犯的錯(cuò)誤——改造人！打著“我都是為你好”的旗號，其實(shí)是一種傷害和誤會，因?yàn)槌赡耆说膫€(gè)性很難改變。開發(fā)的目的是讓他們的優(yōu)勢和特長充分發(fā)揮，承擔(dān)起該承擔(dān)的責(zé)任，讓工作更加有效。 理解管理者開發(fā)必須著眼于企業(yè)的未來，接下來，有何方法可以運(yùn)用到工作中？分享下您個(gè)人比較認(rèn)同的做法吧！管理者職務(wù)設(shè)計(jì)的4個(gè)要點(diǎn)
管理者職務(wù)設(shè)計(jì)的3個(gè)關(guān)鍵
管理者為什么會喪失決策權(quán)，造成這種現(xiàn)象的原因是什么？ 一是源自上司對下屬的不信任。 二是管理者害怕失敗。決策時(shí)，條件反射地向上司請教，把上司的建議當(dāng)成決策，漸漸失去決策權(quán)。 三是管理者有意識地逃避，不愿意承擔(dān)責(zé)任。很多管理者遇到問題習(xí)慣“請教”上司：“關(guān)于這個(gè)問題，有ABC三個(gè)方案，您覺得哪個(gè)方案好？”這時(shí)，老大覺得倍受尊重，立即給出建議：“用A方案?！薄疤袅?！老大英明，我也是這么想的……”如此一來，他有意識地把決策權(quán)交還給上司，逃避決策，當(dāng)員工不敢做決策時(shí)，其實(shí)根本不是管理者。 作為企業(yè)家必須清醒地意識到，明確管理者的職權(quán)，讓“聽得到炮火的人”做出決策，只要決策不會對其他部門產(chǎn)生次優(yōu)化的決策影響，就鼓勵(lì)他們：“這是你的權(quán)力，也是你的責(zé)任，你來負(fù)責(zé)?！?/p> 分享個(gè)人經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)員工害怕決策時(shí)，鼓勵(lì)他們“凡是沒有明確規(guī)定不準(zhǔn)做的事情，你都可以嘗試”，賦予他們敢于決策的勇氣。事實(shí)上，我們也一樣會犯錯(cuò)誤，出現(xiàn)失誤就去面對，想辦法處理，有規(guī)律便制定規(guī)則避免，沒有規(guī)律便明確鼓勵(lì)他們嘗試。 目標(biāo)管理與自我控制 前幾天與幾位企業(yè)家朋友探討中，不斷地問他們：“回憶你的人生里，哪個(gè)階段成長得最快？為什么你會想起這段經(jīng)歷？它帶給你什么樣的改變？是什么促成了你的改變？”總結(jié)他們的反饋得出：當(dāng)遇到機(jī)會，不斷的做我之前做不到的，有挑戰(zhàn)的事情，成長最快。也就是說，人是在不斷挑戰(zhàn)中成長的，培養(yǎng)管理者，就要不斷給予員工挑戰(zhàn)的機(jī)會、嘗試的機(jī)會、鍛煉的機(jī)會。 還有為企業(yè)家同學(xué)反饋——失敗之后，痛定思痛后的感悟促使改變。這點(diǎn)個(gè)人非常認(rèn)同，回憶自己的成長歷程中，很多經(jīng)驗(yàn)是在失敗中吸取的教訓(xùn)。既然我們都是在失敗中成長的，我們的管理者也會面臨失敗，將失敗付出的成本當(dāng)作是開發(fā)管理者的投資費(fèi)用，企業(yè)家若能有這樣的胸懷和包容，管理者的成長會突飛猛進(jìn)。 小故事 損失的100萬有位下屬滿懷激情地向上司請示，老板給其機(jī)會，任其放手去做。半年后，項(xiàng)目失敗，虧損100萬，下屬滿懷愧疚，遞交辭職報(bào)告，引咎辭職。如果你是這位上司，會怎么辦呢？上司從容接過辭職報(bào)告，看了一眼，隨后訓(xùn)斥道：“開玩笑！我才剛剛交了100萬的學(xué)費(fèi)，你就不干了，對得起公司付出的投資嗎？失敗就灰溜溜走人，簡直是個(gè)懦夫！失敗不要緊，我們一起找原因，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不斷改進(jìn)，怎么會一遇到失敗就辭職不干了！不可能…….” 