常言道，“一名好校長，就是一所好學(xué)?！?。這句話曾經(jīng)有其重要的意義和價值。但在今天，人們也開始發(fā)現(xiàn)，一所學(xué)校如果沒有成熟的管理機制和制度體系，學(xué)校工作隨時因校長變動出現(xiàn)風(fēng)險，從而影響辦學(xué)的穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展。

所以，學(xué)校需要從“人治”走向“法治”，“機制”和“結(jié)構(gòu)”要兩相結(jié)合。小到事務(wù)管理，大到制度設(shè)計、權(quán)力分配，都要重新調(diào)整設(shè)計。這些事看上去很難，會遇到許多阻力，一線學(xué)校管理者關(guān)心的是，我們?nèi)绾卧诓挥|動原有體制的前提下，通過幾項“技術(shù)調(diào)整”，就能有所作為？

學(xué)校許多有明確周期的、涉及多個部門合作的事務(wù)，應(yīng)該怎樣運作管理呢？我的方式是將它們作為項目，圍繞項目成立臨時的柔性組織，設(shè)立組織負責(zé)人，讓項目組在一定時間內(nèi)，通過一套科學(xué)的流程，專攻一個工作內(nèi)容，就是讓事務(wù)告別“人治”的第一步。

比如，今年學(xué)校招收了第一批學(xué)生，為此我們專門舉行了創(chuàng)校學(xué)生錄取通知書頒發(fā)儀式，讓每個孩子親手接過校長頒發(fā)的錄取通知書，以此紀念他們即將成為學(xué)校的小學(xué)生。這項工作涉及學(xué)校的許多部門和人員，工作周期十天左右。于是，我們成立了“創(chuàng)校學(xué)生入學(xué)通知書頒發(fā)儀式”項目組，讓相關(guān)老師加入其中。

不同于傳統(tǒng)管理，項目管理有自己的重點。管理中有5個關(guān)鍵詞：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，對項目管理來說，最應(yīng)關(guān)注的就是“計劃的制定”。在制定計劃時，應(yīng)重點關(guān)注績效、時間、進度、費用、成本和范圍。

所以，在儀式項目組成立后，我們明確了項目組的負責(zé)人，由他和成員一起制定詳細的計劃。并且，計劃要滿足以下6個要求：

第一，計劃不僅僅是一個工作流程，還要讓議程清楚明白，呈現(xiàn)時間節(jié)點、日程、環(huán)節(jié)、人員和相應(yīng)的注意事項。

第二，要制定詳細的推進日程，明確每一個任務(wù)完成的時間節(jié)點。

第三，要針對整個活動進行動線設(shè)計，確?；顒佑行蜻M行。

第四，項目如果涉及場地，要考慮場地的限制和布置，進行具體而清晰的設(shè)計。

第五，以工作內(nèi)容、環(huán)節(jié)為準，做好人員分工。

第六，做好精確的經(jīng)費預(yù)算。

以上所有內(nèi)容制定好以后，要形成項目組完整的具體方案，并提交校務(wù)會商議是否可行。校長要明確自己的角色定位，“校長是給項目組提供資源支持和保障的大服務(wù)員”。

接下來的問題是：如果以項目來運營管理這些事務(wù)，如何喚醒老師們作為項目組成員的熱情和責(zé)任心呢？

• 授權(quán)

授權(quán)要講三個原則：

第一，相近原則。把權(quán)力授給離做出目標決策最近的人，組織一旦發(fā)生問題，可立即做出反應(yīng)。

就在開學(xué)活動的前一天，我正好出差，項目負責(zé)人臨時給我打電話：“如果活動當(dāng)天停電怎么辦？”我說，你是項目負責(zé)人，應(yīng)該由你去協(xié)調(diào)，如果需要支持，你可以安排我去做相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作。

第二，授要原則。授給在實現(xiàn)目標中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實質(zhì)性問題。比如人員的分配，經(jīng)費的預(yù)算，必須授予相應(yīng)的項目管理者，否則都是校長抓在手里，項目管理是假的。如果不放權(quán)只追責(zé)，項目管理者也是做不好的。

第三，明責(zé)授權(quán)。授權(quán)的同時要明確其職責(zé)，使下級明確自己的責(zé)任范圍和權(quán)限范圍。

• 賦能

授權(quán)之外，更重要的是給項目管理者和成員賦能，強調(diào)他們的自主性、意義感、自信心，讓他們?yōu)樽约鹤鍪?，為項目組做事，做好一項工作后的幸福感不是來自校長的口頭表揚或物質(zhì)獎勵，而是找到項目本身的意義，只有這樣，他們的動力和成長才能持久。

