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傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標(biāo)。但是，只強(qiáng)調(diào)利潤會錯誤地將管理人員引向危及企業(yè)生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)，這需要管理者進(jìn)行判斷。 其管理思想的精髓可以總結(jié)為“1358”，即管理的一個定義、管理的三大任務(wù)、管理者的五項(xiàng)工作和企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域。  01 管理的一個定義 “管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。 ”在德魯克管理的定義中，他使用了一個關(guān)鍵詞：使命。 什么是使命呢？使命就是： 組織存在的原因，組織的目的； 為什么做自己所做的事情； 多年以后，你希望人們把關(guān)于組織的什么銘記在心。 關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了組織把什么結(jié)果看做有意義的，指明了該組織認(rèn)為它對整個經(jīng)濟(jì)和社會應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)。 管理的定義涉及企業(yè)的使命，而企業(yè)的使命是確定遠(yuǎn)景、優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計劃、工作安排的基礎(chǔ)，企業(yè)只有確定了使命才能取得績效。 02 管理的三大任務(wù) ?設(shè)定組織機(jī)構(gòu)的特定目標(biāo)和使命（無論是商業(yè)企業(yè)，還是醫(yī)院或大學(xué)）。 ?確保工作富有生產(chǎn)力，并且使員工有所成就，產(chǎn)生效益。 ?管理組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的社會影響和應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任。 管理的三大任務(wù)中的每一項(xiàng)都有其自身的首要性。 管理企業(yè)之所以有其首要性，是因?yàn)槠髽I(yè)是一個經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。 使工作富有成效、使員工富有所成就感之所以有其重要性，正是因?yàn)樯鐣⒉皇且粋€經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，而是仰賴管理來實(shí)現(xiàn)其基本的信念及價值。 管理企業(yè)的社會影響力之所以重要，是因?yàn)槠鞴俨粫婊畹帽绕湫纳眢w還久，而企業(yè)正是社會的一個器官。 03 管理者的五項(xiàng)工作 ?設(shè)定目標(biāo) 一個管理者首先要制定目標(biāo)，并考慮為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的行為。 例如，制定目標(biāo)是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。 制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。 ?組織 管理者要分析所需的各項(xiàng)活動、決定和關(guān)系。 他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分為各項(xiàng)可以管理的活動，又進(jìn)一步把這些活動劃分為各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。 他把這些單位和作業(yè)組合成一個組織結(jié)構(gòu)，并選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。 組織工作也要求有分析能力，因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源；但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。 培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。 ?激勵與溝通 管理者把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成一個團(tuán)隊。他做到這點(diǎn)的方法是： 通過日常的工作實(shí)踐； 通過員工關(guān)系； 通過有關(guān)報酬、安置和提升的人事決定； 通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常性的信息交流； …… 激勵和信息交流主要需要的是社會方面的技能而不是分析能力，是正直和綜合能力。在這里，正直的品格比分析能力重要得多。 ?衡量管理者建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)對整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。管理者要為每個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。 衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作。 這種標(biāo)準(zhǔn)能讓工作者對成就進(jìn)行分析、評價和解釋，把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。 衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。 常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環(huán)節(jié)。德魯克提倡應(yīng)該把衡量的結(jié)果告知當(dāng)事人。 衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用為控制工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。 ?培養(yǎng)人（包括自己） 管理者的資源是人，而人這種資源是獨(dú)一無二的，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。 用人就意味著要培養(yǎng)人，這種培養(yǎng)方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。 這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。 管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。 所謂管理者的工作，那就是所有管理者（不論他們擔(dān)任什么職能，不論其級別和地位）都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。 