將部門職責分解、轉(zhuǎn)換到職位結(jié)構(gòu)以及職位職責，通行的方法是工作地圖繪制（jobmapping）。如果是新設(shè)立的部門，可以根據(jù)每項職責設(shè)計與之對應(yīng)的職位（一個或若干個），再考慮各個職位的工作量、工作邊界（工作與工作之間的差異）以及職位責任主體（人員）的能力等因素進行微調(diào)。其結(jié)果是：某項職責可能不止對應(yīng)一個職位；每個職位可能不止承接一項職責。當現(xiàn)有部門職責發(fā)生變化時，其內(nèi)部職位則需相應(yīng)調(diào)整。圖1是部門職責分解到職位的邏輯示意圖。

圖1　部門職責和職位的直接對應(yīng)

圖1以某企業(yè)信息系統(tǒng)管理部門為例，描繪了部門職責→工作任務(wù)→職位設(shè)置的基本邏輯。但在現(xiàn)實中，這樣的職位設(shè)置或許還有調(diào)整的余地。比如，在開發(fā)項目數(shù)量不多、年度計劃管理的主要任務(wù)集中在少數(shù)幾個項目上時，年度計劃管理職位、立項管理職位、開發(fā)運作管理職位就可以合而為一。換句話說，計劃和項目管理這一職位同時承接年度計劃管理、立項管理和開發(fā)運作管理三項職責（見圖2）。

圖2　部門職責和職位的連接

這種自上而下的職責分解屬于職位設(shè)置的傳統(tǒng)做法（可以稱為職責法）。換個角度看，如果流程充分細分，最低層級的流程活動直接和職位對應(yīng)，那么只要確定了部門的流程層級及邊界，職位自然而然就確定了。部門的流程層級及邊界最小就是某個職位所對應(yīng)的活動；部門所包含的最低層級的流程越多，顯然內(nèi)部職位也就越多。這種自下而上的方法可以稱為流程法（見圖3）。

圖3　流程和職位的對應(yīng)

圖3中，我們將圖2的信息系統(tǒng)管理職責轉(zhuǎn)換成流程。從自下而上的角度看，職位E和職位F合起來，就可以構(gòu)成信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃部門；如果把職位C和職位D加進來，部門邊界則會擴大至信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和信息系統(tǒng)項目開發(fā)兩項流程；如果將圖中“X+2”級流程所對應(yīng)的職位A，B，C，D，E，F(xiàn)全部包括進來，部門則對應(yīng)于“X”級流程（信息系統(tǒng)管理；通常情況下，X不是“1”就是“2”）。在企業(yè)實踐中，從職位A至職位F均可根據(jù)工作量、流程內(nèi)容等因素進行整合，例如將職位E，F(xiàn)，C三者合并起來，命名為項目預(yù)備管理。

企業(yè)某些部門的活動是非流程化的、不確定的。將非流程化活動凝聚成職位，流程法和職責法都不合適?？梢圆扇椥暂^大的項目團隊法。即在部門內(nèi)設(shè)置若干個項目小組，職位僅僅分為項目經(jīng)理（組長）和項目組員兩類。項目經(jīng)理的人選可以不事先安排，而是根據(jù)項目需要動態(tài)確定。

除了前面的三種方法，某些部門屬于能力開發(fā)、積累部門（如研發(fā)、設(shè)計、培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等），可以按專業(yè)能力設(shè)置職位，類似于京劇中生、旦、凈、丑的角色分工。演員專攻一門，技藝才會精湛。例如企業(yè)信息管理內(nèi)部設(shè)置架構(gòu)工程師（專家）、頁面工程師（專家）、數(shù)據(jù)庫工程師（專家）等。根據(jù)項目和任務(wù)需要，這些職位的人員再進行組合。從組織結(jié)構(gòu)角度看，這就是一種項目型的矩陣了。

部門內(nèi)部的職位結(jié)構(gòu)（形態(tài)）按照部門內(nèi)部的管理關(guān)系，大體上分為三類：等級型、扁平型和去中心的分布型（見圖4）。

圖4　部門內(nèi)部的職位結(jié)構(gòu)

從圖4中可以看出，某些職位屬于管理類職位。當橫向的職位數(shù)目以及同一職位的人數(shù)超過一定寬度時，管理類職位則會分離和浮現(xiàn)出來。在一些活動（事項）中，管理者的主要職責是領(lǐng)導(dǎo)、計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，不再承擔具體的業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)工作。一些小型的部門或團隊，某些管理類職位可以由業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)職位人員兼任。由此可以看出，管理類職位需要自下而上地根據(jù)業(yè)務(wù)及專業(yè)工作的需要設(shè)置。

無論采取何種方法，部門內(nèi)的職位設(shè)置均不能偏離以下原則：

第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向。職位的設(shè)置要著眼于企業(yè)現(xiàn)實和未來發(fā)展，要考慮戰(zhàn)略目標、任務(wù)實現(xiàn)的需要。具體操作上，應(yīng)從企業(yè)各類別、各層次的流程出發(fā)，將工作任務(wù)和職位對接起來，使各項職責有承擔主體。

第二，分工協(xié)同。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下實現(xiàn)職位的合理、清晰分工，在此基礎(chǔ)上展開有效協(xié)同，提高組織效能。

