宋志平同時身兼中國建筑材料集團、中國醫(yī)藥集團兩家企業(yè)的董事長，在《財富》推出的“2013年世界500強企業(yè)排行榜”上，中國建筑材料集團位居319位，中國醫(yī)藥集團位于446位。宋志平先生也是自稻盛和夫之后唯一的一位擔(dān)任兩家世界500強的企業(yè)家，因此他也被稱為“中國的稻盛和夫”。

管理兩家央企多年，他精心將多年的管理經(jīng)驗編纂除了《經(jīng)營方略》這本書。本次“中國企業(yè)家書院”就從這邊最新出版的圖書開始。

以下是宋志平先生的演講：

宋志平：我今天特別的高興，首先感謝在座的大家，這樣一個晚上的時間來聽我的故事。再一個我特別感謝我們中國企業(yè)家雜志社，其實《中國企業(yè)家》雜志我已經(jīng)讀了很多年了，我是這本雜志的忠實的讀者，用現(xiàn)在年輕人的話忠實的粉絲。

所以每次何社長有什么活動我也是每叫必來，那么我也感謝合生創(chuàng)業(yè)它提供這樣一個好的環(huán)境，讓我們在這里一起來渡過今天這個晚上，非常感謝大家！

我為什么要出書

我想至于今天這個讀書會，我們就從書來談起，其實呢我是一個做企業(yè)的我其實不會寫書。但是現(xiàn)在也出了三本書。第一本叫《包容的力量》、第二本叫《央企市營》、第三本就是現(xiàn)在給大家的這本叫《經(jīng)營方略》。那么《包容的力量》講的是什么呢？講的是企業(yè)文化和以人為中心的管理。《央企市營》講的是什么呢？就講的是中央企業(yè)如何進行市場化經(jīng)營，如何改革自己。

那么《經(jīng)營方略》是什么呢？《經(jīng)營方略》是我二十多年來就做大型企業(yè)一把手的這里面的經(jīng)驗、體會抑或失敗教訓(xùn)。就把它總結(jié)出來是600多萬字，就我平時給大家講話、報告、文章、言談話語里面抽出來了20萬字，就是現(xiàn)在放在大家面前的這本書。應(yīng)該說呢企業(yè)家他不是理論家他也不是教授，企業(yè)家他不大會寫書你去看全世界的企業(yè)家要不是他們的個人傳記，講講他的過程，要么講些體會。

即使李嘉誠這種，即使稻盛和夫你去看他的書都極其簡單。但是簡單并不是不重要，因為企業(yè)家其實呢他就是靠這些點點滴滴的，這些極簡單又樸素的道理其實他做起來呢這世界上最大的這些企業(yè)。其實我覺得我個人來講，我覺得領(lǐng)導(dǎo)人我也是，你知道央企領(lǐng)導(dǎo)人你要去寫本書的話你會壓力很大。大家會覺得你是不是過自營釣魚的想法，我是不是要宣傳自己等等，其實有很大的壓力。

大家會想有那么大的壓力，你為什么還要出這本書呢？我有我的需要。我相信兩點，第一點我覺得其實中國過去的三十年來這種波瀾壯闊的改革，企業(yè)在在里面發(fā)揮了重要的作用，我們企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展中又發(fā)揮了重要的作用，所有企業(yè)家這種感受這些體會我們應(yīng)該把它總結(jié)出來。

所以國有發(fā)展中心原主任陳清泰說，其實這本書是他做的序，他說你這做了件好事，他說我們國家的企業(yè)家應(yīng)該總結(jié)。不能說我們每一代前面這個過去了退休就完了，然后我們再一波人再重新開始，我們應(yīng)該有繼承和發(fā)展。我們的企業(yè)家哪怕你有幾個觀點都應(yīng)該把它歸納出來，我們形成階梯性的一層一層的來奠定我們中國企業(yè)的管理基點。

我覺得這很有見解，再個他說我看你很多問題，其實我說我并不研究問題，都是這么多年來企業(yè)伴隨著這個時代的變遷我明白這個過程。這個書呢是忠實的沒有改動，就是原來的那些，那個時候還是20年前的那些話。所以也能夠從這本書里能看到我們國家的企業(yè)改革的企業(yè)發(fā)展的歷程變遷。

那么第二點我說一出這本書呢，這些書還一個因為我在管企業(yè)的過程中呢，我是布道式的管理，什么是布道式的管理呢？就是經(jīng)常給干部和員工去講一講。我其實并沒有太多的說是從嚴(yán)管理啊是怎么，大家看其實我做工廠廠長的大型廠長，我做十年。其實沒給員工紅過一次臉，那他說你怎么管理呢，管這么多人。現(xiàn)在建材是18萬人，國藥現(xiàn)在呢是8萬人兩個加起來是26萬人。那這26萬人宋總你靠什么去管理他們呢？你還不給他們紅臉，好像不發(fā)脾氣那這怎么能管理呢？我就是靠布道式的管理，就是靠這些思想和文化。

