設(shè)定目標時需要三種平衡；目標必須與可達成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標之間也必須平衡。同時，同一領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間以及不領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間，也都必須建立其權(quán)衡關(guān)系

    企業(yè)需要設(shè)定目標的八大領(lǐng)域

    企業(yè)需要設(shè)定目標的八大領(lǐng)域是市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務(wù)資源、實物資源、生產(chǎn)力、社會責任以及利潤需求。

    一個顯而易見的事實是，企業(yè)沒有目標就無法管理，這就如同一個人如果不知道目的地，就無法去旅行。利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標。傳統(tǒng)的觀點認為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標。

    但是，只強調(diào)利潤會錯誤地將管理人員引向可能危及企業(yè)生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。他們可能會推銷最易銷售的產(chǎn)品而忽視明日市場的產(chǎn)品，或者削減研發(fā)、市場推廣和其他投資，或者不再撥出任何資本開支來擴大已有的投資資本基礎(chǔ)，因為企業(yè)利潤是對照這一基礎(chǔ)計算的。由此產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)設(shè)備老化。

    例如，某煉油設(shè)備制造商通過出售老式設(shè)備的零配件而獲得利潤。該公司在相當一段時間里沒有遇到市場競爭，因為其競爭對手正在研制新型設(shè)備。當新設(shè)備剛一上市，老式零配件的銷售額一落千丈。這家煉油設(shè)備制造商由于沒有新型設(shè)備提供給客戶，不得不宣布破產(chǎn)。

    管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標，這需要進行判斷。尋找一個目標實質(zhì)上是尋找一種無需進行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側(cè)重點、堅實的事實根據(jù)、可靠的標準來衡量自己行動和決策的有效性，以便作出判斷。企業(yè)的這種特性決定了目標不是單一的。

    那么究竟應(yīng)該為哪些內(nèi)容設(shè)定目標呢？答案只有一個：任何一個業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標。管理就是管理一系列精心制定的目標。

    企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標。在確定目標時，我們都應(yīng)當問下面這個問題：我們的事業(yè)應(yīng)當是什么？這個問題很重要，但卻不容易回答。美國貝爾公司就以一種全新的思路確定企業(yè)的目標，他們認為，"我們的事業(yè)是服務(wù)。"

    企業(yè)的目標應(yīng)滿足以下要求：

    第一，企業(yè)要確定自己所進入的領(lǐng)域，并提出實現(xiàn)任務(wù)的綱領(lǐng)性指南。目標是實現(xiàn)使命的行為承諾，也是衡量績效的標準。目標代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略。

    第二，企業(yè)應(yīng)將自己有限的資源集中在所確定的領(lǐng)域。如果同時做太多事情，到頭來必將一事無成。專注是企業(yè)的基本法則。換言之，如果企業(yè)專注于所確定的領(lǐng)域，成功還是有可能的。

    第三，應(yīng)當在所選擇的領(lǐng)域里樹立目標并衡量績效。

    第四，任何單一的目標都會誤導企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當重視幾個重要方面的發(fā)展，其目標應(yīng)當與這幾個重要方面相關(guān)。

    第五，企業(yè)的目標應(yīng)當與企業(yè)的生存與發(fā)展緊密相連。

    企業(yè)首先必須能夠創(chuàng)造顧客，因此需要市場營銷目標；企業(yè)必須能夠創(chuàng)新，否則競爭者就會超前，所以需要創(chuàng)新目標；所有企業(yè)都依賴經(jīng)濟學家所謂的三個生產(chǎn)要素：人力資源、財務(wù)資源、實物資源，因此必須有資源供應(yīng)、利用與開發(fā)的目標；企業(yè)如要生存，就必須有效地利用資源，資源的生產(chǎn)力也必須提升，因此需要有生產(chǎn)力目標；由于企業(yè)生存于社會，必須承擔社會責任，所以需要有企業(yè)社會責任的目標。

