“世界上沒有比推動組織變革更難的事情?！弊隽藥啄晷ｉL，參與學(xué)校組織變革以后，我越來越體會到這句話的重要性。

組織結(jié)構(gòu)變革，難就難在一定會涉及學(xué)校所有的人與事，以及所有利益的重新劃定，這是最難、最復(fù)雜的事，做得不好就容易翻船。我常跟校長交流，組織結(jié)構(gòu)是一個組織的基礎(chǔ)，它是一個凍結(jié)、解凍、再凍結(jié)的過程，每段過程有相當長的周期，不能隨便去動。

組織結(jié)構(gòu)如何為中層賦能？每所學(xué)校都有它的組織結(jié)構(gòu)，比如教導(dǎo)處、德育處、辦公室等，所謂賦能就是賦權(quán)、授權(quán)。在學(xué)校這樣的機構(gòu)當中，在最難的現(xiàn)實下，我們該如何去做？

我想通過對四個問題的展開來分享：

不同的學(xué)?？梢圆捎孟嗤慕M織結(jié)構(gòu)嗎？

環(huán)顧四周，絕大多數(shù)的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)大體上是相同的，無論公立還是民辦，無論是大規(guī)模或是小規(guī)模。

不過，不同學(xué)校有不同的使命、愿景，具備不同的辦學(xué)規(guī)模，不同學(xué)校面對老師和學(xué)生不同的情況，用同樣一個組織結(jié)構(gòu)適用嗎？顯然不適用。

歌爾教育集團的趙桂霞校長，在有一次的演講當中也談到組織結(jié)構(gòu)變革，她舉了這樣一個例子，石墨和鉆石。兩種物質(zhì)本身的元素都一樣，都是碳元素，因為結(jié)構(gòu)不同生成了不同物質(zhì)，一個無比堅硬，一個非常柔軟。

學(xué)校有時候不也是這樣嗎？同樣一些人組成一所學(xué)校，因為不同的組織結(jié)構(gòu)可能就會讓學(xué)校發(fā)生不一樣的變化，產(chǎn)生不一樣的教育效果。

在很多學(xué)校做過調(diào)查，校長紛紛表示我們學(xué)校不同，我們的教導(dǎo)處叫教學(xué)研究中心，德育處叫學(xué)生發(fā)展部，總務(wù)處叫行政保障部……可一問起各部門的工作職能，卻和以往沒什么區(qū)別，只是名字不同而已。

上面提到的組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了兩個基本特點：經(jīng)濟人假設(shè)、科層制。

1. 經(jīng)濟人假設(shè)。這是著名管理學(xué)家泰勒提出來的科學(xué)管理理論，該理論提出管理最重要特點就是“重視完成工作任務(wù)，提高工作效率”。目前，我們的很多學(xué)校也特別強調(diào)這兩點，這就是典型的經(jīng)濟人假設(shè)所決定的管理的組織結(jié)構(gòu)。

2. 科層制。中層這個概念就是來自科層制。典型的官僚集權(quán)行政組織體系有三個特點，專門化、等級制和規(guī)則化。

分享一個小故事。2012 年，當時我是一個比較大規(guī)模城區(qū)學(xué)校的校長。同時，我還兼任一所區(qū)屬小規(guī)模學(xué)校的法人校長，全校 126 位孩子，14 位老師，規(guī)模很小。

我接手這所小規(guī)模學(xué)校之后，發(fā)現(xiàn)這個學(xué)校組織結(jié)構(gòu)竟然跟大學(xué)校的組織規(guī)模一樣，從校長到副校長，然后到三個部門，再到年級組、教研組、教師、學(xué)生。14 個老師，有 5 個是管理者，5 個人管剩下的 9 個人。

一個小規(guī)模學(xué)校用這樣的組織結(jié)構(gòu)顯然不合適，于是，我就帶著這個學(xué)校的 14 位老師嘗試進行改革。改革不是從組織結(jié)構(gòu)變革開始，這件最難的事情，我們放到了后面。

