馬蔚華領(lǐng)導的招商銀行去年首次進入《財富》世界500強，它是首家進入此排行榜的大型全國性股份制銀行。招商銀行是中國一家極具創(chuàng)新精神的商業(yè)銀行，它的零售銀行為中國銀行業(yè)樹立了新的標桿。從一家普通的小型股份制銀行發(fā)展成為今天的業(yè)界標桿，馬蔚華功不可沒，因此，他也多次入選本刊“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”。去年的財富CEO峰會期間，馬蔚華先生接受了本刊專訪，就銀行業(yè)的競爭、趨勢、估值、融資、招行的創(chuàng)新、“二次創(chuàng)業(yè)”、國際化等議題發(fā)表了他的觀點，以下為訪談?wù)?/p>

《財富》（中文版）問：招行這幾年與同行相比發(fā)展速度比較慢，民生銀行的董事史玉柱在微博上說民生要在未來幾年超過招行，請問出現(xiàn)目前這種競爭狀況的原因是什么？

馬蔚華答：差距越來越小是正常的?，F(xiàn)在競爭越來越激烈，信息越來越透明，世界是平的，得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的時間越來越短。你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)別人很快就能知道，別人可能在你的基礎(chǔ)上有新的創(chuàng)新，你也可能在他人的基礎(chǔ)進行創(chuàng)新，這很正常。這種創(chuàng)新的頻率越來越密。給我們很大的壓力，需要我們?nèi)フJ真總結(jié)，學習別人，加快創(chuàng)新。要把史玉柱的話當作我們的動力。我覺得在某個階段，誰都有可能走到前面的時候。

問：招行在商業(yè)銀行中以創(chuàng)新著稱，自一卡通之后，招行還有哪些你認為比較重要的創(chuàng)新舉措？

答：一卡通是比較早的創(chuàng)新，后面還有一網(wǎng)通、財富管理、信用卡、私人銀行、網(wǎng)上支付，到現(xiàn)在是移動支付、電子錢包等等。這一路走來，招行創(chuàng)新不斷，包括我們現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做小企業(yè)，是重新定位，探索做小企業(yè)的經(jīng)驗。除了業(yè)務(wù)創(chuàng)新以外，還有流程改造、資源整合這方面的管理創(chuàng)新，我們在適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代方面也做了很多創(chuàng)新。比如，將來你可以充分共享公共信息，那么我的戰(zhàn)略和競爭對手的戰(zhàn)略就都會互相了解，一方面，我們創(chuàng)新的頻率要加快，另一方面要提高分析挖掘數(shù)據(jù)的能力，更多地用到管理上。產(chǎn)品可能競爭對手學得很快，管理是內(nèi)功，市場的發(fā)展和服務(wù)的提升最后往往取決于管理能力。

問：這兩年，你提出招行要進行二次轉(zhuǎn)型，請問二次轉(zhuǎn)型的具體內(nèi)容是什么？已經(jīng)取得了哪些成果？

答：如果說一次轉(zhuǎn)型是商業(yè)模型的調(diào)整，那么二次轉(zhuǎn)型是管理的提升，包括成本的管理、資本的管理。比如說資本的管理，怎么把寶貴的資本更有效地在不同的產(chǎn)品和不同條線進行分布。按新的資本管理辦法，做零售業(yè)務(wù)風險權(quán)重是50%，做小企業(yè)是75%，做大企業(yè)是50%，怎么樣更科學地分布資本，你將來就可能獲得更好的效益，同時又能節(jié)約資本。我們目前零售業(yè)務(wù)已經(jīng)占到35%，我們批發(fā)業(yè)務(wù)中，中小企業(yè)占一半。在此基礎(chǔ)上，我們又做小微企業(yè)，成長得也很快。因為它既能提高定價，又能控制成本，還能風險可控，這會給我們帶來新的利潤增長點。在利率市場化后，利差會縮小，要保證息差不縮小，你就必須不斷地調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