    最后，需要有利潤，否則沒有一個目標能夠?qū)崿F(xiàn)。這些目標都需要投入，也就是都需要成本，這只能來自企業(yè)的利潤。它們也都有風險，所以，它們都需要利潤來抵銷可能虧損的風險。利潤不是目標，而是必備條件。

    德魯克認為，企業(yè)應(yīng)當在以下八個領(lǐng)域確立目標：

    市場營銷

    以出版社為例。出版社出版什么書？有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術(shù)、百科全書、科技、醫(yī)學、文史哲學等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應(yīng)當選擇出版某一類書籍，如藝術(shù)類。出版社必須集中資源專注于藝術(shù)類圖書的出版。這是一個市場戰(zhàn)略決策。

    然后要考慮的就是市場定位。如果出版社僅要占領(lǐng)藝術(shù)書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而很快就會倒閉。相反，想要占領(lǐng)95%的市場份額也是非常危險的。因為在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質(zhì)量不高的圖書，最終可能會蒙受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。

    緊接著，出版社要制定其他重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝潢、價格政策等等。

    創(chuàng)新

    每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新；市場、消費者行為及消費者價值的創(chuàng)新；制造及營銷產(chǎn)品與服務(wù)所需之各種技術(shù)與活動的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新也許可個別稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新、社會創(chuàng)新（例如分期付款）以及管理創(chuàng)新。

    創(chuàng)新目標絕不會像市場營銷目標那樣有清晰的重點。在設(shè)定創(chuàng)新目標時，管理階層必須先預(yù)期要達成市場營銷目標需要哪些創(chuàng)新--依據(jù)產(chǎn)品線、現(xiàn)有市場、新市場以及服務(wù)需求。其次，管理階層必須評估企業(yè)的所有領(lǐng)域，因為技術(shù)進步正在產(chǎn)生。這些預(yù)測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來預(yù)估出相當具體的發(fā)展，而這事實上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已；另一個則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發(fā)展上。

    雖然創(chuàng)新目標不像市場營銷目標那么明顯，但創(chuàng)新目標仍然必須力求具體化和數(shù)量化。例如：美國3M公司制定的創(chuàng)新目標是：每個業(yè)務(wù)單位銷售額中30%必須來自過去4年推出的新產(chǎn)品。為此，3M公司允許員工可以使用15%的工作時間進行創(chuàng)新。另外，技術(shù)人員可以使用3M創(chuàng)新資金，它為不能通過正規(guī)渠道獲得資助的創(chuàng)新項目提供公司資金。

    創(chuàng)新不是發(fā)明，它是一個經(jīng)濟學或社會學術(shù)語，而非技術(shù)術(shù)語。其判斷標準不是科學或技術(shù)，而是經(jīng)濟或社會環(huán)境中的一種變革。

    創(chuàng)新是使用發(fā)明為客戶帶來益處的一種實踐。發(fā)明是實驗室里的事情，而創(chuàng)新則是發(fā)生在企業(yè)和市場里的事情。蒸汽機的發(fā)明是技術(shù)成就，而建造鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新。

    人力資源

    如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員，也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募、培訓和發(fā)展管理人員，該公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者來管理女性雇員的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性員工的士氣，進而提升了銷售額。

    人力資源面對的主要挑戰(zhàn)是策劃建立一支有能力、有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人，并使他們得到發(fā)展。可以制定具體的目標，例如，一年內(nèi)招聘30名技術(shù)人員及20名管理者。在人力資源方面要經(jīng)常問以下3個問題："要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？在人才市場上有哪些合適的人才？我們必須怎么做才能吸引這些人才？"

    財務(wù)資源

    基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴展的需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關(guān)于資本的長期計劃，也要考慮其他融資方式，如發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也非常重要。