我們先做的是課程建設(shè)。因為是一所鄉(xiāng)村學(xué)校，我們首先開發(fā)了種植與科學(xué)的綜合實踐課程，讓孩子們學(xué)習(xí)種地、種菜。綜合實踐活動課程過后，我們又陸續(xù)開展了其他的學(xué)科課程整合，比如科學(xué)與數(shù)學(xué)，讓孩子們用數(shù)學(xué)的方法去認識日常生活當中的科學(xué)道理。

我們還進行了一系列課程整合的探索，語文整合閱讀、數(shù)學(xué)整合閱讀、英語整合戲劇、品德整合音樂和美術(shù)等。

課程整合的過程給了我靈感，我們對學(xué)校組織結(jié)構(gòu)也進行了整合，把已有的組織結(jié)構(gòu)變成更簡單的直線式的組織結(jié)構(gòu)。從校長直接到老師，再到學(xué)生。由于我平時不常在那所學(xué)校，就配了一位教導(dǎo)主任。這種機制實施幾年下來，學(xué)校運行良好。

小規(guī)模學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)變革

日常學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，大致可分為五類：

1. 直線式：所有職位都是由單一命令直線構(gòu)成，不獨立設(shè)置處室職能部門。

2. 職能式：隨著功能不斷變化，設(shè)置職能機構(gòu)與人員，適用于中等規(guī)模的學(xué)校。

3. 直線—職能式：也被稱為直線參謀式組織結(jié)構(gòu)，存在著橫向部門溝通不足的問題，每一個職能部門之下還有直線式結(jié)構(gòu)。

4. 矩陣式：在職能式組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加一種橫向的目標系統(tǒng)。

5. 事業(yè)部式：適用于大規(guī)模學(xué)校，由不同職能的部門和幾個分部組合而成。

“社會人假設(shè)”如何體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中？

剛才談到科層式背后的人性假設(shè)是“經(jīng)濟人假設(shè)”，但人不僅是經(jīng)濟人，我們更多強調(diào)人是一個社會人。那么，“社會人假設(shè)”如何體現(xiàn)在社會組織結(jié)構(gòu)當中？

2012 年，我在學(xué)校做了一個關(guān)于工作各個方面的調(diào)查，其中我最關(guān)注的是老師工作負荷滿意度，滿分 5 分。我所在的學(xué)校是一所很好的學(xué)校，當時分數(shù)卻只得了 2.83 分。不僅僅是中層辛苦，老師們也覺得特別累、特別辛苦，一個女老師告訴我，她平時都不敢穿高跟鞋。為什么？因為她的工作經(jīng)常要跑著走，穿高跟鞋之后腳受不了。

還有老師向我反映，經(jīng)常剛接完這邊的會議通知，轉(zhuǎn)身又來了另一個會議的電話，有時一天要參加好幾場，而且經(jīng)常是交叉進行。我也當過中層，太了解中層的想法，他們總想做點事，到年終總結(jié)的時候有話可講。但中層不停做事，這些事最終會全部分攤到老師、學(xué)生身上。老師特別辛苦，工作負荷重，滿意度特別低。

那段時間，我滿腦子都在想該怎么辦？怎么減輕老師事務(wù)性負擔，怎么強化教研組年輕組職能，怎么讓學(xué)校共同發(fā)展……

管理學(xué)者梅奧給了我啟發(fā)，他的理論就是強調(diào)溝通?！吧鐣思僭O(shè)”的核心理念給我?guī)碓诠芾砩系恼J知轉(zhuǎn)變：

第一，職工除了追求金錢收入，還有社會、心理等方面的需求。教師同樣如此，他們不僅是完成工作，拿到工資，也有社會、心理的需求，需要和身邊人不停溝通、交流。

第二，學(xué)校每一個組織當中都存在很多非行政組織、非正式組織。

第三，要注重提高職工的滿意度。學(xué)校也要提高教師的滿意度。

結(jié)合梅奧的啟發(fā)，我也提出一個理念，叫做“協(xié)商管理”。即管理者和參與者采取合理的協(xié)商策略，在參與對話中協(xié)調(diào)和組織各種行為，達到管理目的、提高管理效能的一種管理理念和方法。

