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這五大央企集團之所以能夠轉正，是其自身的改革實力所致，能夠在艱難的改革過程中，積極探索和突破一些核心問題 文 | 王娜
編輯 | 億億
近日，國務院國資委印發(fā)《關于國有資本投資公司改革有關事項的通知》（國資改革〔2022〕245號，以下簡稱“245號文”），明確了中國寶武、國投、招商局、華潤和中國建材5家企業(yè)正式轉正了，由“國有資本投資公司改革試點企業(yè)”轉為正式的“國有資本投資公司”。 五家央企試點單位的轉正意味著我國國有資本投資公司改革經歷了近10年的發(fā)展，已經取得了階段性的勝利成果。 自2013年11月，中國共產黨第十八屆三中全會首次提出“國有資本投資公司”概念以來，改組組建國有資本投資公司便是黨中央、國務院對新時代國企改革國資提出的重大理論命題和實踐命題。2014年以來，國務院國資委指導推動了三批中央層面國有資本投資公司改革試點企業(yè)，共19家。 經歷近10年的發(fā)展，國有資本投資公司改革試點企業(yè)積極實踐和探索國有資本投資公司改革舉措，聚焦國有資本投資公司功能定位，有效發(fā)揮功能作用。 為什么只有中國寶武、國投、招商局、華潤和中國建材能夠“正式轉正”？ 在此之前呢，知本咨詢結合自身實踐，構建了國有資本投資公司改革“148”模型。 從改革實踐來看分析國有資本投資公司在其改革發(fā)展過程面臨的核心問題，比如： 如何明確功能定位問題？ 總部職能核心功能有哪些？ 如何優(yōu)化與完善管控模式？ 如何完善法人治理結構？
國有資本投資公司改革要成功，就必須要解決改革過程的一些重點難點問題。所以，今天我們結合上述八大核心問題，來分析下為什么轉正的是寶武、國投、華潤、中國建材、招商局這五大央企集團？它們成功的經驗是什么？
國有企業(yè)要成為國有資本投資公司，需要明確未來改革發(fā)展中的使命和目標，才能更好的推動企業(yè)發(fā)展。所以，成為國有資本投資公司時需要考慮清楚這幾個問題：- 國有資本投資公司和原先的中央企業(yè)集團有什么區(qū)別？
結合相關政策來看，國有企業(yè)要成為國有資本投資公司，必須明確國有資本投資公司是國有資本布局優(yōu)化與調整的“特種兵”，是在某一或某些國計民生的重大行業(yè)領域成為承擔國家產業(yè)責任的平臺，是在特定領域成為代表世界一流水平的中國國有企業(yè)投資者。中國寶武、國投、招商局、華潤和中國建材在改革實踐中一定是對國有資本投資公司的使命和改革要求具有非常清晰的認知。在改革實踐中，這五大央企集團也是這么實踐的，我們從其企業(yè)的使命和目標來看，具有兩大共性：一是，都是聚焦國計民生的重大行業(yè)領域，在各領域成為承擔國家產業(yè)責任的平臺。中國寶武聚焦鋼鐵行業(yè)，國投聚焦資本投資領域，招商局聚焦物流、金融、城市與園區(qū)綜合開發(fā)運營等領域，華潤聚焦商業(yè)領域，中國建材聚焦材料領域等。二是目標非常明確，都是要在各自領域成為代表世界一流水平的中國國有企業(yè)投資者。三是從國有資本投資公司的角度出發(fā)，在動能定位、發(fā)展目標、管控模式等方面與原先的產業(yè)集團具有一定差異。
集團總部作為國有資本投資公司的決策中心、調控中心，其職能定位對國有資本投資公司整體改革與發(fā)展起著決定性作用。國有資本投資公司的集團總部核心功能到底是什么？從五大央企集團的總部核心功能來看，積極構建“小總部”，對集團總部機構進行精簡。同時，圍繞國有資本投資公司總部職能定位，配齊配強戰(zhàn)略規(guī)劃、資本配置、監(jiān)督風控、孵化創(chuàng)新等核心功能。