    每個企業(yè)都需要財務(wù)資源。人壽保險公司可能把它稱為"投資管理"，這可能比營銷或創(chuàng)新更重要。對一個玩具批發(fā)商而言，他的問題可能是獲得一個季節(jié)性的信貸限額。然而，除非它們所需的財務(wù)資源確有保障，否則這兩家公司都難以經(jīng)營和運作。制定目標而無維持經(jīng)營所需資金的計劃，就好像將烤肉放入烤爐卻不點火。目前，人們太習以為常地將實物資源、物質(zhì)設(shè)施以及提供資本的目標當作"應(yīng)急之策"而不是看作深思熟慮的謀略。

    從整體來講，管理人員只有在遇到資金麻煩時才開始操心資本的供給，但那時往往為時已晚。一些極為重要的問題，如新的資本是否應(yīng)通過自我集資在內(nèi)部籌措，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發(fā)行股票籌措，都需要仔細思考和研究，在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應(yīng)該予以承擔。這些問題的決策進而導致形成一些重大事項的結(jié)論，例如價格、紅利、折舊、稅收政策等。另外，除非事先對這些問題已經(jīng)充分考慮，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發(fā)現(xiàn)它無法為一些重大投資籌措資金。為數(shù)甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理聲譽的大公司，由于未能全面考慮資本供給和制定資本目標的問題，以致公司的發(fā)展受阻，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率等方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。

    實物資源

    任何一個生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應(yīng)。物質(zhì)設(shè)施--廠房、機器、辦公室--都是必須的。企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。例如，美國一家造紙公司就制定了一個長期的植樹造林計劃，以確保公司未來能夠獲得它所需要的木材供應(yīng)。由于樹木成材需要花費50多年時間，更新采伐的樹木意味著需承擔一筆今日投資直到2055年才能償還的資金。鑒于公司估計紙漿和紙張的消費將繼續(xù)急劇上揚，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每采伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。

    無論企業(yè)做什么決定，其目標必須著眼于提供實現(xiàn)市場營銷和創(chuàng)新目標所必須的實物資源。

    同樣重要的是制定良好的設(shè)施規(guī)劃，有這種規(guī)劃的企業(yè)簡直是鳳毛麟角。沒有幾家企業(yè)懂得何時停業(yè)整修舊的廠房，著手建設(shè)新的廠房，何時更換機器和工具，何時建造一座新的辦公樓。使用淘汰的設(shè)施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的廠房或機器可能看上去非常有利可圖，因為該廠房或機器被登錄為零，所以使用它們似乎不涉及任何成本。雖然大多數(shù)管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，人們很難徹底擺脫數(shù)字花招的迷惑。

    顯然，設(shè)施配置不足或設(shè)施配置過頭都是極其危險的，對有形設(shè)施來說，臨時拼湊就更不可能了，必須按計劃配置。幸運的是，現(xiàn)在我們已經(jīng)擁有相關(guān)的一些分析工具，主要是由哥倫比亞大學企業(yè)經(jīng)濟學家喬爾·迪安創(chuàng)立的。這些工具十分簡便，可使每個企業(yè)（無論是大企業(yè)還是小企業(yè)）決定為實現(xiàn)企業(yè)的基本目的都需要哪些有形的設(shè)施和設(shè)備，并且對這些設(shè)備做出規(guī)劃。

    當然，這需要做資本預(yù)算。而這又提出一個問題：我們需要多少資本，資本的形式是什么以及資本來自何方？

    人壽保險公司制定資本目標已有相當長的歷史了，他們知道每年必須獲得一定數(shù)額的資金用以支付索賠，而且這筆資金必須來自于他們投資準備金的收益。因而，他們制定出從這些投資中獲取某種最低限度的投資回報率的計劃。誠然，在人壽保險公司，"利潤"實質(zhì)上只是投資收益超出公司所計劃的最低限度的投資回報的盈余部分。

    生產(chǎn)力

    生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標，也可以說生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實驗。雖然這是一個缺乏準確性的朦朧概念，但在缺少其他更好的可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個指標來比較不同企業(yè)的績效。

