招行以零售為主要目標的一次轉(zhuǎn)型，肇始于2003年的融資風波，構(gòu)思于2004年的香港之行，2005年正式啟動，至2008年終于修得正果。此后至今，仍惠及招行、引領(lǐng)行業(yè)。

來源：零售新邏輯

作者：秦季章

原標題：一場風波催生零售轉(zhuǎn)型

如今的招行如日東升，資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力開始超越國有行，市值在國內(nèi)銀行中躋身前三，品牌價值排全球銀行前十，四射的光芒日益耀眼。一家股份制銀行為何有如此榮光？業(yè)內(nèi)公認，應該歸功于招行十幾年前開始的零售轉(zhuǎn)型。

對于這場招行史上最重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一般會讓人聯(lián)想這樣的戲碼：管理層高瞻遠矚、力排眾議，國際咨詢顧問引經(jīng)據(jù)典、鼎力相助，干部員工消極抵觸、一朝醒悟……

很遺憾，都不是，一切源于一場出乎意料的風波。

資本市場潑來的冷水

2002年3月，一片喝彩聲中，招行在上交所成功上市，募集資金100多億，資本充足率超過17%。資本足，一方面底氣足，另一方面回報壓力大，于是開足馬力放貸款——當時國內(nèi)銀行收入90%以上靠存貸利差。

接近年底，猛地發(fā)現(xiàn)，資本充足率陡然下降至13%點多。香港金管局時任總裁任志剛的簽名信接踵而至。信中說，我們注意到貴行的資本充足率正在快速下降，這一趨勢如果延續(xù)下去，將接近我們10%的監(jiān)管紅線，提醒貴行關(guān)注并采取必要應對措施。

香港金管局之所以管轄到招行，是因為招行上市后即在香港設(shè)立了分行。對招行而言，香港不僅是國際化市場，而且毗鄰深圳，還是大股東招商局總部所在地，因此，是國際化最理想的“橋頭堡”。招行很早就在香港設(shè)立了代表處，上市前就想升格為分行，但由于資本充足率不達標而未獲批——當時內(nèi)陸實行的是簡單的8%的監(jiān)管要求，香港標準折算過來至少要到10%。

面對警報，招行沒有覺得有多為難。招行上市獲得如潮好評，由此認為未來通過資本市場補充資本應該比較容易。有俏皮話：招行品牌形象這么好，盈利能力這么強，要是增發(fā)股票，不得排隊呀？不久，管理層、董事會輕松商定增發(fā)100億可轉(zhuǎn)債，應對資本充足率的下降，并等著市場熱捧。

沒想到，一盆冷水迎面潑來。當時市場容量小，100億算大盤，且市場不景氣，招行增發(fā)消息一公布，不僅自己股票，整個行情都變綠，市場上頓時響起一片罵聲。在2003年年初招行股東大會上，多家基金公司攜媒體記者現(xiàn)場發(fā)難，宣讀事先擬好的聲明：我們雖然無力阻止大股東通過融資方案，但我們?nèi)砸硇」蓶|嚴正抗議，并要求對方案作出修改。隨后，媒體炒作發(fā)酵，招行的主要領(lǐng)導被罵聲包圍，正好出國公干“躲罵”；我作為新聞發(fā)言人，焦頭爛額四處滅火。后來，通過適當調(diào)整融資方案，與投資者反復溝通，加之市場好轉(zhuǎn)，罵聲終于得以平息。

百億可轉(zhuǎn)債風波，出其不意，來勢兇猛，促使招行董事會和管理層反思。大家認識到，資本市場的邏輯和原來想象的并不同：不是你想融資就能融資，哪怕你是優(yōu)等生。所以，原以為上市后就能解決的資本困境難題，仍擺在面前，資本仍舊就是制約發(fā)展的最大瓶頸。 

