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近年來，國內(nèi)城商行一直在加快趕超步伐。2016年在整個銀行業(yè)規(guī)模擴張放緩的大背景下，城商行仍然實現(xiàn)了24.5%的資產(chǎn)增速，較全國銀行業(yè)平均水平高出7.9個百分點，占全國銀行業(yè)的比重由年初的11.7%提升至年末的12.5%。然而，城商行的資產(chǎn)利潤率相比于全國銀行業(yè)平均水平低0.1個百分點，僅為0.88%，較2015年下降0.1個百分點。

而據(jù)4月底剛剛披露完的國內(nèi)上市銀行2017年一季報顯示，招商銀行（下稱“招行”）及其附屬公司一季度實現(xiàn)營業(yè)收入570.75億元，凈利潤199.77億元，分別超過了交通銀行（下稱“交行”）及其附屬公司21.9億元、6.54億元，而同期交行8.73萬億的資產(chǎn)規(guī)模，則超過招行2萬多億。這意味著招行以少于交行2萬多億的資產(chǎn)，實現(xiàn)了更多的營業(yè)收入和凈利潤。

自2014年推進以“輕型化、零售化”為核心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以來，招行主動降低對規(guī)模擴張的路徑依賴，資產(chǎn)增長速度逐步放緩，更加注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化，零售業(yè)務(wù)規(guī)模及利潤貢獻持續(xù)提升，在夯實自身在零售銀行領(lǐng)域發(fā)展優(yōu)勢的同時帶動全行實現(xiàn)更加有質(zhì)量、有效益的增長。

除了托管業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)（主要是理財）發(fā)力帶動手續(xù)費及傭金收入的持續(xù)增長外，招行零售業(yè)務(wù)的定價能力強、負債成本低，成為招行實現(xiàn)對交行盈利趕超的關(guān)鍵要素。由于季報披露的信息有限，本文以2016年報為樣本來分析招行盈利背后的驅(qū)動因素。

招行在資產(chǎn)端的優(yōu)勢并不明顯（如表1所示），生息資產(chǎn)的平均收益率略高于交行，但并不顯著，但從負債端則可以明顯看出招行的優(yōu)勢所在，其計息負債的平均成本率明顯低于交行。2016年度招行計息負債平均成本率僅為1.63%，約為交行的75%，其中，最為明顯的是招行的零售存款平均成本率僅為0.9%，不到交行的50%，這種低成本率源于招行的零售存款中，活期存款占比高。由于交行僅披露定活期零售存款余額，因此，本文按照余額口徑進行對比發(fā)現(xiàn)，在招行2016年末1.28萬億元的零售存款中，活期存款達到0.95萬億元，占比高達74%；同期，在交行1.52萬億的零售存款中，活期存款僅0.72萬億元，占比不足50%。

 ▲ 表1

零售存款活期化的特征所帶來的，是招行109.62億元的零售存款利息支出，比交行節(jié)支189.96億元。

招行在零售銀行財務(wù)業(yè)績方面的優(yōu)秀表現(xiàn)源于其先人一步的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念、源于其零售業(yè)務(wù)全方位的內(nèi)生能力體系，而這對當下零售轉(zhuǎn)型日趨緊迫的國內(nèi)城商行而言具有重要的借鑒意義。

1995年7月招行率先在深圳地區(qū)推出了集本外幣、定期活期、多儲種、多幣種、多功能服務(wù)于一身的電子貨幣卡“一卡通”?！耙豢ㄍā辈捎昧水敃r較為先進的客戶號管理方式，對儲戶的賬戶實行全面的覆蓋和系統(tǒng)管理。截止1998年末，“一卡通”累計發(fā)卡337萬張，吸存168.4億元，占招行當時儲蓄存款余額的69.9%。