    傳統(tǒng)上，生產(chǎn)力被定義為每人每小時的產(chǎn)出或每臺機器每小時的產(chǎn)量，而德魯克將生產(chǎn)力定義為"所有生產(chǎn)因素之間的平衡"。這個定義也沒有給我們一個容易和準確的定量，但它提示了這樣一個事實，即：生產(chǎn)力依賴于幾個因素的結(jié)合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業(yè)這個案例的。

    因為造紙技術(shù)的進步，現(xiàn)代造紙設(shè)備得以高速運轉(zhuǎn)，每臺機器每個人的生產(chǎn)力都得到了迅速提高。但是，銷售額非常高，而利潤卻在下降，因為建造紙廠的成本非常高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力在下降。例如，早期1美元的投資足以產(chǎn)生1美元的紙張銷售，而現(xiàn)在3美元的資本投資只產(chǎn)生1美元的銷售。

    生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。英國馬獅公司發(fā)明了一個簡單實用的衡量指標--商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價值，它的計算也一目了然。

    最有用的測定標準，是產(chǎn)出的數(shù)量單位（如所制造的汽車數(shù)或醫(yī)院里的病人-床位-住院天數(shù)）與工資簿上知識工作者人數(shù)（或知識工作者的工時數(shù)或工資數(shù)）之間的比率。用這個辦法可以測出一家公司或一個行業(yè)的競爭地位?？梢钥隙?，一家公司，不論其產(chǎn)品質(zhì)量在市場上的聲譽如何，若其知識工作者的生產(chǎn)力嚴重低于它的國內(nèi)外競爭對手，那它就處于一種嚴峻的競爭劣勢。

    這個比率使得我們能進一步確定知識工作者生產(chǎn)力低的原因。除了產(chǎn)出與知識工作者總?cè)藬?shù)之間的比率外，我們通常還能測定總產(chǎn)出與知識工作者中某一團體人數(shù)之間的比率。這一比率可以顯示我們能做出多少改進。它并不產(chǎn)生一個絕對的、理想的數(shù)字，而是將一個組織與另一個競爭組織相比較?？梢钥隙?，一個公司能做到的事，另一個公司，不說做得更好，也總是能努力去做，并可望做到。

    最后，這項測定告訴我們，一個公司或一個行業(yè)不是在提高其知識工作者的生產(chǎn)力，就是在喪失其地盤與競爭地位。

    有三個非常有用的指標能進一步測定知識工作者的生產(chǎn)力。第一個指標是，成功開發(fā)出一種新產(chǎn)品或服務(wù)，并將其投放市場所需的時間長度。這一指標是決定企業(yè)能否在競爭市場上取得成功的最重要的一個因素。過去10～15年里，美國企業(yè)（尤其是制造業(yè)）在這一指標上的績效嚴重下降。這一指標也是最易獲得的測定我們最寶貴的資源，即知識工作者實際工作效率的標準。

    第二個指標與第一個密切相關(guān)，是在某一給定時間內(nèi)，引入成功的新產(chǎn)品與新服務(wù)的數(shù)目，尤其是和國內(nèi)外競爭對手相比的情況。這也是測定知識工作者生產(chǎn)力的指標。

    第三個指標是某一給定的產(chǎn)出所需的輔助工作人員的人數(shù)，尤其是管理層次的數(shù)目。理想的狀況是，這兩者，尤其是管理的層次數(shù)，都完全不隨生產(chǎn)量一起上升。在現(xiàn)代機構(gòu)中，這兩者或許還應(yīng)該下降，因為在現(xiàn)代機構(gòu)中存在"規(guī)模信息經(jīng)濟"，就如同制造業(yè)中存在"規(guī)模經(jīng)濟"一樣。但是，倘若工作人員與管理層次的增加同產(chǎn)出的增加一樣快（且不說比之更快），那么企業(yè)就沒有管理好它的知識工作者的生產(chǎn)力，不久必將喪失競爭力。

