華章妹說

2021年5月22日，由浙江大學管理學院、正和島、機械工業(yè)出版社華章分社聯(lián)合主辦的“2021年企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)家精神論壇暨《經(jīng)營制勝》《數(shù)字創(chuàng)新》新書悅享會”在杭州順利召開。

會上，《經(jīng)營制勝》作者、中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平先生發(fā)表了精彩演講。

他強調(diào)：“做企業(yè)有了機制，不需要神仙；沒有機制，有了神仙也做不好。”

本文為演講干貨，以事說理，娓娓道來，講述了他對企業(yè)經(jīng)營的深度反思，建議收藏。以下，Enjoy：

作者：宋志平

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

2002年我從北新建材出來到了它的上級單位——中國建材。中國建材當時非常困難，是一家資不抵債的公司，債主臨門，門口是被封條封著的，一年有20億元的收入，絕大部分是由北新建材做出來的。

在任命我為總經(jīng)理的大會上，辦公室主任跑上來給我一張紙，這是法院凍結(jié)中國建材資產(chǎn)的通知書。這個現(xiàn)實中的場景比電視劇里的還要有戲劇性。

一家不知道下個月工資從哪兒發(fā)的公司，究竟該怎么做？未來在什么地方？這就是當時擺在我面前的事情。

今天，中國建材是一家年收入4000億元的公司，年利潤也有兩三百億元。不過，這是在不到20年里實現(xiàn)的。過去這家企業(yè)究竟發(fā)生了些什么？

大家可能不禁要問：宋總是怎樣把一家年收入20億元的公司，一步一步地帶向成功的？

2009～2014年這五年，我一邊做著中國建材的董事長，一邊做著國藥的董事長。通過這五年的時間，國藥年收入從300多億元，做到了2500億元，我把兩個企業(yè)都帶入了世界500強行列。建材和藥材跨度極大，風馬牛不相及，又是怎么做到的呢？

其實，中國建材2011年就進入了世界500強行列，國藥是2013年進入的。當時，世界500強在北京頒發(fā)獎牌，邀請我參加活動?！敦敻弧冯s志領導說，宋總一個人做了兩家世界500強企業(yè)，對我們雜志來說，這是一件大事。

大家一定都很好奇，這是怎么發(fā)生的？我回想一下，就是一路經(jīng)營過來的。

我為什么這么說？因為中國建材那時很困難，我靠管理去管誰呢？都沒人可管。

所以，我實際上是把目光瞄向了應該做什么。那時，我做了五件事。

第一，戰(zhàn)略選擇

我們究竟要做什么？當時，國資委領導提出要求央企必須做到行業(yè)的前三名。

前三名做什么？我說咱們開個戰(zhàn)略研討會討論一下吧。

結(jié)果，年輕的同事跟我說：“宋總，我們都吃不上飯，餓著肚子，你還要開戰(zhàn)略研討會？”

我說：“我們要餓著肚子研究戰(zhàn)略。今天餓肚子是因為以前沒有好的戰(zhàn)略，如果今天還沒有好的戰(zhàn)略，未來還會餓肚子。所以，我們要研究戰(zhàn)略。”

當時，我們把建材領域里的領導、專家一起請來探討戰(zhàn)略，幾天下來得出個結(jié)論：中國建材要想在行業(yè)里做到前三名，要想在行業(yè)里做個領導者，必須做水泥。

中國建材以前沒做過水泥，原來叫中國新型建材集團，主要業(yè)務有石膏板、壁紙、涂料等，都是些裝飾類材料。但是，這些材料鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一做，競爭激烈得只剩下北新建材了。于是，大家給出主意說：“宋總，你要想做好，得做水泥?！?/span>

我一想，第一，我不懂水泥；第二，做一個水泥廠，至少需要10億元人民幣。那工廠在哪兒呢？人在哪兒呢？這些問題都擺在我的面前。

但是，我知道一個道理，就是做企業(yè)定戰(zhàn)略的時候，該怎么思考，這是我讀MBA時在商學院里學會的：先定目標，缺什么找什么。

我確信這個道理。大家既然認為我們應該做水泥，那我們就做水泥。

當我決定要做水泥時，有人又提出疑問：宋總要做水泥，他懂水泥嗎？他到礦山看過嗎？他有錢嗎？我覺得這不是問題，先定個目標，缺什么找什么，缺錢去找錢，缺人去找人，缺企業(yè)去找企業(yè)。