'一卡通”之后，招行繼續(xù)推出信用卡、一網(wǎng)通等產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，隨著金融與科技的深度融合發(fā)展，招行又順勢而為，推出了“云按揭”、“閃電貸”、“刷臉取款”、“摩羯智投”等一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，都是在圍繞客戶，搭建符合用戶體驗的服務(wù)與產(chǎn)品體系。

可以說，招行在零售銀行財務(wù)業(yè)績方面的優(yōu)秀表現(xiàn)，不僅源于其先人一步的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念，也在于他們優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。同時，基于這兩點根本，招行零售業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、渠道、IT系統(tǒng)、營運、品牌等方面都建立了內(nèi)生能力體系，這種體系化的優(yōu)勢一旦形成，就在一定時期內(nèi)奠定其零售業(yè)務(wù)在國內(nèi)商業(yè)銀行的領(lǐng)先優(yōu)勢。

具體來說，招行的零售戰(zhàn)略有以下4大主要優(yōu)勢：

1. 清晰的戰(zhàn)略定位，帶來后期爆發(fā)性的增長。

2004年，招商銀行時任行長提出“不抓對公業(yè)務(wù)，現(xiàn)在沒飯吃；不抓零售業(yè)務(wù)，將來沒飯吃”。這一觀念在現(xiàn)在看來沒有什么特別之處，然而在十幾年前國內(nèi)商業(yè)銀行仍然以傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)為主 的發(fā)展環(huán)境下，就顯得難能可貴。

正是對商業(yè)銀行發(fā)展趨勢的準確判斷及堅定信念，此后招行一系列改革和業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，都圍繞 “零售銀行戰(zhàn)略”進行，這才有后來爆發(fā)性的增長，建立起行業(yè)領(lǐng)先地位。

2. “因您而變”的客戶服務(wù)， 積聚大量忠實客戶。

當產(chǎn)品日益同質(zhì)化，服務(wù)一定程度上成為決定零售業(yè)務(wù)競爭力的關(guān)鍵因素。一直以來，招行踐行“因您而變”的客戶服務(wù)理念，在銀行業(yè)整體服務(wù)意識“高高在上”的上世紀 90 年代，招商銀行就率先在業(yè)內(nèi)推出了網(wǎng)點供應牛奶和咖啡、 站立服務(wù)、微笑服務(wù)、面對面服務(wù)和上門服務(wù)等人性化服務(wù)，為招行積累了良好的口碑，收獲了大量忠 實客戶。

除此之外，招商銀行還構(gòu)建了 服務(wù)提供、服務(wù)支持、服務(wù)監(jiān)督三位一體的客戶服務(wù)管理體系，率先在國內(nèi)建立了“客戶滿意度指標體系”，為服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提升提供有力保障。2016 年，招行在全國網(wǎng)點推出了“感動服務(wù)場景化”項目， 從熱情接待、個性識別、最佳溫度、 等候關(guān)懷、需求預見、溫馨送別、 延伸服務(wù)及客戶獎勵 8 大“感動服務(wù)場景”出發(fā)，設(shè)計 25 項“感動服 務(wù)舉措”，進行服務(wù)管理的全面升級。

在提升服務(wù)效率與服務(wù)體驗方面，招行在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的“云按揭”， 通過綜合運用大數(shù)據(jù)、評分卡、決策引擎、移動作業(yè)、遠程傳輸、信貸工廠等金融科技技術(shù)，實現(xiàn) 5 分鐘預審、20 分鐘報件、24 小時審結(jié)， 極大地提升工作效率，顯著改善購房者與開發(fā)商的服務(wù)體驗。2016 年 8 月，招商銀行零售貸款業(yè)務(wù)首次突破萬億大關(guān)，當年住房貸款累計投放超 3000 億元，其中約 9 成的 貸款均通過“云按揭”實現(xiàn)。

3.“一小一輕”的渠道建設(shè)，移動優(yōu)先。

招行活期存款中的70%來源于代發(fā)、支付結(jié)算等資金沉淀，因此，渠道建設(shè)在招行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中占據(jù)重要位置。分析近幾年招行的渠道建設(shè)特點，突出體現(xiàn)為“一小一輕”。