問：招行在金融危機之前以較高的溢價收購香港永隆銀行，這應(yīng)該是招行國際化的關(guān)鍵一步。請問，目前收購整合是否結(jié)束？對招行在香港的業(yè)務(wù)進展是否滿意？

答：整合很順利。當年我們收購的時候就有認真的分析和判斷，在金融危機之前，我們就完成了收購的合同。金融危機是下半年才開始。金融危機時就有人問，為什么不等到下半年再收。這有兩個問題：第一，你收購的戰(zhàn)略意義并不因為市場的變化而改變，假如下半年沒有金融危機，那你就不會后悔上半年的收購；第二，假如你上半年不收購，下半年來收購。但買賣講究雙方平衡，此時如果對方覺得價格不合適，那他還可能不賣了。你就失去了這個機會。招行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展很快，我們在深圳，很多客戶在香港，很多客戶還會流向香港，因此我們必須在香港有一個零售體系，而在香港單獨申請零售體系并不那么容易，收購是速成法。我們也知道，世界上70%的收購是失敗的，失敗的原因就是文化的整合，但深圳和香港的文化是相通的，我們有充分的把握實現(xiàn)文化的一致性，從而保證收購整合成功。實際也證明了這一點，我們收購后，永隆銀行無論是資產(chǎn)還是利潤的增長在香港同業(yè)中均名列前茅。

我們收購就是要做到一加一大于二。收購后，我們做了很多的整合，內(nèi)保外貸、外保內(nèi)貸，我們聯(lián)合做了很多業(yè)務(wù)。我們收購的目的就是利用招行在內(nèi)陸、永隆在香港這兩地之間的優(yōu)勢，定位也是如此。這就是與別人的區(qū)別，永隆作為一家單獨的銀行，在香港不是最好的，也不是最大的，但與內(nèi)陸的招行配合起來就有不同，有不同制度、不同市場的優(yōu)勢。

中國企業(yè)“走出去”吃了很多虧。我們在國際化上做了兩個嘗試：一是在紐約，相隔17年后，我們在那里建立了分行，我們在紐約已經(jīng)三年多，第二年就盈利了。并購的問題非常復(fù)雜，因此，選擇香港來探索是合適的。正好也有這個機會。今天來看，這個并購更加有意義，比如財富管理，香港和大陸可以一塊做。

問：很多人將招行與美國以中小企業(yè)和零售銀行著稱的富國銀行相比，請問與富國銀行相比，招商銀行還有什么不足？

答：富國銀行是我們學習的榜樣，我們跟它的差距主要還是體現(xiàn)在不同的市場、不同的體制。相同的方面在于，富國原來也是家小銀行。當年我們搞網(wǎng)絡(luò)化的時候，到美國去考察，那時就有完全虛擬的銀行，但我沒有把它們作為學習的榜樣；BANK ONE是一半的虛擬一半的實體網(wǎng)點，我覺得也沒有學習的意義。只有富國是水泥加鼠標，即傳統(tǒng)的銀行加上網(wǎng)絡(luò)的改造，這與我們是一致的。我們后來做的很多事，富國銀行都給我們很多啟發(fā)。比如做小企業(yè)，第一次轉(zhuǎn)型時我們提出做中小企業(yè)，但中型企業(yè)范圍太大，后來我們改為兩小企業(yè)，這就是受富國銀行的啟發(fā)。做小企業(yè)“既能提高定價，又能控制成本，還能風險可控”就是富國的經(jīng)驗，我們?nèi)w高管到沃頓（商學院）學習，就是學習富國銀行的經(jīng)驗。

不同的方面：美國市場更加市場化，而且美國市場的信用環(huán)境比我們好，它的征信體制是它做小企業(yè)很重要的一個保證。我們還缺少這種完善的征信體制。另外，在銀行的治理結(jié)構(gòu)、激勵和約束機制，我們與富國銀行還有很大的差距。我們也在努力改變現(xiàn)狀、努力學習。