我相信一定能做成水泥，而且還能做到最好，這就是邏輯。到底是有什么做什么，還是缺什么找什么？我覺得這是非常重要的。

中國建材恰恰是因為定了做水泥的戰(zhàn)略，才有了中國建材的今天。它改變了整個建材行業(yè)的格局，甚至改變了世界建材行業(yè)的格局。

今天回想起來，就是那個時候開了那場戰(zhàn)略研討會，就是那個時候定了一個目標，基于先定的目標，缺什么找什么，因而出現(xiàn)了這樣一個世界500強企業(yè)。

現(xiàn)在，建材領域一共5家世界500強企業(yè)，中國建材排名第一。它也是全球最大的水泥大王，年產(chǎn)5.3億噸的水泥，占了全球10%的產(chǎn)能，占了中國20%的產(chǎn)能。這就是過去十幾年前發(fā)生的事情。

2009年4月，國資委讓我同時做國藥董事長，也就是同時任中國建材和國藥兩個央企的董事長，這對我是挺大的挑戰(zhàn)。

國藥的工作從哪兒開始呢？中國建材是從水泥整合開始的，那國藥呢？要從哪兒開始呢？研究來研究去，得出要從整合醫(yī)藥分銷領域進入。

因為醫(yī)藥分銷是一個非常雜、非常亂的領域，美國醫(yī)藥分銷領域3家大企業(yè)覆蓋全美。中國有多少家呢？有2萬多家，這就需要整合。所以，我當時就選擇了從這里切入。

那辦法呢？還是中國建材那套重組的辦法，迅速進行整合，形成了今天的國藥。國藥的戰(zhàn)略入口是醫(yī)藥分銷，從終端進入，拉動了上端，進行聯(lián)合重組。

無論是中國建材還是國藥，這兩家企業(yè)之所以快速發(fā)展都是戰(zhàn)略驅(qū)動的。如果沒有一個清晰的戰(zhàn)略，它們不可能發(fā)展成為今天的這個樣子。

所以，戰(zhàn)略選擇是我在做企業(yè)過程中的第一大選擇。

第二，資源整合

選擇戰(zhàn)略后，所需資源到底怎么來呢？中國建材資不抵債，年收入20億元中的大部分是北新建材創(chuàng)造的，這樣一個看似空殼的公司怎么去做呢？不可能一個一個地去建新的水泥廠，何況這個行業(yè)都已過剩，都在打亂仗。

怎么辦呢？我想就是要整合資源，在行業(yè)里進行整合，在資本里進行混合。

怎么整合呢？我注意到了浙江，浙江企業(yè)注重市場化，走在了前面。

浙江是當時全國水泥結(jié)構(gòu)調(diào)整做得最快的一個省，別人還是小立窯，浙江的民營企業(yè)就做了結(jié)構(gòu)調(diào)整，蓋起了新型干法窯，都是新的技術。

但是，在建好水泥廠以后，他們就開始“打價格仗”，打得頭破血流。所以，我的水泥整合是從浙江開始的，這里是我夢開始的地方。

當時，我就在杭州西湖的汪莊飯店，在飯店與湖面之間的一片草地上支起了幾個小茶桌，把浙江四大水泥天王都請了過來——

哪四大天王呢？就是當時三獅集團、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥這四大水泥企業(yè)的一把手，他們當時因為“打價格仗”，見面都不說話。我在那兒跟大家喝茶，喝了整整一天，從早晨喝到晚上，中間吃了個飯，說服他們都要跟我聯(lián)合。

不過，當時他們每家都找了下家，因為價格仗打不下去了，都找了外援，有的是意大利的，有的是馬來西亞的，有的是美國的，有的是中國香港的。當時尖峰水泥的董事長兜里揣著張機票，干嘛呢？他明天要去馬來西亞簽合同。所以，我來的正是時候。