集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施需要自上而下地進行，總部戰(zhàn)略規(guī)劃職能部門制定整個企業(yè)的未來戰(zhàn)略方向及目標，再將整體戰(zhàn)略按照優(yōu)先重要程序分解至各個經營中心，最后由各經營中心將戰(zhàn)略分解至各業(yè)務單元，各業(yè)務單元接受經營中心的指導與審核，各經營中心再向總部職能部門進行匯報，同樣接受審查和指導，形成交互的戰(zhàn)略把控實施過程，有利于保證戰(zhàn)略執(zhí)行的上下一致性。國有資本投資公司應配置相應的職能部門，比如招商局集團成立了財務部、資本運營部，中國建材成立了財務部、投資與資本管理部等支持資本配置的職能部門。國有資本投資公司應配置如法務合規(guī)部、（風險）審計部、紀檢監(jiān)察部、安全監(jiān)督管理部、黨群工作部等具有監(jiān)督風控功能的職能部門。比如，中國建材成立了審計部、法律合規(guī)部、紀委綜合室、紀委監(jiān)督執(zhí)紀室、紀委案件審理室，華潤集團成立審計部、監(jiān)察部、法律合規(guī)部、巡視辦等。 孵化創(chuàng)新功能怎么配齊？國有資本投資公司可以圍繞科技創(chuàng)新和產業(yè)創(chuàng)新，打造創(chuàng)新產業(yè)集群，搭建創(chuàng)新要素資源整合平臺、建設創(chuàng)新載體、制定相關專項制度等。 比如華潤集團科技及新興產業(yè)是其6大領域之一，擁有自己的業(yè)務孵化平臺華潤創(chuàng)業(yè)，曾經孵化上市置地、電力、燃氣等。 中國寶武圍繞“高質量鋼鐵生態(tài)圈”使命，以“一基五元”戰(zhàn)略業(yè)務組合為基礎，推進主動型外部網絡化戰(zhàn)略合作，共建共享以鋼鐵產業(yè)為載體的各利益相關方命運共同體。
國有資本投資公司在改革過程中要強化總部職能改革與優(yōu)化管控模式。一般情況下，面臨的突出問題一是總部核心功能是什么？二是總部執(zhí)行何種管控模式？結合我們上述國有資本投資公司要構建小總部，配齊配強總部各項核心功能。對于總部執(zhí)行何種管控模式，應該也是需要關注的核心問題。中國寶武以完善母子公司管控體制為切入點強化對子公司的戰(zhàn)略和財務管控，國投采用的是戰(zhàn)略管控和財務管控相結合的模式，招商局采用的是以戰(zhàn)略為導向的財務管控模式，華潤采用的主要是戰(zhàn)略管控模式。從實踐來看，五大央企集團總部對下屬業(yè)務單元所執(zhí)行的管控模式更多的是以戰(zhàn)略管控為主，財務管控為輔的這種方式。從政策來說，國有資本投資公司應建立以戰(zhàn)略目標和財務效益為主的管控模式，對所持股企業(yè)考核側重于執(zhí)行公司戰(zhàn)略和資本回報狀況。而五大央企集團的實踐也恰恰符合政策的要求，完全符合國有資本投資公司的改革要求。
作為國有資本投資公司，需要按照相關政策規(guī)定，建立健全法人治理結構。同時，在實際改革過程中進行優(yōu)化與調整。從政策規(guī)定來看，國有資本投資公司的基本組織形式是公司制，原則上呈現(xiàn)國有獨資的狀態(tài)，按照《公司法》對法人治理結構的相關規(guī)定，原則上應該設立董事會、黨委會、監(jiān)事會和經理層。五大央企集團的法人治理結構在實踐中是如何優(yōu)化的？可以看到五大央企集團設置的治理結構完全符合相關政策規(guī)定的國有資本投資公司的治理結構，分別設立了黨組織、董事會、經理層等，其中集團總部的都形成了外部董事占多數的董事會結構。作為國有資本投資公司，五大央企集團積極推動下屬企業(yè)董事會應建盡建，形成外部董事占多數的董事會治理結構。比如，當前中國建材全級次458家子企業(yè)100%完成董事會應建盡建、外部董事占多數，其余子企業(yè)設立執(zhí)行董事。華潤全集團，外部董事占多數的改革任務均已100%完成。招商局下屬20家應建范圍內的二級公司，100%實現(xiàn)了董事會應建盡建和外部董事占多數的要求。 