此外，讓老師在某一項活動當(dāng)中找到自信，他的其他課程教學(xué)工作也能出現(xiàn)更大的轉(zhuǎn)變，對一個人來說，自信是做好所有工作的前提。

很多學(xué)校在安排教師工作崗位的時候，通常是一個教務(wù)主任、年級部的負責(zé)人開個會，看看哪些老師到哪個崗位上合適，直接安排好。第二天公布給全校老師，不管愿不愿意、接不接受。

這樣的處理方式問題比較大，事實上，學(xué)校應(yīng)該建立一套“分工流程”：

1、梳理學(xué)校所有的工作職位；

2、確定學(xué)校教師崗位應(yīng)聘的程序、流程表，讓老師根據(jù)自己的專長、愛好、人際關(guān)系、社會交往先判斷。比如，A老師和B老師關(guān)系好，就想跟他在一個班級干事兒，學(xué)校要允許協(xié)商，讓他們填寫聘任崗位意向征詢表；

3、填完表后，由個人提交申請到學(xué)部，由學(xué)部去匹配意愿，如果意愿匹配得好，學(xué)部主任也覺得老師選擇的崗位很好，通過。如果不匹配，由主任跟老師協(xié)商，如果老師對協(xié)商結(jié)果不同意，再通過校務(wù)會協(xié)商。

通過這種方式充分尊重老師，讓教學(xué)自主權(quán)真正落地，他們就有了自主意識，找到適合他們的職位。此外，學(xué)校在公布課時核算時，也可以有一個類似的管理系統(tǒng)。

這些流程之所以在我們學(xué)校得以成立，源于我們對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，讓管理職能重心下移：

• 將小學(xué)分成了兩個學(xué)部，一二三年級為“樂群學(xué)部”，四五六年級為“博習(xí)學(xué)部”，并強調(diào)以學(xué)部為中心的組織結(jié)構(gòu)；

• 其他部門更多是做學(xué)校的研發(fā)以及支持服務(wù)保障；

• 只設(shè)立兩個行政部門：課程中心，負責(zé)3項工作——學(xué)校課程的建設(shè)與實施；教師專業(yè)發(fā)展；學(xué)校的教育科研。除外，全都在服務(wù)中心這個大部門；

• 學(xué)校是一個閱讀的地方，我們有一個專業(yè)學(xué)術(shù)組織叫做圖書館，它是一個單獨的部門，不再隸屬于課程中心；

• 此外，還有一個教師的非行政性學(xué)術(shù)組織“博喻書院”。

我們把學(xué)校的管理權(quán)限更多放在學(xué)部，由學(xué)部主任領(lǐng)銜成立學(xué)部管理委員會，希望真正實現(xiàn)“校中?！薄靶W(xué)校”的管理。整個組織結(jié)構(gòu)其實可以簡化為如下模型：

學(xué)校有一個決策層，下分4個組織部門，分別下放各項管理權(quán)：

第一，職能組織，我們學(xué)校的學(xué)部（很多學(xué)校的年級組）就是職能組織。把教師的聘任權(quán)、管理權(quán)、日常的學(xué)生管理權(quán)全部下放到它身上，有助于激發(fā)它作為中層部門的活力。

第二，業(yè)務(wù)組織，也就是由學(xué)校的教研組、課題組組成的矩陣。職能組織和業(yè)務(wù)組織才是學(xué)校最重要的單元。

第三，研發(fā)部門，通常是學(xué)校的課程中心，更多的是負責(zé)引領(lǐng)、支持教師。

第四，服務(wù)部門，將資源支持、保障服務(wù)、協(xié)調(diào)溝通等職能納入其中。

這樣處理是有依據(jù)的。

組織結(jié)構(gòu)一般有以上五種模型，大多數(shù)組織通常是矩陣式或者事業(yè)部式。當(dāng)學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)變?yōu)椤熬仃?事業(yè)部”，也就是不同職能的部門和幾個分部組成事業(yè)部，又針對職能組織結(jié)構(gòu)增加一個橫向的目標系統(tǒng)，形成一個復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，就更容易實現(xiàn)管理職能的重心下移。

調(diào)整好組織結(jié)構(gòu)后，就要考慮一個關(guān)鍵的問題：學(xué)校的制度建設(shè)。

對于制度建設(shè)，我們要回到一個基礎(chǔ)問題：人性假設(shè)。對人性，東方和西方都有不同的研究，性本善與性本惡，這是一個籠統(tǒng)的印象，管理學(xué)的發(fā)展過程中，對人性假設(shè)的研究也逐漸聚焦和具體。