    社會責任

    社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經(jīng)濟學得主弗里德曼認為，企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，不應(yīng)當承擔社會責任。如果企業(yè)承擔社會責任，企業(yè)的首要目標--利潤最大化--將受到損害。德魯克有不同的看法，他認為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會影響很大，企業(yè)必須把履行社會責任作為一項企業(yè)目標，德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。

    1997年8月，美國制定了企業(yè)社會責任的國際標準，即SA8000。這是全球第一個關(guān)于企業(yè)社會責任的國際標準，其內(nèi)容主要涉及人權(quán)和勞工權(quán)益問題，包括：公司不能雇用童工；公司雇用員工時不應(yīng)要求員工交納押金或身份證；公司提供安全、健康的工作環(huán)境；公司不能支持使用體罰、心理壓迫和言語上的侮辱；公司不能要求工人每周工作時間超過48小時，每7天應(yīng)至少允許工人休息一天，加班時間每周不超過12小時，加班應(yīng)付加班費等。

    1999年1月，在瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，聯(lián)合國秘書長安南提出了《全球協(xié)議》，并于2000年7月在聯(lián)合國總部正式啟動，該協(xié)議號召公司遵守人權(quán)、勞工標準和環(huán)境方面的九項基本原則。SA8000體系認證和《全球協(xié)議》均已在全球范圍內(nèi)推進，對企業(yè)發(fā)展和全球貿(mào)易將會產(chǎn)生愈來愈大的影響。

    利潤需求

    任何企業(yè)沒有利潤都無法生存。利潤是衡量企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，是對企業(yè)績效的最終檢驗。利潤服務(wù)于以下3個重要目的：

    首先，利潤是檢驗企業(yè)是否健康的標準。長期不盈利的企業(yè)注定會滅亡；第二，利潤能規(guī)避企業(yè)活動中的風險。商業(yè)環(huán)境變化多端，企業(yè)只有儲備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)起伏的波動；第三，利潤提供新崗位、新設(shè)備和新廠房所需要的資金。經(jīng)濟是通過資本的積累和資金的回報而發(fā)展的。

    企業(yè)必須決定它在一段時期里的利潤的最低需求。利潤的這三種功能沒有一種與經(jīng)濟學家的利潤最大化有關(guān)。所有這三種功能的確是"最低限度"的概念--企業(yè)生存和興旺所需的最低限度的利潤。

    找出這個最低限度的最簡單的方法是注重利潤三個功能中的最后一個：獲得新資金的手段。確定所需的利潤率是很容易的，它是資本市場對所要求的融資種類的利率。在自我籌措資金的情況下，必須取得足夠的利潤，產(chǎn)生出企業(yè)現(xiàn)有資金按資本市場利率應(yīng)得的投資回報率，并且創(chuàng)造出所需的額外的資金。

    今日美國企業(yè)所實行的大多數(shù)創(chuàng)利目標正是基于這個基礎(chǔ)形成的。"我們爭取25%的稅前投資回報率"，這是會計師的一種簡略的表述方法，意思是：25%的稅前投資回報率是我們對所需資金要求的最低限額。這是我們所需要的數(shù)額，也是我們愿意支付的成本。

    這是一個理性的目標，也是一個巨大的進步，將被越來越多的企業(yè)所采納。通過一些簡單但重要的提煉，它將會更具有實用性。首先，盈利性必須包括時間因素。除非我們知道等多少年后我們有望得到利潤，否則這種盈利性毫無意義可言，并且會產(chǎn)生誤導。因此，我們表述預(yù)期的總利潤應(yīng)將投資期的收益折成現(xiàn)金的現(xiàn)值，而不是將預(yù)期的總利潤視為年投資回報率。這是在計算債券或類似證券的投資回報率時，資本市場運作的方法。畢竟，所有計算利潤的方法都基于資本市場的考慮。