國有資本投資公司改革在授權放權方面，通常面臨的一個核心問題是如何根據業(yè)務實際發(fā)展對下屬企業(yè)進行授權？從五大央企集團的實踐來看，給下屬企業(yè)授權需要根據企業(yè)的不同類型、不同層級、不同實力進行授權，同時授權不能一刀切、一成不變，要定期對企業(yè)的行權能力進行評估，進行動態(tài)調整。比如國投，按照“一企一策、試點先行”的原則，通過對二級子公司進行測評確定其授權類型進行分類授權，并開展充分授權試點，將70多項授權下放子公司。 招商局加大簡政放權力度，對涉及日常經營管理的一般職責，逐步歸位于子公司，并根據公司類型進行分類管控與分級授權。 一方面，集團根據公司類型采取不同的管控方式，并建立戰(zhàn)略層層分解、權利層層授予、責任層層落實的分級授權經營體系。另一方面，總部對各類子公司累計下放投資管理、人事管理等方面關鍵權利40項 ，二級公司在投資、融資、工資總額等環(huán)節(jié)的自主權進一步擴大。因此，五大央企集團在實踐中，對于如何優(yōu)化授權放權問題形成了一定的經驗模式，能夠做到科學有序授權，能保證授權放權“授的準、接得住、管得好”。
國有資本投資公司是以服務國家戰(zhàn)略（所屬地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略）、優(yōu)化國有資本布局、提升產業(yè)競爭力為目標，要充分發(fā)揮其投資平臺作用，推動國有經濟布局優(yōu)化和結構調整。國有資本投資公司理應按照國家戰(zhàn)略要求和投資公司功能定位，進一步聚焦主責主業(yè)，優(yōu)化國有資本布局。比如中國寶武和中國建材堅持戰(zhàn)略引領，加大對主責主業(yè)的資源投入。中國寶武以“老大變強大”為導向，加快鋼鐵主業(yè)行業(yè)整合，初步建立與中國鋼鐵業(yè)全球地位相匹配的企業(yè)空間規(guī)模體系，形成可復制可推廣的聯(lián)合重組發(fā)展模式；中國建材下屬企業(yè)洛陽玻璃能夠維持生產經營，令玻璃業(yè)務平臺能夠存續(xù)在集團中，保持了集團建材行業(yè)產業(yè)鏈的完整。 再比如華潤加大結構調整力度，有序退出非主業(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務。以退出過剩產能和虧損企業(yè)為重點，整體退出山西煤炭資產，煤業(yè)現(xiàn)已累計化解過剩產能近1000萬噸。關閉華潤萬家虧損門店34家，關停所屬啤酒工廠7家以及所屬電力、紡織的部分落后生產線等。 因此，五大央企集團在改革中堅持服務國家戰(zhàn)略，結合自身發(fā)展定位，通過加大資本投入、實施并購重組、強化運營提升等途徑，將資源向核心主業(yè)、關鍵領域和優(yōu)勢企業(yè)集中。同時，由“被動退出”轉為“主動退出”，多措并舉清理退出非主業(yè)板塊和低效無效資產，聚焦主責主業(yè)優(yōu)化布局結構，進一步實現(xiàn)國有資本投資公司的發(fā)展目標。
擁有較為完善的資本運營體系和較強的資本運營能力，是國有資本投資公司的內在要求和鮮明特色。五大央企集團通過何種途徑來進一步提升其資本投資運營能力？五大央企集團的改革途徑都是根據自身發(fā)展情況而選擇的，雖然各有不同，但是實實在在地提升了其資本投資運營能力。這些經驗雖然不一定都適用其他國有資本投資公司，但是這樣的成熟經驗和模式確實值得我們去學習的。所以，五大央企集團給所有國有資本投資公司提供了五條可供參考的改革經驗：深化混合所有制改革引入社會資本：比如中國寶武推動歐冶云商引入包括首鋼基金、普洛斯投資、三井物產株式會社在內的6家戰(zhàn)略投資者以及員工持股平臺上海歐璣企業(yè)管理中心，引進社會資本10.5億元。開展資本市場融資增強上市公司資本實力：比如中國建材所屬洛陽玻璃定增順利獲證監(jiān)會批復，光伏玻璃等新能源材料業(yè)務資本實力得到大幅提升。