問：富國銀行現(xiàn)在是美國網(wǎng)點第二多的銀行，而招行還只有不到1,000個網(wǎng)點，這是不是也是個差距？

答：網(wǎng)點不是主要問題。做零售我們可以用網(wǎng)絡(luò)替代90%，做中小企業(yè)可能完全替代。將來網(wǎng)絡(luò)人人貸，網(wǎng)絡(luò)社區(qū)帶來很多便利條件。這方面我覺得問題不大。如果我們流程更科學、風險評價更準確，網(wǎng)上就可以做業(yè)務(wù)，而且中國的網(wǎng)絡(luò)并不落后。

問：你們怎么區(qū)分小、微企業(yè)？

答：美國的小企業(yè)很小，貸款額在10萬美元以下。我們相對比它們還要大一點，我們對微小企業(yè)，貸款額是500萬元人民幣以下，小企業(yè)是2,000萬元以下。

問：目前，中國銀行在資本市場估值很低，你認為是真實反映了中國銀行業(yè)的問題？還是只是市場的過度反應(yīng)？

答：市場對銀行的估值反映了市場對整個中國經(jīng)濟的認識和理解。說明大家對中國經(jīng)濟還是有擔心的，一方面是擔心中國經(jīng)濟發(fā)展速度下滑，會出現(xiàn)轉(zhuǎn)型和調(diào)整。最近30年，中國經(jīng)濟實際上是一路向上的，只是到最近才出現(xiàn)了一個拐點。這既有國際上金融危機的影響，也有中國失去了高速增長的環(huán)境。比如人口、能源、資源和環(huán)境的約束，還有宏觀調(diào)控。我在美國與投資者交流的時候，他們說擔心中國銀行在經(jīng)濟下行的時候會出現(xiàn)不良資產(chǎn)比較大的上升，這又分為三個方面：一是地方政府平臺貸款，二是房地產(chǎn)貸款，第三是中小企業(yè)貸款。他們的擔心其實存在對中國實際情況的不了解，地方政府平臺是美國沒有的，是中國特有的現(xiàn)象，地方政府平臺的問題在于地方政府有沒有還款能力。我看這幾年包括2012年，政府的財政增長都是超過GDP的。而且中央政府和監(jiān)管當局對地方政府平臺貸款約束非常嚴格，審計署也進行了審計，比較早地看到了發(fā)生危機的可能性。在地方政府有充分還款能力的情況下約束它，就會使風險大大減小。但如果地方政府平臺貸款都由中央背書，那可能就鼓勵了放貸和貸款。中央現(xiàn)在讓地方發(fā)債，地方財政承擔，中央的這個態(tài)度是對的。

房地產(chǎn)市場也是一樣，中國房地產(chǎn)市場仍然非常有潛力。中國的城市化率才只有51.27%，美國都70%了，因此中國房地產(chǎn)市場還是很大的，還有相當多的人住房需要改善。今天房價為什么這么高，主要是因為我們積累了很多的流動性，而中國可投資的金融產(chǎn)品有限，房地產(chǎn)就變成了一個重要的投資渠道。都去投房地產(chǎn)就造成了價格上升，這是一種貨幣現(xiàn)象，流動性過多。政府進行宏觀調(diào)控就是為了房地產(chǎn)市場健康發(fā)展，就是說保證一般老百姓能買到房子，除了經(jīng)濟適用房、廉租房的建設(shè)，房價要平穩(wěn)，將來真正的商品房應(yīng)當隨行就市。但要讓房地產(chǎn)市場健康發(fā)展，不能像現(xiàn)在這樣，一般老百姓買不起房子。我認為倒不見像一些人所想像的，會出現(xiàn)大量的不良資產(chǎn)。中國的情況和美國的次貸危機不同，美國是不具備貸款資格的人買房，最后產(chǎn)生了不良資產(chǎn)。