路在何方？時任董事長在招行2004年中工作會議上接見與會代表時，一針見血地指出：招行剛上市就要融資，而招行一融資，招商局作為大股東只有兩條路選擇，一是掏錢，二是攤薄。但坦率說，招商局一不想掏錢，二不想攤薄。是不是不講理？不是?？纯磭H銀行，不是這樣的呀——融完資放貸款，放完貸款再融資。招行不是志在與國際接軌嗎？能不能在資本消耗上率先學學國際銀行，遠的不說，近的可以學學香港的銀行。 

這段話是招行走上零售轉(zhuǎn)型的開端。就這樣，一場風波引出了一段話，一段話催生了一次轉(zhuǎn)型——不僅僅是對招行，對整個中國銀行業(yè)，都具有深遠歷史意義的銀行經(jīng)營發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在香港找到了偶像

2004年8月，領(lǐng)導帶隊去香港銀行業(yè)考察，我是隨同人員之一。我們先考察了渣打銀行、匯豐銀行，之后來到恒生銀行。 

恒生銀行時任CEO鄭海泉先生親自出面交流。他是香港最著名的銀行家之一，1978年從匯豐銀行財務部起步，一路高升至匯豐銀行首席經(jīng)濟學家、總經(jīng)理，1998年調(diào)任恒生銀行副董事長兼行政總裁。2005年回到匯豐銀行擔任主席，成為匯豐銀行創(chuàng)立139年來首位擔任此職務的華人，也是匯豐集團內(nèi)職位最高的華人。更加讓人欽佩的是他的勵志故事，出生于水果小販之家，3歲時患上小兒麻痹癥。 

鄭先生介紹，恒生銀行過去5年資產(chǎn)沒有增長，但盈利翻了一番！我們眼前一亮：資產(chǎn)不增長，意味著資本消耗少；盈利翻番，意味著內(nèi)生資本多。不用融資，照樣盈利，而且資本充足率還增長。如果招行能變成這個樣子，那不就沒有資本和融資的煩惱了嗎？股東能不喜歡嗎？那時候的恒生資產(chǎn)規(guī)模和招行不相上下，簡直就是為招行定制的偶像啊！

怎樣做到的？鄭先生和他的同事給我們做了詳盡的介紹，給我們印象最深刻的是三個50%：

1、零售業(yè)務占比超過50%

零售業(yè)務占比超過50%。以傳統(tǒng)的存貸款指標而論，恒生銀行儲蓄存款占全部存款、個貸貸款占全部貸款的比重都超過一半，而招行當時才10%左右。在國內(nèi)股份制銀行中領(lǐng)先，但與恒生銀行一比，差距巨大。

2、非息收入占比超過50%

恒生銀行的非息收入在全部營業(yè)凈收入的比重超過一半，主要來自零售業(yè)務結(jié)算、代銷等產(chǎn)生的手續(xù)費或傭金收入。內(nèi)陸銀行將非息收入稱作中間業(yè)務收入，占比普遍較低，招行當時不到10%。

3、中小企業(yè)業(yè)務占比超過50%

恒生銀行過去也和內(nèi)陸銀行一樣，貸款等業(yè)務以大企業(yè)和政府項目為主，后來由于利率市場化的推動，中小企業(yè)占比提升至一半以上。招行風險偏好低，中小企業(yè)業(yè)務比重同樣不到10%，明顯低于其他股份制銀行。

這三個50%，是恒生銀行得以實現(xiàn)低資本消耗、高盈利水平的關(guān)鍵所在。零售業(yè)務和非息收入資本占用少，有的零資本消耗；許多業(yè)務銀行主導定價，收益率包括個人貸款收益率都相對較高。中小企業(yè)業(yè)務雖然資本消耗較高，但其貸款定價大大高于大企業(yè)和政府項目，所以資本回報也要高得多。 

與恒生銀行的這次交流，無形中指明了招行未來轉(zhuǎn)型的三大方向，即零售業(yè)務、非息收入、中小企業(yè)。這是偶然還是必然？既偶然，又必然——去恒生銀行是偶然，朝著三大方向轉(zhuǎn)型是必然。