在這個基礎(chǔ)上，我們思考整個學(xué)校管理流層，在原來決策、執(zhí)行、反饋、調(diào)適這樣一個線性的過程中加入?yún)f(xié)商，變成閉環(huán)學(xué)校管理決策流程。最終，我們形成了多元協(xié)商—合作策略：通過學(xué)校多元主體共同參與管理、聯(lián)合決策和過程協(xié)作方式管理學(xué)校文化沖突的一種策略。

我們做的第二件事是明晰學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)，下圖是第一次改革之后呈現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)。當時這個組織結(jié)構(gòu)圖我?guī)е泄芾韴F隊花了一個月時間，把每個部門所承擔的職責(zé)以及彼此間的關(guān)系全部都梳理出來，畫出這張組織結(jié)構(gòu)圖。

學(xué)校組織結(jié)構(gòu) 1.0

我告訴所有管理團隊成員，這張圖不是給別人看的，不是掛在墻上的，是要放在心里的。每個管理團隊成員應(yīng)該知道自己在這張圖中的位置，要承擔哪些職責(zé)，和所有其他部門之間關(guān)系是什么。

在這個組織結(jié)構(gòu)當中，多了一個層級——協(xié)商平臺。協(xié)商平臺分為會議協(xié)商和網(wǎng)絡(luò)協(xié)商。會議協(xié)商部分：建立一系列會議議事規(guī)則，學(xué)校開哪些會，怎么開會，建立系統(tǒng)的會議制度。網(wǎng)絡(luò)協(xié)商部分：在學(xué)校網(wǎng)站首頁建立協(xié)商平臺，每一周所有職能部門計劃做哪些工作，必須提前一周上傳到平臺當中，在后臺進行時間、地點、人員、目標、計劃在內(nèi)的協(xié)商，最后形成完整的下周工作計劃，讓每個人都清楚在學(xué)校大的工作計劃之下要做哪些工作。

網(wǎng)絡(luò)協(xié)商平臺

搭建協(xié)商平臺，體現(xiàn)了“社會人假設(shè)”當中相互溝通，協(xié)商的特點：

1. 有效性：協(xié)商充分，各方都可以表達自己的觀點，保證每一項上傳的工作都能得到大家的認可，為工作的有效完成提供了基本保證。

2. 便捷性：避免會議過多造成的不堪重負，不會因協(xié)商而影響日常工作。平臺將協(xié)商的過程通過網(wǎng)絡(luò)完成，非常便捷并保證效率。

3. 互動性：充分實現(xiàn)了人與人之間的互動和溝通，保證各項工作有序完成。

4. 全員性：讓更多的學(xué)校成員參與各項工作的協(xié)商與實施，實現(xiàn)了全員參與的目標。

我們希望通過這種方式，把協(xié)商平臺、協(xié)商理念確立，盡可能實現(xiàn)“社會人假設(shè)”目標，提高所有管理者和參與者對工作的執(zhí)行力。

“用人干工作”如何轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝霉ぷ饔恕保?/strong>

當做出改革之后，我發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)還沒有發(fā)生根本性變革，我們還是以科層制、職能制方式在做工作，更多中層還是職能團隊中的一員，工作空間和自由度非常有限，他們也很難履行學(xué)校賦予的權(quán)利。

新的問題又來了：

第一，組織結(jié)構(gòu)還是科層制，還是一級對一級，非常等級分明，忽視了人與人之間的差異。

第二，管理當中很難實現(xiàn)精細化。

第三，無法深度融合。

怎樣才能把“用人干工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝霉ぷ饔恕保吭谶M一步探索中，我想到了馬斯洛的需求層次理論。