這位上司的回答非常聰明，如果有這樣的上司激勵(lì)下屬，寬容下屬的失敗，將失敗當(dāng)成對下屬最好的磨礪，管理者開發(fā)將會變得非常容易。 越是優(yōu)秀的管理者越不容易管理他的行為，管理者要成長，必須學(xué)會通過目標(biāo)管理作出自我控制。德魯克對管理界最大的貢獻(xiàn)，提出“目標(biāo)管理”，只有每位管理者都參與高一級部門的目標(biāo)時(shí)才能達(dá)到方向的統(tǒng)一。我們身處于組織、信息、事務(wù)之中，在壓力中很多管理者會迷失方向，如果沒有明確的提出目標(biāo)，沒有目標(biāo)的指引，就會忙于日常事務(wù)，忘記自己到底要干什么？ 管理者若要成長得快，必須針對自己的未來，設(shè)定明確的、清楚的、可行動的目標(biāo)，用目標(biāo)調(diào)動資源，用目標(biāo)進(jìn)行自我控制。而企業(yè)家需要學(xué)會鼓勵(lì)下屬思考：“為了更好地完成組織的使命和目標(biāo)，我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？我能貢獻(xiàn)什么？”目標(biāo)來源于自我實(shí)現(xiàn)的思考：我期望別人記住我什么？我想要成為一個(gè)什么樣的人？ 關(guān)于目標(biāo)管理，特別推薦《管理者報(bào)告》——幫助下屬制定目標(biāo)的方法。通過這份報(bào)告，認(rèn)真地與下屬溝通，鼓勵(lì)他思考：任務(wù)是什么，寫出目標(biāo)及行動計(jì)劃，講清楚需要的資源和支持。其中心思想是：鼓勵(lì)下屬主動提出：我是如何思考企業(yè)的戰(zhàn)略；部門打算怎么做；把精力集中在哪個(gè)領(lǐng)域等。管理者越能夠主動思考，將越有成就感。 關(guān)于“目標(biāo)管理與自我控制”，課件中有詳細(xì)的記錄，為了促成企業(yè)家朋友重視，推薦《管理的實(shí)踐》中有篇文章——“目標(biāo)管理和自我控制”，個(gè)人體會最少讀10遍才有感覺，自己讀這一篇超過20遍，深有感觸。如果在閱讀中，有何問題，歡迎您請自己的看法，我們再進(jìn)一步探討。 實(shí)踐中有何經(jīng)驗(yàn)和體會？ 第一，既然管理者承擔(dān)責(zé)任，就要擁有決策權(quán)。一方面要求他按規(guī)定作出決定，一方面努力避免他的下屬越級請示，即便碰到了也要克制。向斯隆學(xué)習(xí)：“這件事情我看最好找您的上司商量一下……” 第二，對于有管理者負(fù)責(zé)的事務(wù)，最好不要公開發(fā)發(fā)表意見，更不要輕易更改他的決策。如果有投訴或不同看法，請他到辦公室來商量。 第三，在管理會議之外的公共場合，管理團(tuán)隊(duì)之間互相不應(yīng)該講對方的意見，互相不應(yīng)該批評對方，甚至最好不要互相贊揚(yáng)，因此絕不允許一位成員對任何一位成員表示喜歡或不喜歡?！瓣P(guān)系好”必須建立在高效的基礎(chǔ)上。 什么人不應(yīng)該被開發(fā)？ 只看到別人短處的人 總是關(guān)注“誰是正確的”而疏于“什么是正確的” 害怕下屬強(qiáng)過自己的人 說謊不誠實(shí)的人 沒有底線原則的人 都不應(yīng)該成為被開發(fā)的對象 每一位管理者必須堅(jiān)守的底線——絕不命只有其害而為之，如果他平時(shí)沒有養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，不要渴望他關(guān)鍵時(shí)刻堅(jiān)守這樣的原則。 整理：管麗娜（本文根據(jù)順波老師每周六在【系統(tǒng)管理·微課堂】微信群主題分享，如是我聞?wù)泶宋模唇?jīng)本人審核。） 點(diǎn)擊下方“閱讀原文”了解【系統(tǒng)管理 · 微課堂】學(xué)習(xí)更多精彩內(nèi)容
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