我曾經(jīng)自問：如果沒有這趟恒生銀行之旅，招行會不會走上后來的轉(zhuǎn)型之路？會的，一定會的。因為招行是一個不甘于平庸的銀行，面對國內(nèi)銀行普遍面臨的資本約束和資本壓力，一定會憑借著初創(chuàng)時種下的“敢為天下先”的基因，大膽創(chuàng)新探索，不達目的不罷休；而破解資本困境，唯一的出路無論當時還是現(xiàn)在，都繞不開三大方向的轉(zhuǎn)型。 

后來的招行很快在規(guī)模、效益上超越了恒生銀行，如今已經(jīng)不在一個重量級了。這印證了青出藍勝于藍的規(guī)律，更是形勢比人強的結(jié)果。內(nèi)陸市場的容量與增速是香港所無法比擬的，銀行自然成長快，倒過來，恒生銀行如身在內(nèi)陸，估計發(fā)展得也不會遜色。 

飲水思源。對于堪稱為招行零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思想發(fā)源地的恒生銀行，及其當時的掌門人鄭海泉先生，我和招行的許多同事都懷有深深的敬意。

“沒飯吃”的弦外之音

管理層對香港銀行業(yè)的考察情況進行了多次交流研討，很快形成了對未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及轉(zhuǎn)型方向的共識，這就是要加快零售業(yè)務、中間業(yè)務和中小企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，盡快提高其占比，達到降低資本消耗、提高盈利水平的目的。

根據(jù)管理層的思想，我組織起草戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的報告。內(nèi)容很清晰了，就是照著恒生銀行的三個50%的目標努力，考慮到短期內(nèi)很難將三大業(yè)務占比提高到這一水平，所以沒有提出量化指標，只是明確發(fā)展的方向。對于這次轉(zhuǎn)型的名稱，最初就叫“零售轉(zhuǎn)型”，因為三項業(yè)務中，第一項零售業(yè)務當然百分百吻合，第二項中間業(yè)務也主要以零售為主，第三項中小企業(yè)業(yè)務中的小企業(yè)、小微企業(yè)（后來簡稱“兩小”）也屬于零售的范疇。 

但是，中小企業(yè)業(yè)務主體還是公司業(yè)務，用零售轉(zhuǎn)型的說法，可能會讓人理解成公司業(yè)務不需要轉(zhuǎn)型。中國文字博大精深，領(lǐng)導最終定名為“一次轉(zhuǎn)型”。不僅解決了誤解公司業(yè)務轉(zhuǎn)型的顧慮，而且還給人不斷轉(zhuǎn)型的想象，實乃高明！

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略既定，如何破冰？先營造輿論?？傂性诮髂喜宰剷拿x，召集分行一把手吹風。領(lǐng)導在會上講了面臨的資本壓力，董事會的要求，在香港銀行業(yè)的考察，管理層關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的設(shè)想，千言萬語凝成一句話：

不做零售業(yè)務沒飯吃！

這句很接地氣、讓人印象深刻的話傳回到總行，分管公司業(yè)務的副行長找到我：招行對公業(yè)務占比90%以上，現(xiàn)在主要靠公司業(yè)務吃飯；“不做零售業(yè)務沒飯吃”，領(lǐng)導口頭說說可以，別落到文字上，否則，會打擊公司條線的積極性。

到底怎么講？中國文字博大精深，領(lǐng)導巧妙運用，提出了后來招行人耳熟能詳并傳遍整個國內(nèi)銀行業(yè)的名言：

不做公司業(yè)務現(xiàn)在沒飯吃，

不做零售業(yè)務將來沒飯吃。

弦外之音，重點還是講零售業(yè)務，但沒有落下公司業(yè)務，一箭雙雕！

2004年，招行成立17年之后，一場以零售為重點的波瀾壯闊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型拉開了序幕！