人的最高需求是什么？自我實現(xiàn)?！白晕覍崿F(xiàn)人假設(shè)”認為每一個人實際上都是有自我實現(xiàn)需要的，都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，實現(xiàn)人生價值和目標，只有這樣人才能感到最大的滿足。中層是不是也如此呢？比起金錢、待遇，更大的價值實現(xiàn)對他們來說或許更重要。

2013 年，馬云在阿里巴巴內(nèi)部演講中說過這樣一段話，“本次組織變革方向是把公司拆成更多小事業(yè)部運營，更希望看到通過各自小事業(yè)部努力，可以把系統(tǒng)變得更加美好”。

這是什么意思？阿里巴巴剛創(chuàng)立，管理架構(gòu)也是科層制，從高層、中層到基層。后來馬云發(fā)現(xiàn)這樣不行，企業(yè)必須要拆分，根據(jù)職能拆分成無數(shù)個小的事業(yè)部，由大一統(tǒng)的事業(yè)部劃分成每一個小的事業(yè)部，每個小事業(yè)部就是單獨運營單位，通過這種方式去促進整個組織結(jié)構(gòu)的變革。

這些啟發(fā)了我們的新思考：

1. 怎么樣做到整合？工作總量上如何做到增減。有的增就有的減，不能只增不減。

2. 內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

3. 運作方式進行轉(zhuǎn)變。

圍繞這三個點，我們對學(xué)校組織結(jié)構(gòu)進行了新一輪的調(diào)整。

首先，我們根據(jù)管理思考和學(xué)校重點工作目標，把原有的職能部門做了重構(gòu)，比如把原來的學(xué)科教研、課題研究和學(xué)校課程建設(shè)規(guī)劃與實施合并課程研究院。職能類似原來的教導(dǎo)處，但功能更強大。

其次，我們把圖書館作為一個單獨的部門，更加重視學(xué)生的閱讀。

我們還把服務(wù)和保障工作變成一個大的部門，就叫服務(wù)中心，是給所有年級部提供服務(wù)支持的，職能還包括一些非行政、非支持組織架構(gòu)研究中心等。

通過一系列組織變革，我們打破原來各部門之間的壁壘，形成學(xué)校新的組織結(jié)構(gòu)。下圖就是第二輪組織結(jié)構(gòu)變革之后形成的結(jié)構(gòu)。

學(xué)校組織結(jié)構(gòu) 2.0

完成這樣的組織變革，我們其實是想實現(xiàn)從聽話的員工到自主研究者的轉(zhuǎn)變。給大家分享兩個人的轉(zhuǎn)變經(jīng)歷。

第一個人是圖書館主任。在很多學(xué)校圖書館可能隸屬于總務(wù)處或教務(wù)處，但我們是單獨作為一個部門。由圖書館主任完善組織結(jié)構(gòu)，建立工作制度，學(xué)校則支持他制訂計劃，協(xié)調(diào)解決困難。

圖書館作為單獨部門，圖書館館長可以參加校務(wù)會，作為重要成員參與學(xué)校管理。兩年前，這個圖書館主任因為個人專業(yè)發(fā)展比較好，被區(qū)級圖書館挖去當區(qū)圖書館的館長。原來他只是一個普通的英語老師，通過他自己的努力和學(xué)校提供的平臺，他實現(xiàn)了更大的自我價值。

第二個人是博雅課程研究院院長。她原來是學(xué)校教導(dǎo)處處長，教育碩士。課程研究院成立后我問她愿不愿意過去？她欣然接受，并發(fā)揮了自己的專業(yè)功底。

到了課程研究院以后，她帶領(lǐng)教師團隊開展單元學(xué)習(xí)研究、主題學(xué)習(xí)研究、項目式學(xué)習(xí)研究，分享經(jīng)驗，引領(lǐng)其他教師成長。后來，她對全校課程做了整體規(guī)劃，完成了學(xué)校的課程圖譜，課程實施效果非常好。