管理者唯有了解自己的五項(xiàng)工作，才有可能改善和提高其自身的績效。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)。 04 企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域 一個顯而易見的事實(shí)是，企業(yè)沒有目標(biāo)就無法管理，這就如同一個人如果不知道目的地，就無法去旅行。 利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標(biāo)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標(biāo)。但是，只強(qiáng)調(diào)利潤會錯誤地將管理人員引向可能危及企業(yè)生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。 管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)，這需要進(jìn)行判斷。 尋找一個目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是尋找一種無需進(jìn)行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側(cè)重點(diǎn)、堅實(shí)的事實(shí)根據(jù)、可靠的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己行動和決策的有效性，以便作出判斷。企業(yè)的這種特性決定了目標(biāo)不是單一的。 那么究竟應(yīng)該為哪些內(nèi)容設(shè)定目標(biāo)呢？ 答案只有一個：任何一個業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)。管理就是管理一系列精心制定的目標(biāo)。 德魯克認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下八個領(lǐng)域確立目標(biāo)： ?市場營銷 以出版社為例。出版社出版什么書？ 有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術(shù)、百科全書、科技、醫(yī)學(xué)、文史哲學(xué)等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。 出版社應(yīng)當(dāng)選擇出版某一類書籍（如藝術(shù)類），必須集中資源專注于藝術(shù)類圖書的出版。這是一個市場戰(zhàn)略決策。 然后要考慮的就是市場定位。 如果出版社僅要占領(lǐng)藝術(shù)書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因?yàn)?，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進(jìn)而很快就會倒閉。 相反，想要占領(lǐng)95%的市場份額也是非常危險的。因?yàn)樵跊]有競爭的情況下，出版社可能會出版質(zhì)量不高的圖書，最終可能會蒙受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。 緊接著，出版社要制定其他重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝潢、價格政策等等。 ?創(chuàng)新 每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新： 這些創(chuàng)新也許可個別稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新、社會創(chuàng)新（例如分期付款）以及管理創(chuàng)新。 產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新； 市場、消費(fèi)者行為及消費(fèi)者價值的創(chuàng)新； 制造及營銷產(chǎn)品與服務(wù)所需之各種技術(shù)與活動的創(chuàng)新。 創(chuàng)新目標(biāo)絕不會像市場營銷目標(biāo)那樣有清晰的重點(diǎn)。 在設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)時，管理階層必須先預(yù)期要達(dá)成市場營銷目標(biāo)需要哪些創(chuàng)新——依據(jù)產(chǎn)品線、現(xiàn)有市場、新市場以及服務(wù)需求。 其次，管理階層必須評估企業(yè)的所有領(lǐng)域，因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步正在產(chǎn)生。 這些預(yù)測最好能夠組織成兩部分： 其一是為最近的將來預(yù)估出相當(dāng)具體的發(fā)展，而這事實(shí)上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已； 另一個則是為較遙遠(yuǎn)的未來，將目標(biāo)放在可能的發(fā)展上。 創(chuàng)新不是發(fā)明，它是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)或社會學(xué)術(shù)語，而非技術(shù)術(shù)語。其判斷標(biāo)準(zhǔn)不是科學(xué)或技術(shù)，而是經(jīng)濟(jì)或社會環(huán)境中的一種變革。 ?人力資源 如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個合適的組織，這個組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員，也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團(tuán)隊。 馬獅公司特別注意招募、培訓(xùn)和發(fā)展管理人員，該公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者來管理女性雇員的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性員工的士氣，進(jìn)而提升了銷售額。 人力資源面對的主要挑戰(zhàn)是策劃建立一支有能力、有奉獻(xiàn)精神的高層管理團(tuán)隊，吸引年輕人，并使他們得到發(fā)展。 可以制定具體的目標(biāo)，例如，一年內(nèi)招聘30名技術(shù)人員及20名管理者。 在人力資源方面要經(jīng)常問以下3個問題： 要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？ 在人才市場上有哪些合適的人才？ 我們必須怎么做才能吸引這些人才？ ?財務(wù)資源 基于企業(yè)現(xiàn)代化擴(kuò)展的需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關(guān)于資本的長期計劃，也要考慮其他融資方式，如發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也非常重要。 每個企業(yè)都需要財務(wù)資源。 