關(guān)于中小企業(yè)，每天都有大量小企業(yè)倒閉，每天也有大量企業(yè)新生，這完全是一種正常的新陳代謝?？偟膩砜?，我們國家的中小企業(yè)還在不斷地發(fā)展過程中，而且現(xiàn)在不管是政府還是金融機構(gòu)都有很多的扶持政策。現(xiàn)在大家對中小企業(yè)越來越重視，越來越實際地支持它們，我覺得這一塊將來還真是中國經(jīng)濟發(fā)展的一個動力，不會出現(xiàn)大的、系統(tǒng)性的銀行不良資產(chǎn)。從實踐看，小微企業(yè)不見得比大企業(yè)風險高，關(guān)鍵得抓住規(guī)律。比如麗江有那么多旅游商店，都是賣旅游產(chǎn)品的，好多年都如此，這些小企業(yè)就是需要流動資金，它們的風險是一樣的。而這些小企業(yè)的業(yè)主幾代人都在這里，誰都認識誰。不會因為借了銀行幾十萬塊錢就跑了，因此，對這些企業(yè)完全可以免擔保、免抵押，供應(yīng)給它信用貸款。這樣的企業(yè)基本上沒有大的風險，遵循的是大數(shù)原理，做信用卡也是大數(shù)原理。還有一些屬于產(chǎn)業(yè)鏈，不同的產(chǎn)業(yè)鏈、不同的商圈你可以總結(jié)它們的規(guī)律，然后運用大數(shù)原理找到一個科學的辦法，快速審批。這樣實際上你可以將風險容忍度適當提高，同時定價能力也可以大幅提高。

問：那能不能談光伏產(chǎn)業(yè)的問題，為什么銀行沒有預(yù)料到今天的情況呢？

答：我覺得這個問題還是各級政府沒有及時地提醒，大家都覺得是新能源，各省都一哄而上，那不就多了嗎？多的時候，市場又發(fā)生了變化。光伏產(chǎn)業(yè)從長遠的觀點看，可能是一個很重要的新興產(chǎn)業(yè)，但在目前這個階段，西方發(fā)生了金融危機，而我們的產(chǎn)品主要是出口，進口國即使需求沒有減少，但看到你這么多的產(chǎn)能，對方肯定要壓價。這是價值規(guī)律。國內(nèi)又沒有解決成本，肯定要出現(xiàn)問題。

問：但地方政府畢竟沒有銀行專業(yè)，銀行為什么配合放款呢？

答：關(guān)鍵是各地都一哄而上，政府如何引導的問題，同時銀行要保持清醒，要有自己的獨立性。

問：你對估值很低的情況下，銀行仍然希望配股融資有什么看法？

答：這是因為資本約束的問題?，F(xiàn)在新的資本管理辦法，對資本充足率的標準有提高，要達標很多銀行就必須融資。主要是提高了標準。

問：你在招行提出“三個理性”的理念，即要理性地對持市場、理性地對待同業(yè)和理性地對待自己。如何理解這三個理性？換句話說，你是不是認為目前行業(yè)存在這三個方面的不理性？

答：這是好多年前提的，是我們“一三五”理念的組成部分（編注：招行“一三五”理念中的“一”就是效益、質(zhì)量、規(guī)模全面發(fā)展；“三”就是三個理性；“五”就是五大關(guān)系，即管理和發(fā)展的關(guān)系、質(zhì)量和效益的關(guān)系、眼前利益和長遠利益的關(guān)系、股東、客戶、員工的關(guān)系以及社會責任）。理性地對待市場，就是說在市場熱的時候，你不一定也去做，比如光伏產(chǎn)業(yè)，市場冷的時候也不要抱怨，說不定是機會，要逆周期思考問題。理性地對待同業(yè)，就是說不管好銀行、差銀行，大銀行還是小銀行，都有值得我們學習的地方，但同業(yè)有些不值得學習的方面，即使它走到前面去了，你不也能去學，不妨落后一點。理性地對待自己。其實一個企業(yè)最大的敵人是自己，取得了成績和榮譽，你可能會飄飄然、固步自封，但可能馬上就會落伍。所以我們要時刻牢記這一點，給自己找差距。我們每年都要總結(jié)危機，總結(jié)問題。25年來我們總結(jié)了幾大危機，每天都讓員工替領(lǐng)導層反思。我們有員工論壇、招行的電子報，大家可以實名或者匿名對招行總行的任何人提意見、進行批評，目的就是讓大家清醒地認識自己的現(xiàn)狀。這就是理性對待自己。