從兩人的成長經(jīng)歷，我們也能看到中層真正的需求。

如何用“學(xué)習(xí)人假設(shè)”真正為每個人賦能？

校長們都希望學(xué)校可以建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織，希望學(xué)校是一個學(xué)習(xí)共同體，校長們同樣希望每位中層乃至每位教師都能真正成為終身學(xué)習(xí)的人。怎么用“學(xué)習(xí)人假設(shè)”為每個人賦能呢？

作為校長，我們要做就是真正提升組織學(xué)習(xí)，讓每一個人在學(xué)習(xí)型組織當中都能夠真正地學(xué)習(xí)。我所在的學(xué)校每一年都會舉辦不同主題的學(xué)術(shù)年會，老師們圍繞著這個主題去開展課堂研究、課題研究并撰寫論文，最后以學(xué)術(shù)會議的形式呈現(xiàn)出來。到我離開的時候已經(jīng)舉辦了五屆。

我是 2018 年 7 月離開學(xué)校，那一年年會主題是“成為真正的學(xué)習(xí)者”。當時有老師已經(jīng)知道我要離開，我對他們說，我留給這個學(xué)校有多少理念不重要，隨時都可以改。但我希望，通過歷屆年會，希望大家真正以學(xué)習(xí)者的角色來定位自己的職業(yè)，而不僅是完成那份教學(xué)工作。

全體成員能夠依據(jù)當下現(xiàn)實和未來發(fā)展，確立愿景共同學(xué)習(xí)，不斷改進教育實踐，以達成正確的教育目的。我認為這才是個人變成終身學(xué)習(xí)者，組織變成學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵一步。

有三個問題校長們常常會思考：學(xué)校是什么？學(xué)校將是什么？學(xué)校究竟應(yīng)該是什么？我的理解是，學(xué)校就一個學(xué)習(xí)型組織，是學(xué)習(xí)共同體，因此“學(xué)習(xí)人假設(shè)”是真正能夠解決為每位中層乃至每位教師賦能的問題。

簡單總結(jié)一下：

今天我談到的主要內(nèi)容是經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人、學(xué)習(xí)人這四個人性假設(shè)，怎么樣通過組織結(jié)構(gòu)變革去實現(xiàn)。每一次組織結(jié)構(gòu)變革，背后都有我自己對于人性假設(shè)的理解。

此外，還有一句話，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該自始至終把人放在第一位，尊重員工是成功的關(guān)鍵。只有把人放在第一位，把每一個人成功放在第一位，結(jié)構(gòu)變革才具備真正能實現(xiàn)的源動力。

最后，還想談兩個困惑，這兩個困惑在哪里？

第一，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革僅僅在學(xué)校內(nèi)部就可以實現(xiàn)嗎？不行，因為上面還有教育局。學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革一定會催生教育主管部門的組織結(jié)構(gòu)變革。學(xué)校，尤其是公立學(xué)校的職能和教育局之間，怎么更好地銜接？這是我近期一直在思考的問題。

第二，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革，怎么保證和每個人息息相關(guān)？并不是所有人都關(guān)心學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革。那么，如何讓每個人能夠真正意識到自己是結(jié)構(gòu)的一部分，并真正全身心參與進來，這可能是校長需要最為關(guān)注的問題。

嘉賓問答

1. 趙桂霞：在您過去做的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)兩輪變革當中，您遭遇的最大挑戰(zhàn)是什么？如何解決的？從解決過程里，您會給在座的校長做組織結(jié)構(gòu)變革哪些建議？

陳罡：其實第一輪組織結(jié)構(gòu)變革基本上沒動，我把它稱為是組織結(jié)構(gòu)的改良，只是在原來基礎(chǔ)上加了一個協(xié)商平臺。而第二次組織結(jié)構(gòu)變革，實際上它所遭遇的困難和挑戰(zhàn)是最大的，甚至到我離開那所學(xué)校都還沒有完全解決。