那反過來說你現(xiàn)代做到了這么大，你怎么去布道啊大家都沒見到你。企業(yè)一步步走過來的時候可是現(xiàn)在你這個層級這么多了你怎么去感覺他們呢？這是我的問題，所以我就想呢我還應(yīng)該有一個方法就是用書的方法。所以在中國建材我都是提倡讀書，每一年我會篩選出30本書然后給大家讀。然后我就覺得我可以把這些東西寫成書，把這些書發(fā)給大家那大家就可以讀。

開個玩笑，有時候他們在辦公室說，年輕人就說，說：我們要好好干，你看宋總在封面上的眼睛看著我們呢。所以說宋總干嗎把你的大照片放在封面呢？我說就是要看著他們，和他們交流面對面對的進行交流。我想這是我為什么寫這些書，其實這個書呢把它弄處理也很費勁。因為你想想穿越那么多年，這很費勁的。剛才夏華跟我說，她說：其實這個爆破利潤她覺得很好，小文化的。昨天我印了300本再印吧，有這條就行了吧大家互相傳著看一看。

我的企業(yè)經(jīng)歷

那我想我就講講這本書的由來，及我的想法怎么同意做這件事情和企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)在需要來講。我想從三點介紹一下我的一些境況。一個我想介紹一下我的企業(yè)經(jīng)歷，就是我想介紹一下我企業(yè)的核心的思想是什么？那么第三的話我想跟大家說一下這兩個企業(yè)是怎么做？因為大家很關(guān)心你怎么又是這個董事長又是那個對董事長兩個都是500強，那到底你是怎么做的這件事情。我想跟大家介紹一下這方面的一些體會。

第一，我想講講我的企業(yè)經(jīng)歷。其實我的企業(yè)經(jīng)歷其實挺簡單的，我老跟大家講其實我79年大學(xué)一畢業(yè)就來到了建材系統(tǒng)。到現(xiàn)在34年過去了我還在那個系統(tǒng)，也可以說我一生里面就在建材行業(yè)里面做，所以比較簡單。如果說一定要說節(jié)點的話我可以說三個節(jié)點。一個結(jié)點呢是我在北新建材，在北新建材差不多做了23年，從技術(shù)員、銷售員到科長到處長到副廠長到廠長，總經(jīng)理，董事長等等。這一步步做下來，一步一個腳印做出來。所以有一次我講這段話，清華的管理學(xué)院院長就說，我是一步一步走出來他說你是小步快跑，其實跑的也不快。

建材這段時間里面呢，從一個技術(shù)員成長為一個企業(yè)的廠長大型企業(yè)廠長。同時在廠長位置上做了十年廠長。那這段里面我覺得我深刻的體會是什么呢？就是人是核心。就是做企業(yè)最核心的是什么？是人。

是如何喚醒人心中的那把火，人的激情。我覺得這是做企業(yè)。我們做企業(yè)往往忽視了的也是人，忽視了人。其實我在企業(yè)我做廠長的時候呢，那個企業(yè)是非常的困難。1993年年初非常的困難，揭不開鍋。那個銀行也不給貸款，那么非常困難。幾千人嗷嗷待哺的吃飯，那個時候就把我推到當(dāng)廠長。其實我那時候36歲了，我當(dāng)了廠長我每天晚上就睡不著覺不知道這個事情該怎么做。所以那一年我就元月16號宣布的，我春節(jié)回家，那時候還回家我家石家莊。回到家里，我6天沒說話，我母親下班母親說咱們不當(dāng)廠長了吧，這把這人給愁死了。這是我講這個時候大家知道那個時候的國企真的是非常困難，所以我有時候在想也沒有錢，大家沒有熱情。所以很多干部你給大家開會的時候你會看大家的眼神，坐在這里大家先對對光，一對光你就覺得心理特別的難受。

為什么呢？因為大家都冷漠了對企業(yè)都沒有信心了，不知道對企業(yè)都沒有信心了，當(dāng)然對你宋總也沒有信心了。換這么個年輕人來我們能做好嗎？所以大家也很難。我說你們的擔(dān)心正是我的擔(dān)心，我也擔(dān)心我這么年輕能做好嗎？

也有人說宋總這么多年跑銷售，做了七年的銷售，廠長。這個機械設(shè)備都懂，我說你說的很對，我確實不懂但是我懂一點可能是最需要的，我說我就懂人，我能理解人。這是我最核心的，我覺得做企業(yè)做什么最最核心的是能不能理解人。我說我對企業(yè)來說，我就是靠這一點我們來做。那一年記的第一年，石膏板的生產(chǎn)線一個火把扔進去就著了。