美國管理學(xué)家泰勒，寫過一本書《科學(xué)管理原理》，他定義的人性就是：許多人都是強調(diào)要干最少的活拿最多的錢。現(xiàn)在網(wǎng)上很多人也調(diào)侃，理想的工作就是活少錢多離家近。所以泰勒就提出，人是經(jīng)濟人，在管理當(dāng)中要實行“胡蘿卜加大棒”的政策。

后來，哈佛大學(xué)教授梅奧，在美國西方電器公司做了著名的“霍桑實驗”，提出了人際關(guān)系學(xué)說。他認為，最重要的是要關(guān)注員工的滿意度，因為人是“社會人”；馬斯洛的需要層次理論，把人的最高追求定義為自我實現(xiàn)，這就是“自我實現(xiàn)人”假設(shè)；還有管理學(xué)家提出人性是復(fù)雜的，得出“復(fù)雜人”的人性假設(shè)......

在制定學(xué)校制度時，我更贊成把人看作“復(fù)雜人”，既要防止損傷優(yōu)秀老師的積極性，也要防止一些老師的行為失范。換句話說，“好的制度，能讓好人更好，壞人不至于變壞，至少不敢壞”。

例如，我們嘗試將學(xué)校的招聘工作流程化、將班主任每日工作清單化，就是希望能夠以規(guī)范的流程、具體的清單，讓復(fù)雜的工作有相對清晰的標準，也致力于讓工作的過程具體透明、結(jié)果清晰可見。

“復(fù)雜人”假設(shè)告訴我們，其實并沒有一成不變、普遍適用的最佳管理方式。這就是最考驗校長們智慧的領(lǐng)域——怎樣去制定真正好的學(xué)校管理制度？如考勤制度、教學(xué)管理制度、考核制度、福利制度等，比較好的就是，從“復(fù)雜人”假設(shè)的角度去辯證思考、謹慎推行。

學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)要在“依法辦學(xué)”的路徑中實現(xiàn)，民主和法治的多元協(xié)商合作策略就變得非常重要。對此，我提出一個概念：協(xié)商管理，即通過協(xié)商實現(xiàn)校內(nèi)的民主。

在學(xué)校傳統(tǒng)的管理中，決策、執(zhí)行、反饋、調(diào)試是一個單向流程，如果讓協(xié)商貫穿始終，就可能夠幫助整個學(xué)校實現(xiàn)管理的閉環(huán)。

所謂協(xié)商管理，我認為就是管理者和參與者采用合理的協(xié)商策略，在參與對話中協(xié)調(diào)各組織的各種行為，達到管理目的、提高管理效能的一種管理理念和方法。管理成了管理者與參與者對話、協(xié)商與改進的行為。某種意義上說，組織結(jié)構(gòu)變革本身，也是體現(xiàn)協(xié)商民主法治的機制。

IBM創(chuàng)始人曾說：自始至終把人放在第一位，尊重員工是成功的關(guān)鍵。一些學(xué)校提倡學(xué)生第一，一些學(xué)校提倡教師第一，但在我心目中，教師的滿意度永遠排第一位。一所學(xué)校如果不能通過依法辦學(xué)、民主和法治真正讓每一個老師對自己的工作滿意，學(xué)校很難辦好。

當(dāng)然，實現(xiàn)學(xué)校協(xié)商管理的關(guān)鍵是：校長能不能成為一個法治的領(lǐng)導(dǎo)者？換句話說，致力于在校內(nèi)實現(xiàn)真正的“校長負責(zé)制”，而不至于成為“校長獨裁制”，這是推進學(xué)校法治的基礎(chǔ)體制。為此，我們需要考慮校長負責(zé)制之下的三個問題：

第一，審議機制。學(xué)校要實行重大事項的審議機制，設(shè)立教職工大會、教代會、校務(wù)會作為審議機構(gòu)——幾乎每所學(xué)校都有這樣的機構(gòu)，但怎樣在當(dāng)中真正實現(xiàn)民主？制訂會議的議事規(guī)則非常重要，它能確保決策過程更加民主、科學(xué)。

第二，校長負責(zé)制是執(zhí)行的負責(zé)制。這里并不指全面的負責(zé)制，而是指審議后的決策由校長負責(zé)執(zhí)行。公辦學(xué)校要承接教育局的決策，需要執(zhí)行的負責(zé)制；民辦學(xué)校校長對董事會或理事會負責(zé)，執(zhí)行審議后的決策，他人不能代替或干擾，執(zhí)行的責(zé)任也不許由校長承擔(dān)。

第三，有效監(jiān)督。黨組織、教代會、工會組織等機構(gòu)各司其職，加強民主管理和民主監(jiān)督。

以上這些要素的變動，看上去也許超乎人們對學(xué)校的傳統(tǒng)印象，但如果從依法治校的角度來看，就是一條必然且值得嘗試的路徑。