“一小”體現(xiàn)在物理網(wǎng)點，即招行從“大而全”轉(zhuǎn)向“小而密”，興建零售專業(yè)支行及社區(qū)/小微支行。以2014年為例，招行當年零售專業(yè)支行及社區(qū)/小微支行新建506家，占當年招行新建網(wǎng)點總量的85.6%；與此同時，招行于2015年下半年啟動“未來網(wǎng)點”試點，在廣州、南京、無錫、大連開設(shè)四家，推進以可視柜臺為核心的無實體柜員簡易支行新模式。

“一輕”則體現(xiàn)在電子渠道建設(shè)上，招行聚焦移動優(yōu)先策略，積極擁抱金融科技，通過科技推動零售業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出曲線發(fā)生變化。2016年，招行App5.0正式上線，以智能化、融合服務(wù)、金融自場景為核心理念，并陸續(xù)推出摩羯智投、收支記錄、收益報告和生物識別四大金融科技功能，實現(xiàn)銀行業(yè)“線上 線下”、“人 機器”的融合服務(wù)新模式，構(gòu)建售前、售中、售后完整投資服務(wù)鏈條。

而且，其中“一網(wǎng)通”支付則融合了當前互聯(lián)網(wǎng)金融開放共享、互利協(xié)作的精神，開放他行客戶注冊，并積極借鑒互聯(lián)網(wǎng)支付平臺在操作流程、客戶體驗環(huán)節(jié)先進經(jīng)驗，讓客戶得到銀行交易安全保障的同時，可以體驗到更加簡單、快捷的支付流程?！耙痪W(wǎng)通”推出半年即得到市場高度認可，簽約合作商戶超900家，其中不乏行業(yè)龍頭、大型知名電商，在衣食住行、娛樂、醫(yī)療、教育等行業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)快速滲透。

招行“移動優(yōu)先”戰(zhàn)略，在更好地滿足客戶服務(wù)需求的同時，也帶動了零售成本收入比的有效下降——2016年招行零售成本收入比為34.16%，同比下降1.48個百分點。

4.先進的管理體系，構(gòu)建突出的競爭優(yōu)勢。

考核是業(yè)務(wù)發(fā)展的“指揮棒”，招商銀行在考核的管理體系上，弱化了對儲蓄存款的單一指標考核，轉(zhuǎn)向管理客戶金融資產(chǎn)，即AUM的考核（包括客戶在銀行的存款、購買的理財、基金、保險、國債、第三方存管等綜合資產(chǎn)）。

弱化存款考核，并不意味著存款不重要，儲蓄存款作為低成本資金來源，在招行零售業(yè)務(wù)中占據(jù)著重要地位，正如前文分析的那樣，正是招行低成本的儲蓄存款成就了招行遠低于同業(yè)的計息付債成本率。

招行這一考核理念變化的背后，是客戶金融資產(chǎn)與存款之間的轉(zhuǎn)化。即招行通過財富產(chǎn)品的銷售，幫助客戶實現(xiàn)資產(chǎn)的保值、增值，而這些產(chǎn)品到期后，資金沉淀到賬戶上自然形成存款，而且絕大多數(shù)是低成本的活期存款。這就實現(xiàn)零售客戶資產(chǎn)與存款的均衡增長，達到客戶資產(chǎn)增值與銀行獲取沉淀資金的“雙贏”格局。

在考核轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，招行將網(wǎng)點營銷人員按照管理客戶資產(chǎn)規(guī)模劃分為5萬—50萬和50萬—500萬兩個級別（500萬—1000萬以及1000萬以上的私人銀行客戶，則由分行財富管理中心統(tǒng)一管理，不在這兩個級別內(nèi)），實現(xiàn)了客戶分層級管理及差異化服務(wù)。