最大的問題在哪里？是每一個事業(yè)部之間的壁壘和他們之間的權(quán)責(zé)劃分，以及每一個承擔這個工作的人對這份工作的看法，這是最大的困難。人的思維慣性是很難改變的，結(jié)構(gòu)重新劃分以后，我們難免會對新職責(zé)和內(nèi)容不適應(yīng)。

我覺得可以從兩個方面去解決：

第一，結(jié)構(gòu)變了，制度也要變。如果結(jié)構(gòu)變了學(xué)校的制度卻不變，可能會產(chǎn)生非常大的動亂。

第二，但光有制度改變還不行，流程也要變。管理的流程再造是所有事情當中最核心的問題。結(jié)構(gòu)變了，有制度保障重新完善結(jié)構(gòu)，再加上最基本的管理流程再造，才可能保證結(jié)構(gòu)能夠走向一個正常運行的軌道。

2. 趙桂霞：結(jié)合陳罡局長的研究內(nèi)容，我也談?wù)剬τ诮M織結(jié)構(gòu)變革的一些看法。

第一，什么時候做組織結(jié)構(gòu)變革？一定要找契機。我到廣文做校長，因為是新校成立，組織結(jié)構(gòu)變革恰到好處來到我身邊，我迅速抓住這樣一個機遇，讓原來歸屬于教導(dǎo)處之下年級部抬上來，和年級主任教導(dǎo)處于平級的位置。組織結(jié)構(gòu)變革的追求就在于讓前線始終能聽到校長的聲音，這是一個非常好的契機。

如果是一所已經(jīng)建成的學(xué)校，也想做組織變革，怎么判斷正確的時機？當發(fā)現(xiàn)學(xué)校有問題，但修改一個一個的制度都不管用，人的積極性還是沒有調(diào)動出來。這就表示到了組織結(jié)構(gòu)變革的時候了。

第二，如何做組織結(jié)構(gòu)變革？流程很簡單。所謂組織結(jié)構(gòu)變革就是把學(xué)校所有的事項列出來，再把這些事項重新歸屬到哪個組織的問題。

原來我把整個教學(xué)質(zhì)量的把控放到教導(dǎo)處，但是，一個教導(dǎo)處主任不可能參加三個年級的教研活動，根本深入不到教研組長，于是質(zhì)量是完全失控狀態(tài)。所以，我們就把這些事做了改變，把它歸到年級里。

原來學(xué)校是校長領(lǐng)導(dǎo)副校長，副校長領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)處，教導(dǎo)處到年級部，年級部再領(lǐng)導(dǎo)老師學(xué)生，指揮意識太強烈了。于是在重新組建過程當中，我們需要協(xié)商，用什么樣的方式引領(lǐng)呢？愿景和使命，學(xué)校的愿景到底是什么，到底要辦成什么樣學(xué)校，你希望學(xué)校得到社會什么樣的尊重？這是最好的一種引領(lǐng)方案。

第三，組織結(jié)構(gòu)可以變，但是原來干部享有的權(quán)利不能因為組織結(jié)構(gòu)變革給丟了，這是最最重要一條原則，否則他不會支持。如果因為組織結(jié)構(gòu)變革損傷了個人的利益，那還沒有開始變革就已經(jīng)失敗了。所以，把人的利益放在第一位，然后用愿景引領(lǐng)大家做組織結(jié)構(gòu)變革，我們才能一步一步達成目標。

作者 | 陳罡，安徽省合肥市包河區(qū)教育體育局副局長

來源 | 本文據(jù)作者在“2019決勝在中層——第三屆學(xué)校全方位領(lǐng)導(dǎo)力主題峰會”的演講發(fā)言整理

責(zé)編 | 蒲公英教育智庫 · 新校長傳媒