第三，高效運行。職位設(shè)置時，做到各職位任務(wù)飽滿、負荷均勻，責任邊界清晰、不模糊、不割裂；同時降低溝通成本，加快運行速度。

 職位及部門編制 

職位編制是指每個職位責任主體（人員）的數(shù)目規(guī)定（標準）。大多數(shù)職位，一個“坑”放一個“蘿卜”，即一個職位對應(yīng)一個人。但也有些職位需要若干個人完成同樣內(nèi)容的工作，即一個職位復(fù)制為幾個一模一樣的“坑”，需要放幾個“蘿卜”。例如，工廠大門口的保安是一個職位；但由于24小時輪班，這個職位所需人數(shù)不止一個。再如，工廠生產(chǎn)線上同樣的工作內(nèi)容（對應(yīng)于某個職位）需要多人同時完成。將部門內(nèi)部的職位編制集合起來，就是部門編制；將所有部門的編制集合起來，可以得出企業(yè)的編制。

定崗定編是企業(yè)管理中的難題。很多企業(yè)的困惑是：各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，企業(yè)效率卻沒有提高。面對競爭加劇且具有不確定性的未來，需要科學、準確地確定職位及部門編制，從技術(shù)、組織、機制等角度形成立體的解決方案。這里提幾條原則性的建議：

第一，以戰(zhàn)略任務(wù)實現(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，滿足企業(yè)價值創(chuàng)造活動對人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量的要求。從細微粒度的流程所對應(yīng)的職位出發(fā)，精細化地厘定職位要求、工作內(nèi)容以及工作量等，結(jié)合員工素質(zhì)，精準地確定編制。為了企業(yè)長期發(fā)展需要，在編制上可以適當向價值創(chuàng)造的重點職位/部門傾斜。對于戰(zhàn)略性關(guān)鍵職位，可以保留適度的編制儲備。需要為組織預(yù)備應(yīng)對環(huán)境變化的人才余量。

第二，處理好企業(yè)內(nèi)部的人員比例關(guān)系，例如前臺人員與后臺人員比例關(guān)系、管理人員與非管理人員比例關(guān)系、總部人員與分支機構(gòu)人員比例關(guān)系、一線生產(chǎn)人員與生產(chǎn)輔助人員比例關(guān)系、研產(chǎn)銷各板塊人員比例關(guān)系等。確定這些比例關(guān)系時，需要借鑒同行企業(yè)的經(jīng)驗和規(guī)律。

第三，在經(jīng)營管理實踐中積累數(shù)據(jù)，形成數(shù)字標準，作為人員編制制定時的參考、尺度和依據(jù)。例如生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動定額、銷售系統(tǒng)的人均銷量等。推而廣之，整個企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、人均收入、人均利潤等指標，也是人員編制的重要參照。

第四，在一定的預(yù)算、薪酬總額以及人工費用率框架下制定編制。這些框架屬于約束機制，對各部門人員擴張是一種限制。這是一種結(jié)果導(dǎo)向的定編方法，簡單易行。

第五，利用企業(yè)內(nèi)部的交易機制和自律機制，驅(qū)動各部門、各管理層級自覺收縮組織規(guī)模；使各級責任主體通過自身內(nèi)部平衡實現(xiàn)最優(yōu)編制。

第六，依靠企業(yè)內(nèi)部專家的經(jīng)驗和對業(yè)務(wù)趨勢的把握，高效、準確地確定編制。不能唯量化是從，不必追求復(fù)雜的數(shù)據(jù)模型。有些企業(yè)的人員編制報告中充滿了各種回歸方程，但在不確定時代，它們所依賴的前提（如業(yè)務(wù)線性發(fā)展）往往是不存在的。

第七，避免人員編制“收-放”兩極震蕩。有些企業(yè)感覺人員過多了，于是大幅削減編制；但減完之后發(fā)現(xiàn)人手緊張、人才儲備不足，又重新擴大編制。有的企業(yè)多次出現(xiàn)這種兩極現(xiàn)象，導(dǎo)致員工隊伍不穩(wěn)定，組織機制受到嚴重損害。

企業(yè)定崗定編是一項系統(tǒng)工程，需要上下左右各層級、各部門管理者共同努力。部分企業(yè)定崗定編工作之所以效果不佳，主要有以下幾個方面原因：

第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對定崗定編缺乏認識，認為這是人力資源管理部門的事情。當下轄部門遇到定編疑難時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常不做分析，不做決定，而是把問題推給人力資源管理部門處理。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對編制缺乏尊重，自己常常帶頭破壞，因人設(shè)崗，隨意改變組織結(jié)構(gòu)和部門內(nèi)部職位設(shè)置。組織彈性是必要的，但需要從組織機制、形態(tài)角度整體謀劃和創(chuàng)新，并非以人治的方式折騰。

第二，人力資源管理部門遠離業(yè)務(wù)一線，不了解企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)。有時簡單套用一些工具和方法，掉入了脫離實際的形式主義、教條主義陷阱。由于心中沒底，缺少充足的理由，人力資源管理部門的編制方案常常得不到部門認可，定編也就成了彼此之間的博弈。

第三，缺少使企業(yè)編制趨于平衡和合理的機制設(shè)計。通過審批程序確定編制，永遠也不可能準確。只有讓各級決策主體處在外部競爭和自身利益（尤其是長期利益）的約束下，才有可能在動態(tài)中找到平衡、理性的最佳方案。

第四，從企業(yè)文化角度看，存在本位主義。一些部門缺乏大局觀，總是希望擴充自身的勢力范圍，以各種方式抵制企業(yè)的精兵簡政。