戰(zhàn)略能力的試金石

2005年，招行一次轉(zhuǎn)型正式啟動。這是招行歷史上最清晰、最完整、最成功的戰(zhàn)略行動，持續(xù)至招行二次轉(zhuǎn)型開始時結(jié)束，歷時5年之久，對招行乃至整個中國銀行業(yè)都產(chǎn)生了深遠的影響，堪稱銀行業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的典范。

戰(zhàn)略事關(guān)一家銀行的長期命運，發(fā)展不起來或者曇花一現(xiàn)的銀行，根本原因都可以歸結(jié)于戰(zhàn)略缺失或戰(zhàn)略失誤。所以，戰(zhàn)略能力是一家銀行最重要的能力。然而，這一點往往為銀行管理層所忽視。

銀行作為一個嚴格監(jiān)管的特殊行業(yè)，其業(yè)務范圍有明確的邊界，經(jīng)營模式同質(zhì)化程度很高，發(fā)展戰(zhàn)略上明顯差異化和重大突破的空間較小，加之管理層因為任職資格要求基本上都有其他銀行的工作經(jīng)歷，因此，他們很容易受慣性和經(jīng)驗所左右，在戰(zhàn)略層面的深思熟慮和真知灼見不多，熱衷于提一些聽上去響亮而實質(zhì)上空虛的口號式的設(shè)想。

進一步深究，銀行的戰(zhàn)略能力確實更多地體現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行而非戰(zhàn)略制定上，所謂“一流的戰(zhàn)略加二流的執(zhí)行，不如二流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行”。戰(zhàn)略執(zhí)行能力之所以普遍薄弱，很大程度上是管理層對戰(zhàn)略的投入產(chǎn)出的規(guī)律認識不夠或者知行不一。

十余年來，國內(nèi)大大小小的銀行都曾經(jīng)作出過向零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策，并信誓旦旦地組織實施，但大多數(shù)不久就偃旗息鼓，鮮有抵達彼岸者，個中緣由正在于此。而招行成為最終勝出的佼佼者，正是因為管理層對零售業(yè)務投入產(chǎn)出的規(guī)律形成了共識，并遵循規(guī)律行事。

那么，到底零售轉(zhuǎn)型投入產(chǎn)出有哪些規(guī)律呢？招行的主要共識可以概括為“高低多慢”四個字：

1、“高”

● 資本回報高，零售業(yè)務資本消耗較低，如個人貸款可低至50%，中間業(yè)務可低至0；這意味著，同樣的資本可以做更多的業(yè)務、獲得更多的收入，進而提高資本回報率。

2、“低”

● 風險水平低，零售業(yè)務符合大數(shù)法則，風險分散，而且自然人的信譽天然高于法人，故其蘊含的風險特別是最大的信用風險相對較低，業(yè)務波動的風險也低于公司業(yè)務。

3、“多”

● 零售業(yè)務屬于資源密集型業(yè)務，需要投入很多的人財物資源，并且投向的領(lǐng)域和要素要求比較齊全，僅僅在某一個或幾個點上的投入難以見效。

4、“慢”

● 零售業(yè)務的產(chǎn)出比較慢，或者說投入周期長，投入曲線陡，產(chǎn)出曲線緩，需要足夠的耐心和定力，然而，一旦過了投入產(chǎn)出曲線的拐點，又會呈現(xiàn)產(chǎn)出的“飛輪效應”。

招行管理層對這些規(guī)律知行合一。那幾年，我執(zhí)筆起草給董事會的報告，都有一個專門的部分，以招行當時的標桿花旗銀行實施零售戰(zhàn)略時的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，請求加大對一次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略投入。董事會給了慷慨的支持：一年允許為零售條線增加上萬人，新設(shè)幾百個網(wǎng)點，成本收入接近50%，遠高于股份制銀行水平。

盡管如此，產(chǎn)出增長緩慢，仍然讓招行飽受折磨。銀行的資源是有限的，零售業(yè)務投入多，其他業(yè)務自然投入少。投入多的反而產(chǎn)出少，全行的疑慮漸生，一年、二年忍住不說，三年、四年必然忍不住。于是，從上到下，質(zhì)疑聲乃至反對聲越來越多。