我去把這火把扔進去以后，我就跟他們說，我說：其實我最想點燃的是職工心中的火，你們心中的火沒有扔進去的這個也會滅掉的。確實那個時候經(jīng)常爐子燒著燒著就滅掉了，這都不應(yīng)該的。在現(xiàn)在我們?nèi)魏我粋€延續(xù)下來的，但那個時候經(jīng)常。為什么呢？舊的國有體制，我干的干少一樣，干好搞壞一個樣。這個能上不能下，能進不能出能多不能少。就這些舊的國有企業(yè)這些體制，實際上這個企業(yè)的員工都老化，干部老化所以必須改變這些東西。必須改變這些東西，必須喚起員工的熱情。

所以在北新那十年里面，其實我整個就圍繞著怎么調(diào)動大家的自信心，怎么讓企業(yè)員工真真正正他們認為以場為家。確實我覺得那十年做到了這一點，真的做到了這一點。那時候的員工他們真真正正把企業(yè)當(dāng)成自己的企業(yè)，所以那時候我記的我跟員工做工作，他們說宋總我的住房太緊張，宋總我們的工資很低。那我就說那房子的鑰匙在誰手里啊，我覺得在大家的手里。

如果大家我們把企業(yè)做好了，一兩座宿舍樓算啥呢。其實那十年北新的企業(yè)發(fā)展蓋了好多宿舍樓，可現(xiàn)在北新建材干部都很懷念那個時光，就是宋總在這兒代著我們中心的那十年的時光。后來北新建材業(yè)上了市，現(xiàn)在大家知道北新建材也是上市公司的一家很好的一個子公司。就是剛剛在全球石膏板的行業(yè)最優(yōu)貢獻的一家石膏板企業(yè)在加拿大的會議上，昨天的事情。

那就是說呢，其實在北新這些年，我們這個國有企業(yè)實際上是圍繞著以人為核心調(diào)動大家的熱情。那我后來到了中國建材這實際上是什么公司呢？是北新的上級當(dāng)時叫中新集團我是2002年3月份去的。在座的有去過北新和中新，了解中新集團的過去。我去的時候這個企業(yè)基本上打光拼光，它甚至只剩下個北新建材了。當(dāng)時讓我去很困難，有是債主累累這個資產(chǎn)覆蓋面20平米左右。基本上自主抵債。

那么收入呢加七加八的主要由北新建材那個坐二人桌的相互收入，那么這家公司讓我去。我去了以后呢，我覺得這家公司應(yīng)該怎么做呢？這樣一家困難的公司該怎么做呢？所以我在中新后來我把中新名字改成中國建材，我把20個億到去年做到2200億的收入進入到世界500強。其實很多人覺得這都不可思議，但是在中國建材里面做了件，做了件什么事情呢？我覺得核心就是兩件事。

第一件事是，戰(zhàn)略的調(diào)整。所以做大公司的朋友我覺得最重要的是戰(zhàn)略，就我們該怎么走從哪兒到哪兒去。那么在戰(zhàn)略里面呢，我覺得非常重要的不是有什么做什么而是我要樹立一個目標(biāo)而是缺什么找什么，應(yīng)該改成這樣的一個思路。在座的都是一些成功人士，如果有什么做什么可能大家都不成都做不到今天。

恰恰是機會來了有的目標(biāo)大家，大家定理了目標(biāo)以后缺什么去找什么，卻人才找人才缺技術(shù)找技術(shù)缺少資找資源。所以成功大家的業(yè)績，也就是說實際上現(xiàn)在我們做企業(yè)最重要的可能不是創(chuàng)造資源的能力，可能是你組合資源的能力這很重要。

所以第二件事就是抓住過去這十年中國經(jīng)濟高速增長和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的這個機會進行了大規(guī)模的聯(lián)合重組。其實我現(xiàn)在是全球最大的水泥大王，我有4.5億噸的水泥。4.5億噸的水泥是什么概念，就超出現(xiàn)在全球最大水泥公司的一輩。但是這4.5億萬水泥如果我們會到7年以前，我們只有幾百萬噸水泥，兩三百萬噸水泥。那從那個地方一直到現(xiàn)在這么六七年的時間在市場上整合，居然成了全球最大的水泥公司。

也不光是水泥包括石膏板也是全球最大的玻璃纖維也是全球最大的，有好幾個都是全球最大的。那這幾個怎么來了，不是靠我們一個個去建設(shè)來的而是靠大家組合在一起了。所以這個過去的這十年多基本上是按照這樣一個思路去做的。