整合核心資產打造專業(yè)化上市公司平臺：資本運作能力是華潤多年積累的重要優(yōu)勢，也是華潤轉型國有資本投資公司的核心能力之一。華潤分拆物業(yè)管理主體“華潤萬象生活”并在香港主板上市，通過打造“物管 商管”的商業(yè)模式，充分釋放品牌溢價，募集資金約140億港元。推進整合重組快速提升企業(yè)規(guī)模實力：比如招商局2019年成功重組遼寧港口集團，通過債轉股、注入大量資金，降低企業(yè)負債率，遼寧港口業(yè)務發(fā)展持續(xù)向好，整體實現(xiàn)扭虧為盈。發(fā)揮基金引導作用搭建國有資本市場化運作平臺：比如中國建材發(fā)起設立新材料產業(yè)基金，首期規(guī)模150億元，構建新材料產業(yè)生態(tài)體系。運用資本創(chuàng)新工具提升資產流動效率：比如招商局利用基礎設施領域公募REITs試點契機，推動蛇口產園REIT成功上市，成為市場首批上市基礎設施公募REITs項目中唯一的央企項目，開辟了產業(yè)園區(qū)“投、融、建、管、退”全生命周期發(fā)展模式與投融資機制的新路徑。完善公司資本投資管理體系提升資本投資運營能力：比如打造以投資分類指導體系和決策流程體系為核心的投資管理體系，突出發(fā)展規(guī)劃對公司發(fā)展的引領作用，聚焦主責主業(yè)。整體來看，五大央企集團充分發(fā)揮先行先試的政策優(yōu)勢，圍繞國有資本投資公司改革的關鍵環(huán)節(jié)，探索資本投資運營的創(chuàng)新方式，提升資本投資運營能力，形成了成熟穩(wěn)定的模式，也奠定了未來發(fā)展基礎之一。
國有資本投資公司作為綜合性改革平臺，要發(fā)揮各項改革工作的綜合效應，進一步深化市場化經營機制改革，持續(xù)激發(fā)企業(yè)活力，這是改革的必然要求。在實踐中，五大央企集團也非常注重市場化經營機制改革這一內容，采取了有效的舉措，形成了良好的改革成效。從改革舉措來看，五大央企集團的改革方向基本一致，都是希望通過各項改革手段，實現(xiàn)“能上能下、能進能出、能增能減”的問題。一是，在完善選人用人機制方面，實現(xiàn)“能上能下”。比如中國寶武推進子企業(yè)領導班子和領導人員“雙優(yōu)化”，逐步落實經理層法定職權。通過專業(yè)、年齡、氣質等分析，按照子公司領導班子年齡梯次合理、專業(yè)優(yōu)勢互補、班子整體功能提升的原則，把“智勇雙全”和“充滿激情”的干部選拔上來，并授予子公司一把手對其他班子成員的“組閣權”、考核權和分配權。二是，全面推行任期制和契約化管理，實現(xiàn)業(yè)績考核剛性化。比如華潤推進經理層成員任期制和契約化工作覆蓋各級子企業(yè)和經理層成員，管理人員末等調整或不勝任退出的人數占比4.7%；市場化招聘完成度100%；因考核不合格、違法違紀等主動解除（終止）員工勞動合同人數占比為2.57%左右。三是，收入分配制度改革，實現(xiàn)薪酬分配差異化。比如招商局明確二級公司工資總額增幅原則上不高于利潤總額增幅，勞動生產率行業(yè)對標調節(jié)，工資總額資源重點解決不平衡、不合理問題，對二級公司工資總額實施分類管理，將工資總額劃分為基礎額度、效益額度和戰(zhàn)略額度。四是，建立健全中長期激勵機制，完善激勵約束機制。比如華潤華潤生物醫(yī)藥核心骨干員工組成的員工持股平臺參與認購，并率先實施職業(yè)經理人制度。華潤三九、華潤江中、華潤微電子已實施股權激勵。我們聚焦國有資本投資公司改革的八大核心問題，一一分析了中國寶武、國投、招商局集團、華潤集團和中國建材在改革實踐中是如何解決上述核心問題，并形成成熟經驗與模式的。這五大央企集團之所以能夠轉正，是其自身的改革實力所致，能夠在艱難的改革過程中，積極探索和突破一些核心問題，形成改革“尖兵”，正在成為國有資本投資公司改革領域的“引領者”。
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