我說：

“你們四家都這么做，請了四個'雇傭軍’，還得打仗，這仗沒完，跟我們合作，就不打仗了，就把價格恢復了。在股權上，給你們留30%，以后能有好的收益，你們可以算一算?！?/span>

這四個一把手都覺得我說得對，一天下來，最后大家合作了。

奈斯比的《定見》講到要變革必須有好處，端出牛肉來。我想見這四大天王，給他們的牛肉是什么？我端出來“三盤牛肉”：

一是給出公平合理的定價。

二是給他們留30%的股權。

三是團隊留下。

他們做了大半輩子水泥，接下來還可以繼續(xù)留下帶隊伍，只不過要接受中央企業(yè)的文化。我就是這樣做起來的。

有位老總回憶說：

“我當年為什么跟中國建材合作？原因很簡單，我本來要3000萬元，別人非要跟我折騰，折騰好幾個月，3000萬元都不給我，而中國建材滿口答應了我的條件。所以，我就同意了?！?/span>

那個企業(yè)當年重組時地是每畝5萬元，礦山是每噸0.4元，現(xiàn)在每畝地沒有50萬元不行，每噸礦山?jīng)]有二三十元不行?；叵胍幌?，這還是劃算的。那時，被重組企業(yè)也覺得很劃算，這是一個時間差。

所以，要重組，不能斤斤計較，要算長期利益。

重組前的市場價格從每噸400元降到了180元，行業(yè)可謂哀鴻遍野。重組完成后，水泥價格從每噸180元又恢復到了400元，這不就有利潤了嗎？30%的股權也分了好多錢，關鍵是這些企業(yè)家都成了新企業(yè)的干部和骨干。

有些領導問我：“宋總，你組織了一些什么企業(yè)家呢？”

我就邀請領導參加一次我們南方水泥的工作會。參加會議時，場內(nèi)的四五百人坐得整整齊齊，大家都在認真做筆記。這些都是年富力強的企業(yè)家，都被整合在一起了。這就是我整合的全部，說起來其實并不復雜。

還有領導跟我說：“我這次去江浙一帶，人家說不能見宋志平，見了宋志平，20分鐘你就會跟著他走。”

我說，我哪里有這個功夫，他們也不是小孩子，給一塊糖就跟著我走。原因還是因為我說到大家的心坎兒：聯(lián)合共贏。

現(xiàn)在回過頭去看，這十幾年發(fā)生了什么？水泥行業(yè)在我重組之前的集中度只有6%左右，現(xiàn)在它的集中度達到了70%。

不像鋼鐵行業(yè)，水泥這個行業(yè)國家沒花一分錢，完全用市場的方法進行了重組，還產(chǎn)生了像中國建材這樣的世界500強企業(yè)。這就是資源整合。

今天對企業(yè)來講，不是考驗我們創(chuàng)造資源的能力，而是要考驗我們整合資源的能力。今天我國約有1.43億個市場主體，多數(shù)行業(yè)都有過剩，所以需要整合者。這是我的第二件事，資源整合。

第三，資本運營

究竟錢從哪里來？我到有的城市，領導跟我說：“宋總，我這兒就缺兩件東西：一是技術，二是資金?！?/span>

我說：“不是資金，而是資本。資金你可以借，借了還要還，你缺的是資本，資本很重要。”

我在做北新建材的時候，北新建材也很困難，通過上市在深交所融資，當時是1997年。后來我到了中國建材，要重組水泥，這錢從哪兒來呢？

有一天，我在辦公室讀報紙，突然一則消息映入我的眼簾：可以把內(nèi)陸A股公司打包到香港上市。我覺得重組水泥的錢有著落了。因為中國建材當時有兩家小的A股公司，一家是北新建材，另一家是中國巨石。今天，這兩家公司都很好，但當時是小小的，連增發(fā)的能力都沒有。

我看了這則消息一下子跳了起來，通知辦公室下午開會。在會上，我跟大家說：“諸位，我們要到香港上市?！彼懈刹慷家苫蟮乜粗遥X得宋總是不是“吃錯藥了”，我們能到香港上市嗎？