這時，招行的管理層展示出了堅定的戰(zhàn)略定力，堅持到了最后的勝利——到2008年，一次轉(zhuǎn)型整整4年之后，零售業(yè)務存貸款、營收利潤的增長明顯上了一個臺階，帶動招行在全球金融危機的大背景下，當年ROE達到了28%的歷史新高水平。根據(jù)權(quán)威媒體英國《銀行家》來年的數(shù)據(jù)，在其統(tǒng)計的全球銀行中列第一位。

去年，吉林銀行曾經(jīng)邀請招行兩位已經(jīng)退休的副行長來授課。他們作為一次轉(zhuǎn)型的指揮官，回憶這一段歷程時，反復提到“痛苦”兩個字，這應該是他們當時真實的心聲。

“痛苦”，是銀行通向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的必由之路，能不能承受和化解“痛苦”，則是銀行戰(zhàn)略能力的試金石。

像工匠一樣打磨體系

談到招行零售業(yè)務強大的競爭優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)外公認的是體系化的優(yōu)勢，而不是依靠一個或幾個絕招。正因為如此，同業(yè)不容易模仿，而招行的人到了同業(yè)很多也玩不轉(zhuǎn)。

招行在一次轉(zhuǎn)型中打造的零售經(jīng)營管理體系非常復雜，過程也頗為不易。擇其要者，簡述如下：

1、打破存款膜拜

存款立行，這是銀行業(yè)的公理；零售也不例外，一直把儲蓄存款擺在絕對的首位。然而，從國外走過的路來看，為客戶創(chuàng)造更多價值的財富管理是大勢所趨。當時財富管理的排頭兵是才露尖尖角的理財，但做大理財似乎會沖擊儲蓄。爭論幾個月，最后決定順應客戶需求全力發(fā)展理財，做好儲蓄降到股份制銀行墊底的準備，將對分行的考核由儲蓄改為AUM。這是一次偉大的破冰，開啟了財富管理的新時代。此后，由理財?shù)交鸬叫磐械奖ｋU，財富管理的產(chǎn)品逐步完善，規(guī)模逐步擴大，最終成為招行笑傲江湖的財富中收的四大來源。

2、靠資產(chǎn)業(yè)務托底

財富中收含金量高，但短期內(nèi)難以上量，增加零售業(yè)務的產(chǎn)出，首先還是要靠信用卡和個貸資產(chǎn)業(yè)務。信用卡通過與臺灣中信銀行合作2年已經(jīng)奠定了良好基礎(chǔ)，而且盈利周期比預計的大大縮短，在原有軌道上加快發(fā)展即可。個貸以房貸為主，只要給貸款額度和補充隊伍，也比較容易擴大規(guī)模；雖然在房貸定價打7折的那幾年，因為擔心收益低而有過搖擺，但總體上信貸資源還是向個貸傾斜，而且將個貸審批集中到總行大大優(yōu)化了流程和風險控制。

3、舉全行之力獲客

零售業(yè)務的基礎(chǔ)是規(guī)模足夠大、質(zhì)量較高的客群，而憑零售條線自身難以迅速增加客群，所以要舉全行之力解決零售獲客難題。一方面，通過考核引導和各分行一把手親自抓，加大公私聯(lián)動力度，重點抓代發(fā)工資尤其是優(yōu)質(zhì)企業(yè)；另一方面，普遍實行全員營銷，人人都有獲客任務，各級干部帶頭。在當時同業(yè)不太重視獲客的情況下，招行依靠公司聯(lián)動和全員營銷獲取了大量優(yōu)質(zhì)客戶，奠定了零售轉(zhuǎn)型的根基。與此同時，在零售條線以外包員工和正式員工組合建立了市場外拓團隊，培育自身獲客能力。