而在頂層組織架構(gòu)設(shè)計方面，招行在總行成立了零售金融總部，并按照客群、產(chǎn)品和渠道三個維度整合，下設(shè)了零售網(wǎng)絡(luò)銀行部、財富管理部、私人銀行部、零售信貸部、零售基礎(chǔ)客戶部（養(yǎng)老金金融部）、信用卡中心，6個一級部門和中心。這種細分領(lǐng)域的專業(yè)化分工，大大提高了零售業(yè)務(wù)管理的精細化水平，同時也通過條線內(nèi)部的相互配合、協(xié)同作戰(zhàn)，形成了招行零售業(yè)務(wù)體系化的競爭能力、零售業(yè)務(wù)價值貢獻持續(xù)提升。2016年招行零售稅前利潤比增長23.8%，占該行業(yè)務(wù)條線稅前利潤的比重達53.62%，同比提升4.07個百分點，零售非利息凈收入比增長19.88%，占招行全行非利息凈收入的47.87%，零售板塊貢獻的非息凈收入已逼近全行非息凈收入的半壁江山。

作為國內(nèi)銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)頭羊，招行始終將零售業(yè)務(wù)作為重點發(fā)展領(lǐng)域，不斷深化零售業(yè)務(wù)體系建設(shè)，通過不斷完善的業(yè)務(wù)管理體系、服務(wù)體系、產(chǎn)品體系，形成了堅實、優(yōu)質(zhì)、廣泛的客戶基礎(chǔ)，并在財富管理、私人銀行、零售信貸等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備突出的競爭優(yōu)勢。

受品牌知名度低、IT系統(tǒng)及研發(fā)能力不足、人才短板等因素制約，城商行零售業(yè)務(wù)發(fā)展在國內(nèi)銀行業(yè)體系處于相對落后地位。筆者通過對已披露財務(wù)報表及附注的62家城商行的零售數(shù)據(jù)（62家城商行2016年末資產(chǎn)規(guī)模合計22.8萬億元，占國內(nèi)城商行總資產(chǎn)的80%以上，地域則覆蓋除海南、西藏及港澳臺以外的所有省、自治區(qū)、直轄市，具有較好的代表性。）分析發(fā)現(xiàn)，當前城商行零售業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)出以下特點：

1.零售存款余額穩(wěn)步增長，但結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)。

零售存款具有小額、分散的特點，是商業(yè)銀行核心負債的重要組成部分，與此同時，零售活期存款的成本較低，往往成為各家銀行爭奪的焦點。2016年，樣本城商行零售存款余額達到3.22萬億元，較2015年同期增長16.45%，總體保持穩(wěn)步增長。但同期樣本城商行總存款增幅達到19.82%，較零售存其零售存款付息率達到3.27%，而活期占比達到41.14%的中部某城商行的零售存款付息率僅1.71%，差距明顯。（如表2所示）

2.零售貸款規(guī)模快速增長，占比有所提升。

零售貸款具有單筆金額有限、服務(wù)對象分散的特點，在同樣的經(jīng)營規(guī)模下，零售貸款可以更好地分散風險，并且零售貸款業(yè)務(wù)與經(jīng)濟波動的關(guān)聯(lián)度較低，收益比較穩(wěn)定。因此，近兩年城商行將零售貸款作為資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的突破點。

樣本城商行2016年零售貸款余額達到1.76萬億元，較2015年同期增長30.53%，增速較零售存款高14個百分點。零售貸款占比較2015年增加了1.04個百分點，表明樣本城商行有意識地強化零售信貸資產(chǎn)的投放，但20.36%的零售款增幅高出3.37個百分點，導致零售存款在總存款中的占比不增反降。樣本城商行零售存款平均占比29.9%，較2015年下降0.82個百分點，其中，有31家城商行（占比50%）的零售存款占比低于平均值，最低的僅有5.54%，而最高的則超過70%，兩極分化明顯。（如表3所示）