我說：“看你們的表情，你們都不信，而我特別相信，我們能在香港上市，要立即成立中國建材股份有限公司，到香港去上市。”

成立公司后一年左右的時間，到香港上了市，募集的資金并不多，只有20多億元港幣。但是，就這20多億元港幣讓我們在內(nèi)陸金融界產(chǎn)生了信用。

過去大家都覺得我們效益不高，突然成了香港的上市公司，不可同日而語了。所以，大家就給了我們很多的支持。

中國建材在香港上市后，股票從2.75元漲到了40元。當我們正高歌猛進的時候，金融危機來了，2008年我們的股票居然從40元跌到了1.41元。這樣的下跌搞得人心驚肉跳，我那幾天一天到晚坐在上市公司的辦公室，我說：“我們的業(yè)績非常好，這是金融危機，別人賣空我們，不要太在乎，我們自己得相信自己。”果然股價后來又漲上去了。

我在中國建材時管理了14家上市公司，就靠這14家上市公司去融資，而在國藥時有6家上市公司。也就是說中國建材在香港上市，國藥控股在香港上市，它們旗下還有20家A股上市公司，所以我那時一共管理了20家上市公司，通過一個上市公司群來進行融資。這也是我想跟大家講的，要靠資本市場去融資，資本運營很重要。

第四，集成創(chuàng)新

雖然我們有那么多的科研院所，但我認為創(chuàng)新光靠自己研發(fā)不行，必須進行開放、融合、協(xié)同的創(chuàng)新。

在集成創(chuàng)新方面，碳纖維可謂是典范。

大家都知道碳纖維不好做，它是材料界里的一顆明珠，現(xiàn)在的波音787和空客380，70%的結(jié)構(gòu)都是用碳纖維做的。美國、日本卡我們的脖子，不供應給我們。

中國建材與一家民營高科技企業(yè)合作，經(jīng)過13年的時間，現(xiàn)在是中國碳纖維市場70%的供應商，今年一軸難求，也賺了錢。2018年獲得了“國家科技進步一等獎”。

我在中國建材還推動了銅銦鎵硒薄膜太陽能電池業(yè)務的發(fā)展。以前光伏里做的是單晶硅、多晶硅，但是硅材料在生產(chǎn)過程中是個耗費能源的材料。也就是說，做這個材料的時候需要耗費能源，然后用這個材料通過太陽能再去發(fā)電。

怎么解決這個問題呢？在玻璃上面鍍上納米層的膜，就可以像硅電池一樣發(fā)電。德國西門子做了幾十年，后來殼牌買了去，再后來法國圣戈班又與殼牌合作，法國圣戈班買了去。

圣戈班是全世界最大的玻璃公司，在玻璃上鍍一層膜就能發(fā)電，圣戈班將它定位成未來的主產(chǎn)品。但是，2010年歐洲主權債務危機，它做不下去了，工廠已經(jīng)全線停產(chǎn)。

我們一直盯著這個項目，我覺得中國建材要做這個項目。他們投資了3.2億歐元，而我只用2000萬歐元進行了收購，包括它在慕尼黑西門子研發(fā)園區(qū)的研發(fā)中心都被收購了。

經(jīng)過這么多年的發(fā)展，中國建材成為薄膜太陽能電池銅銦鎵硒和碲化鎘技術的全球領導者?，F(xiàn)在，這些工廠在中國投產(chǎn)，市場上很受歡迎。

我們今天講的創(chuàng)新，其實大都是漸進性的，都是共同合作的，多數(shù)不是誰單獨干出來的，基本都是合作出來的。集成創(chuàng)新是我極力推崇的一種方法。

第五，機制

大家都知道中國建材是央企，但是，你們知道中國建材的國有資本在總資本中占了多少嗎？中國建材的國有資本金在資本項下只占25%，75%是社會資本。

也就是說，中國建材這家公司是國家用了少量資本金吸收大量社會資金而發(fā)展起來的一家企業(yè)，它也是一個充分競爭領域的企業(yè)。

在充分競爭領域，國有企業(yè)能賺到錢嗎？這是大家常問的問題。

它能賺到錢，近兩年來，中國建材年收入近4000億元，每年經(jīng)營活動的現(xiàn)金流凈額約700億元。

大家做經(jīng)營都知道，有的企業(yè)有利潤，但是現(xiàn)金流是負的，中國建材的凈現(xiàn)金流是700億元。700億元意味著什么？它賺了很多錢，很會賺錢。它是怎么賺這個錢的？這要得益于它的機制。