    其次，我們應(yīng)該始終將投資回報率看作是好年頭與差年頭總和的平均值，企業(yè)也許確實需要25%的稅前利潤，但是，如果25%的稅前利潤是在好年頭獲得的，那么，在整個投資期內(nèi)就不可能獲得這樣高的利潤。為了在12年期間平均獲得25%的投資回報率，就可能需要在好的年頭獲得40%的投資回報率。為了取得所需的平均投資回報率，我們必須知道實際需要獲得多大的回報。

    德魯克關(guān)于企業(yè)的八大目標的闡述得到了美國主流媒體的認可。美國《財富》雜志繼《財富》"500強"的評選后，又評選了"美國最受尊敬的公司"，評價指標包括：創(chuàng)新、管理質(zhì)量、員工素質(zhì)、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、長期投資價值、財務(wù)狀況、社會責任感以及公司資產(chǎn)運用。

    這項評選活動旨在鼓勵企業(yè)在以上8個方面都能平衡發(fā)展，而不是只在企業(yè)的規(guī)模上一比高低。此外，《財富》評選的"全球最受尊敬的公司"的評價指標包括：創(chuàng)新、公司資產(chǎn)使用、全球化程度、質(zhì)量管理、員工才干、財務(wù)可靠性、長期投資價值、社會責任感和產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。

    從2001年起，北大案例中心聯(lián)合舉辦"中國最受尊敬企業(yè)"的評選，其評價指標包括：人力資源、財務(wù)能力、社會責任感、公司形象、領(lǐng)導、管理質(zhì)量、發(fā)展?jié)摿Α?chuàng)新能力、國際競爭力和對中國的長期承諾。

    以上這3個評選活動都是基于德魯克在1954年提出的企業(yè)設(shè)立目標的八大領(lǐng)域而設(shè)計的評價指標。由此可見，德魯克的管理思想在許多領(lǐng)域深刻地影響著全球的企業(yè)。

    1358的積極效用 

    德魯克的1358涵蓋了管理的定義、管理的任務(wù)、管理者的工作和企業(yè)的目標，從四個不同的緯度透視管理。

    管理的定義涉及企業(yè)的使命，而企業(yè)的使命是確定遠景、優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計劃、工作安排的基礎(chǔ)，企業(yè)只有確定了使命才能取得績效。

    管理的三大任務(wù)中的每一項都有其自身的重要性。管理企業(yè)之所以重要，是因為企業(yè)是一個經(jīng)濟機構(gòu)；然而，使工作富有成效、使員工富有成就感之所以重要，正是因為社會并不是一個經(jīng)濟機構(gòu)，而是依賴管理來實現(xiàn)其基本的信念及價值；管理企業(yè)的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效力的身體還久，而企業(yè)正是社會的一個器官。

    所謂管理者的工作，就是所有管理者，不論他們擔任什么職能，不論其級別和地位，都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五項工作，才有可能改善和提高自身的績效。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標，這需要進行判斷。

    尋找一個目標實質(zhì)上是尋找一種無需進行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，正是由于企業(yè)的這種特性，才使得這樣做需要有多項目標。設(shè)定目標時需要三種平衡：目標必須與可達成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標之間也必須平衡。同時，同一領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間以及不同領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間，也都必須建立其權(quán)衡關(guān)系。

    在本文結(jié)束之前，我真切地希望"德魯克的1358"能為提高中國管理者的管理素質(zhì)和管理能力盡一點微薄之力。管理者的素質(zhì)和工作狀況決定著企業(yè)的成敗，甚至決定著企業(yè)的生存。因為管理人員的素質(zhì)和工作能力是企業(yè)在競爭的經(jīng)濟中唯一能夠擁有的有效的優(yōu)勢。德魯克的管理思想在過去60年來對西方的社會和經(jīng)濟的發(fā)展起到過重要的作用，他的管理思想影響了一代又一代的西方管理者以及日本管理者，我真誠地希望德魯克的管理思想能為中國的騰飛閃爍其應(yīng)有的靈光。