問：招行是不是也會存在不理性的情況？

答：確實會有。同行會有，我們自己的分行也有時會有。關(guān)鍵在于及時教育糾正。

問：招行的長遠目標是什么？

答：我們的愿景是“力創(chuàng)股市藍籌、打造百年招銀”。我們還有具體的一些要求，比如我們要求對股東來說是股本回報最高的銀行；對客戶來說，我們是服務(wù)最好的銀行、最喜歡的銀行；對監(jiān)管者來說，是一家合規(guī)的銀行，等等。我們最近剛剛完成了五年規(guī)劃，還是要實現(xiàn)二次轉(zhuǎn)型，要保證以財富管理為主的零售業(yè)務(wù)繼續(xù)保持國內(nèi)領(lǐng)先，同時批發(fā)業(yè)務(wù)要實現(xiàn)向兩小企業(yè)的轉(zhuǎn)化。即使對大中型客戶也要保證一定的股本回報率。我們會大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，節(jié)省資本。我們也會跟上時代的潮流，比如科技革命帶來的移動支付，在這方面也要走在前面。同時，在管理上，要實現(xiàn)在利率市場化的情況下降低成本，這要靠流程改造、資源整合，提高人工的效能，這是我們未來五年也是二次轉(zhuǎn)型最重要的內(nèi)容。

問：做小客戶不良率會不會提高？

答：大客戶不良率確實很低，但回報率也很低，現(xiàn)在節(jié)約資本的時候就不能搞這個。而且員工只做風險低的客戶，那他們的風險定價能力不也就荒費了嗎？用進廢退。當然風險與回報要有一個平衡。

問：你與很多世界級的銀行家都保持良好的朋友關(guān)系，也曾經(jīng)在政府部門工作過，能否分享你職業(yè)生涯中，獲得的最佳建議是什么？這個建議對你的職業(yè)和人生產(chǎn)生了哪些影響？

答：有些東西是潛移默化的。比如基辛格先生，我跟他是好朋友。2012年10月份去美國，他還盛情地款待了我，請我吃飯，給我講了他很多的傳奇經(jīng)歷。以前他跟我說的一句話，也是我們的座右銘：“偉大的事業(yè)需要有豐富的想象力”，這也成為激勵我和招行不斷創(chuàng)新的警句和座右銘。

我也一直把花旗銀行作為我的榜樣，三任董事長我都認識。在金融危機中花旗遭遇重創(chuàng)，但即便如此，它仍然有很多值得我們學習的方面。它畢竟是家國際大銀行，在歷史上，很多金融創(chuàng)新都是從花旗開始的。我雖然跟花旗合作、學習，但我拒絕了花旗銀行董事長桑迪·韋爾與招行合作搞聯(lián)名信用卡的邀請。桑迪是我的偶像，有些事我并不一定跟花旗合作。如果跟花旗合作做信用卡，現(xiàn)在可能就沒人說信用卡是招行自己做起來的，因此有些方面還是要保證自己的獨立性，有自己的創(chuàng)新能力。但我始終認為跟這些人在一起，還是有很多東西可以學習，他們畢竟是處在華爾街這個國際金融中心。

我還有一位很好的朋友是AIG的前主席，格林伯格。他的經(jīng)歷很坎坷，也比較傳奇，我和他認識有20年，他身上有很多寶貴的東西給我啟發(fā)，尤其是他不倒的精神。他被檢查官趕出自己創(chuàng)辦的AIG又重新創(chuàng)業(yè)，金融危機他的股本喪失殆盡，但他不屈不撓。他2012年就來中國十多次了，要知道他可是一位80多歲的老人。至今他仍然每天早晨起來鍛煉身體，不斷有夢想，不斷地有創(chuàng)新的主意，我認為他非常值得尊敬，而且他對中國非常友好。這些人確實不斷地給我啟發(fā)。