人壽保險公司可能把它稱為“投資管理”，這可能比營銷或創(chuàng)新更重要；對一個玩具批發(fā)商而言，他的問題可能是獲得一個季節(jié)性的信貸限額。然而，除非它們所需的財務(wù)資源確有保障，否則這兩家公司都難以經(jīng)營和運(yùn)作。 制定目標(biāo)而無維持經(jīng)營所需資金的計劃，就好像將烤肉放入烤爐卻不點(diǎn)火。 目前，人們太習(xí)以為常地將實(shí)物資源、物質(zhì)設(shè)施以及提供資本的目標(biāo)當(dāng)作“應(yīng)急之策”而不是看作深思熟慮的謀略。 從整體來講，管理人員只有在遇到資金麻煩時才開始操心資本的供給，但那時往往為時已晚。 一些極為重要的問題，如新的資本是否應(yīng)通過自我集資在內(nèi)部籌措，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發(fā)行股票籌措，都需要仔細(xì)思考和研究，在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應(yīng)該予以承擔(dān)。 這些問題的決策進(jìn)而導(dǎo)致形成一些重大事項(xiàng)的結(jié)論，例如價格、紅利、折舊、稅收政策等。 另外，除非事先對這些問題已經(jīng)充分考慮，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發(fā)現(xiàn)它無法為一些重大投資籌措資金。 為數(shù)甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理聲譽(yù)的大公司，由于未能全面考慮資本供給和制定資本目標(biāo)的問題，以致公司的發(fā)展受阻，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率等方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。 ?實(shí)物資源 任何一個生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實(shí)物資源，必須確保實(shí)物資源的供應(yīng)。物質(zhì)設(shè)施——廠房、機(jī)器、辦公室——都是必須的。 企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)實(shí)物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。 例如，美國一家造紙公司就制定了一個長期的植樹造林計劃，以確保公司未來能夠獲得它所需要的木材供應(yīng)。由于樹木成材需要花費(fèi)50多年時間，更新采伐的樹木意味著需承擔(dān)一筆今日投資直到2055年才能償還的資金。 鑒于公司估計紙漿和紙張的消費(fèi)將繼續(xù)急劇上揚(yáng)，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每采伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。 無論企業(yè)做什么決定，其目標(biāo)必須著眼于提供實(shí)現(xiàn)市場營銷和創(chuàng)新目標(biāo)所必須的實(shí)物資源。 同樣重要的是制定良好的設(shè)施規(guī)劃，有這種規(guī)劃的企業(yè)簡直是鳳毛麟角。 沒有幾家企業(yè)懂得何時停業(yè)整修舊的廠房，著手建設(shè)新的廠房，何時更換機(jī)器和工具，何時建造一座新的辦公樓。 使用淘汰設(shè)施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的廠房或機(jī)器可能看上去非常有利可圖，因?yàn)樵搹S房或機(jī)器被登錄為零，所以使用它們似乎不涉及任何成本。 雖然大多數(shù)管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，人們很難徹底擺脫數(shù)字花招的迷惑。 ?生產(chǎn)力 生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標(biāo)，也可以說生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實(shí)驗(yàn)。雖然這是一個缺乏準(zhǔn)確性的朦朧概念，但在缺少其他更好的可替代指標(biāo)的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個指標(biāo)來比較不同企業(yè)的績效。 傳統(tǒng)上，生產(chǎn)力被定義為每人每小時的產(chǎn)出或每臺機(jī)器每小時的產(chǎn)量，而德魯克將生產(chǎn)力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平衡”。 這個定義也沒有給我們一個容易和準(zhǔn)確的定量，但它提示了這樣一個事實(shí)：生產(chǎn)力依賴于幾個因素的結(jié)合。 生產(chǎn)力是對組織績效的真實(shí)檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。 最有用的測定標(biāo)準(zhǔn)，是產(chǎn)出的數(shù)量單位（如所制造的汽車數(shù)或醫(yī)院里的病人-床位-住院天數(shù)）與工資簿上知識工作者人數(shù)（或知識工作者的工時數(shù)或工資數(shù)）之間的比率。 用這個辦法可以測出一家公司或一個行業(yè)的競爭地位?？梢钥隙ǎ患夜?，不論其產(chǎn)品質(zhì)量在市場上的聲譽(yù)如何，若其知識工作者的生產(chǎn)力嚴(yán)重低于它的國內(nèi)外競爭對手，那它就處于一種嚴(yán)峻的競爭劣勢。 ?社會責(zé)任 社會責(zé)任是一個有爭議的問題，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主弗里德曼認(rèn)為，企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)組織，不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任，如果企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)的首要目標(biāo)——利潤最大化——將受到損害。 德魯克有不同的看法，他認(rèn)為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會影響很大，企業(yè)必須把履行社會責(zé)任作為一項(xiàng)企業(yè)目標(biāo)，德魯克的這一思想已成為一項(xiàng)新的國際標(biāo)準(zhǔn)。 ?利潤需求 利潤是衡量企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，是對企業(yè)績效的最終檢驗(yàn)。 利潤服務(wù)于以下3個重要目的： 要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？ 在人才市場上有哪些合適的人才？ 我們必須怎么做才能吸引這些人才？ |
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