機制很簡單，就是企業(yè)效益和員工利益之間有沒有關系，有關系就有機制，沒關系就沒機制。

比如一個水泥廠，中國建材設計了一個機制：超額利潤分紅權。

什么叫超額利潤分紅權？以兩億的利潤定額為例，如果做了三個億，這多出來的一個億就是超額利潤。

超額利潤怎么分呢？在超額利潤中，國家其實還是占大頭，85%歸集團公司，提15%來分給大家。

這15%怎么分呢？按照“127”原則去分，一把手10%，班子成員20%，干部和員工70%。

這樣做產(chǎn)生了什么效果？班子成員大大地壓縮了，一般來講工廠都變成了一正兩副，因為副手太多，分到的錢太少。所以，班子成員不會再臃腫了。

在企業(yè)里呢？

比如做采購的，如果采購價格太高，大家會有意見；搞生產(chǎn)制造的，如果跑冒滴漏，成本太高，大家也有意見；做銷售的，如果把東西賣得價格太低，沒把貨款收回來，大家也有意見。

這是非常好的辦法，解決了企業(yè)全體人員的積極性問題，就使大家由過去的“要我做”變成了“我要做”。

我在北新建材做廠長的時候，上級領導來調(diào)研時問我：“辛苦不辛苦？晚上能睡好覺嗎？”

我說：“挺辛苦的，睡不好?！?/span>

他說：“你要睡好覺，讓你的干部睡不好覺?！?/span>他說完就走了。

這個問題在我的腦子里一直想了20年，沒有找到辦法，怎么讓我睡好覺，讓他們睡不好覺，直到有了機制，這個問題終于解決了。

機制就是讓大家都努力，從“要我做”變成“我要做”，做領導的才可以睡好覺。

所以，做企業(yè)有了機制，不需要神仙；沒有機制，有了神仙也做不好。

不管是國企還是民企，機制都是它們的原發(fā)性動力。如果不考慮人的積極性，也不考慮個人收入和企業(yè)效益之間的關系，就沒有找到真正的管理真諦。

管理要說復雜也很復雜，要說簡單也很簡單，就是誰能調(diào)動員工的積極性，誰就找到了管理的真諦。無論是在北新建材，還是在中國建材、國藥，我最大的體會是理解人的心，知道他們在想什么，這是最重要的。

企業(yè)的一把手是精神領袖，要有核心價值觀，要有家國情懷，應該是特殊材料制成的。但是其他人該怎么對待呢？那就是要有機制，讓大家多勞多得，這是一個很簡單的道理。

民營企業(yè)也不見得天生就有機制。華為現(xiàn)在之所以做得好，就是這兩點：一是企業(yè)家精神，二是財散人聚的機制。

當年任正非4萬元起家，也一度窮困潦倒，做不下去了，然后改成了全員持股機制，就有了今天的華為。

華為今天在這樣的高壓之下，還能眾志成城，它的機制在發(fā)揮作用。當然，也不是每個民營企業(yè)都能把機制做好。這就是我為什么給大家講這個問題。

過去，我做了18年的央企領導人，也是任職董事長時間最長的央企領導人，一直在中國建材做了18年，中間5年還兼任國藥董事長。如果讓我去講它們的故事，我覺得這五件事對我來講很重要。

這五件事不是什么管理的內(nèi)容，基本都是經(jīng)營的內(nèi)容，都是做正確的事的一種想法。這就是我的經(jīng)營實踐。

關于作者：宋志平，管理工程博士，中國上市公司協(xié)會會長，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長，世界水泥協(xié)會創(chuàng)始主席，歷任三屆全國工商管理專業(yè)學位研究生（MBA）教育指導委員會委員。

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