4、收益率是硬道理

獲客特別是高端客戶，首先還是要靠高收益產(chǎn)品，招行選擇信托產(chǎn)品作為利器。那時房地產(chǎn)和政府平臺處于蓬勃發(fā)展階段，融資需求旺盛、定價高，以此為底層資產(chǎn)的信托產(chǎn)品的收益率遠高于一般固收產(chǎn)品，獲客效果立竿見影。為快速組織資產(chǎn)，繞開既有的信貸體制，總行授權(quán)零售條線、零售條線授權(quán)各分行審批，同時明確分行一把手對風險負責。幾年間，零售條線給房地產(chǎn)和政府平臺融資3000多億，沒有出現(xiàn)一筆不良，因此獲取了大量的高端客戶，并補缺公司條線，分享了房地產(chǎn)和政府平臺一去不復返的“盛宴”。

4、分層集中經(jīng)營客戶

零售盈利關(guān)鍵在經(jīng)營客戶，招行開創(chuàng)了后來引領(lǐng)行業(yè)的嶄新經(jīng)營模式。首先是分層，逐步按AUM將客群細分為基礎(chǔ)客群（5萬以下）、金卡客群（5-50萬）、金葵花客群（50-500萬）、鉆石客群（500-1000萬）、私行客群（1000-5000萬）、超高端客群（5000萬以上）。針對每個細分客群，建立專門的隊伍一對一管戶服務。同時，引進一批臺灣專家，借助其專業(yè)經(jīng)驗，按照資產(chǎn)配置的理念與流程不斷提升客群經(jīng)營尤其是鉆石以上客群經(jīng)營的能力與水平，擺脫對產(chǎn)品收益率的單純依賴，增加財富中收，實現(xiàn)客戶銀行雙贏。

5、構(gòu)建發(fā)達的大腦

傳統(tǒng)的零售主要是抓存款、放貸款，其組織模式重心在于強化一線的營銷能力。而轉(zhuǎn)型后的零售業(yè)務越來越細分和復雜，金融科技的廣泛應用穿透了總分支的層級架構(gòu)，總部能力日益成為決勝的關(guān)鍵因素。原來只需要四肢發(fā)達，現(xiàn)在則需要大腦發(fā)達。為此，招行加大了總分行零售管理資源的投入，細分了部門和崗位設(shè)置，大量增加了人員編制并配置精兵強將，對于手機銀行等線上渠道更是實行總部一體化運營?？冃Э己恕⑿匠攴峙?、人員調(diào)配、干部選拔、品牌營銷、服務管理等等，都由總分行零售條線主導。

通過零售轉(zhuǎn)型構(gòu)建的新零售經(jīng)營管理體系，遠非以上幾個方面，但這些是改革創(chuàng)新最重要的突破口。

招行之所以能夠成功地打造如此龐雜精密的體系，并形成難以復制的核心競爭力，關(guān)鍵在于全行上下都信奉并踐行工匠精神。不論是頂層設(shè)計還是關(guān)鍵細節(jié)，始終精益求精，直面問題，不斷創(chuàng)新迭代，幾年日積月累，終于形成領(lǐng)先的經(jīng)營管理體系。

零售轉(zhuǎn)型離不開工匠精神，這是由零售業(yè)務的特點所決定的。與公司業(yè)務、投行業(yè)務這些一直被視為高大上的業(yè)務相比，零售業(yè)務可謂“苦累細慢”——工作更苦，加班加點成常態(tài)；心理更累，指標從年頭背到年尾；頭緒更細，大事小情十分瑣碎；見效更慢，很多事長期才會有結(jié)果。所以，沒有一支像工匠一樣的隊伍，是很難做好零售的，招行很幸運聚集和培養(yǎng)了這樣一支隊伍，這是招行零售轉(zhuǎn)型得以成功的根本保障。

招行以零售為主要目標的一次轉(zhuǎn)型，肇始于2003年的融資風波，構(gòu)思于2004年的香港之行，2005年正式啟動，至2008年終于修得正果。此后至今，仍惠及招行、引領(lǐng)行業(yè)。

幸哉，招行！偉哉，招行！