零售存款結(jié)構(gòu)方面，樣本城商行零售活期存款占比平均29.67%，遠低于招行的74%；而較低的活期存款占比拉高了樣本城商行整體存款成本率，對20家披露詳細數(shù)據(jù)的樣本城商行零售存款付息率進行分析發(fā)現(xiàn)，零售存款平均成本率為2%，是招行的2倍多；活期占比越高，零售存款整體成本水平越低，例如，活期占比僅11.12%的東北某城商行，貸款占比，仍不足招行（50.45%）的一半。

從零售貸款內(nèi)部結(jié)構(gòu)來看（如表4所示），個人住房貸款、經(jīng)營性貸款、消費貸款位居前三位，三類貸款2016年末余額1.54萬億元，占零售貸款總額的87%；其中，個人住房貸款規(guī)模大、增勢猛，2016年余額達到7288億元，較上年同期增加近2000億元、增幅37.59%；個人消費貸款規(guī)模雖只有住房貸款的一半，但增幅最高，達到43.08%。

3. 零售營收及利潤貢獻弱，潛力有待挖掘。

從對貸款業(yè)務(wù)的分析可以看出，城商行正在突出零售轉(zhuǎn)型導向，加快零售業(yè)務(wù)資源傾斜力度，最終目的在于零售價值創(chuàng)造和利潤貢獻的提升。然而，零售業(yè)務(wù)需要長期不斷地投入，相比對公業(yè)務(wù)，它的客戶數(shù)量更為龐大，因此，要占用更多的資源投入，相對應的大部分運營成本要分攤到零售業(yè)務(wù)，導致零售業(yè)務(wù)的利潤率較低。以招商銀行為例，2010年零售銀行業(yè)務(wù)成本收入比（不含營業(yè)稅及附加）63.3%，同期零售業(yè)務(wù)稅前利潤占比19.19%，遠低于零售存款占比37.94%、零售貸款占比34.65%。當然，零售業(yè)務(wù)的規(guī)模效應也比較明顯，隨著客戶數(shù)不斷增加及業(yè)務(wù)規(guī)模擴張，相應的成本收入比也會逐步下降。同樣是招商銀行，2016年零售業(yè)務(wù)的成本收入比已經(jīng)降至34.16%，相較于6年前下降了近30個百分點，與此同時，零售業(yè)務(wù)營收及利潤貢獻度則大幅提升，2016年零售營業(yè)凈收入占全行的比例達到49.43%，稅前利潤在各業(yè)務(wù)條線稅前利潤中的占比則達到53.62%。

從營業(yè)收入貢獻來看（如表5所示），7家樣本城商行的營收貢獻全部低于零售存款占比，僅有1家城商行的營收貢獻高于貸款占比。以Z銀行及SH銀行為例，兩家城商行存貸款占比均在20%以上，但是營業(yè)收入貢獻分別為10.37%和12.56%，與其規(guī)模占比不成比例。

從國內(nèi)城商行發(fā)展的實際情況來看，公司及資金兩大條線營收及利潤貢獻居主導地位。以SJ銀行為例，該行對公業(yè)務(wù)營收占比70%，而J銀行則以資金業(yè)務(wù)為主導，資金業(yè)務(wù)營收貢獻達到60%。

總體來看，近幾年國內(nèi)城商行雖然加大了零售轉(zhuǎn)型力度，但受先天不足、后天投入有限等因素影響，在零售轉(zhuǎn)型的道路上并不是一帆風順，尤其在“規(guī)模擴張情結(jié)”的作用下，零售業(yè)務(wù)在城商行整體資源配置中往往處于弱勢地位。因此，從根本上改變城商行零售業(yè)務(wù)當前面臨的發(fā)展困境，既要在策略層面進行謀篇布局，更要在戰(zhàn)略層面提升高度、從資源配置上重點傾斜，這樣才能真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落到實處。

城商行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的著力點在哪？

請看下篇！

本文刊登于《零售銀行》6月刊