那么第三個節(jié)點呢，就是2009年我接到國資委的一個電話看到國資委。2009年6月份。我其實正是要出門去機場，要去調(diào)研。國資委把我叫去了，說現(xiàn)在給你個任務(wù)，你去國藥當(dāng)董事長。哎呀，我一聽我有一千個想法去國資委我沒想到是這么一件事情而且我對國藥呢我也不了解。所以我當(dāng)時我就給國資委領(lǐng)導(dǎo)說，我說：你說讓我同時兼，我第一個建材的把我調(diào)走了因為沒有過這種一個人做兩個大型企業(yè)的懂事長啊，第二個我說我也不懂藥啊。搞建材的拿出水泥的辦法去做藥大家敢吃嗎？我也是心里很忐忑的。第三個嘛，我說那反正我們是組織中人領(lǐng)導(dǎo)若我去我也會去，我也會認真去做。

領(lǐng)導(dǎo)一聽挺高興，趕緊走吧。我就到了機場，其實這場談判只有十五分鐘。我到了機場還趕上了我原來那班飛機，我本來把下一班飛機也訂好了。我趕上了我原來那班飛機又到了國藥，今天國藥的也有來的。

到了國藥這幾年，也是進行了戰(zhàn)略的調(diào)整和聯(lián)合重組包括海外上市等等這些層面。那過要從400多億做大去年1650億第一個進入到世界500強的醫(yī)藥行業(yè)，那么今年它的銷售會超過2000個億，其實這個過程我用了四年半的時間。那么在過要里面我覺得我體會比較深的是什么呢？是作為一個企業(yè)家來講，就是你要不斷的學(xué)習(xí)。其實大家做企業(yè)你去看很多大企業(yè)家沒有什么專業(yè)背景，但是一定有一點就是他的學(xué)習(xí)能力是非常強的。大家看過電視劇《大染坊》，《大染坊》里面陳小六他不識字他聽“說書”的學(xué)的文化和邏輯。

也就是我們的文字是文化的一部分，實際上其他的經(jīng)驗這些也是文化。我就感覺到我們要學(xué)習(xí)，我到國藥去我是6月份去的，那一年我記的十月份放假放七天，我這七天沒干別的我從深圳一個同行里面買了八本關(guān)于國藥同行醫(yī)藥方面的書，我就讀了7天。然后那個半年的時間跟那個國藥的那個他每年都要的大概三四十個，這腦子里面把這個框架建立起來。那今天來講我在醫(yī)藥這個行業(yè)做董事長，我依然是個外行。

但是我是個外行，一樣要學(xué)習(xí)不然你怎么決策，至少大的框架基本的邏輯你得懂這你才知道怎么做。所以現(xiàn)在做下來，我也感覺到在醫(yī)藥里面做董事長，我也覺得已經(jīng)達到了國資委的期望，我也對自己包括對國藥的主任很感謝幫助我把這個事做好。所以我想，其實我做企業(yè)細說呢，我就是這么簡單，其實不復(fù)雜就是這樣簡單。

我一直在建材里面，所以我崇尚一身做好一件事。我不覺得一生能夠做好多事我覺得能把一件事先做好，那接著你再做。至少你要做好一件事，你不要每天想做好多事，其實一個人的精力有限而且這個社會樣法也很多很多種，都在細分。所以我覺得我一個人能夠在這個里面能做好一件事該已經(jīng)相當(dāng)不容易，當(dāng)然有的人可以一生做好幾件事那是超人，對大多數(shù)人來講一生能做一件事。我想這是我的一個經(jīng)歷。

企業(yè)管理的核心

那我想講講我這么多年的我的一些管理的構(gòu)成一些什么樣的核心的東西呢？我有時候也常常想這些問題，我想講這么六點。

一，以人為核心。

其實以人為核心是我在二十多年前，在北新的時候我就想企業(yè)最核心的還是人。企業(yè)要理解這個人，要愛護人。西方人講你怎么對待你的員工你的員工就怎么對待你的客戶，那這個說如果我在企業(yè)對人不好，對員工不好那員工呢對企業(yè)也不好，這是換著來。那么再企業(yè)做人的工作呢，我覺得有兩點很重要。一點是文化，就是我們用什么的文化去影響和教育人。其實文化就是企業(yè)宗教的東西，就企業(yè)宗教。

就你信服什么，比如那個時候在北新建材我該號召大家以廠為家，大家有奉獻精神。就和簡單，我們大多少人都得靠企業(yè)。大家認識到這個簡單的道理，宣傳一些這個模范一些標(biāo)兵，那么這個逐漸的就把這個企業(yè)建立起來。其實到現(xiàn)在我的感覺是，文化精神。其實你看我重組了那么多的企業(yè)，很多企業(yè)是在市場競爭中打了敗仗的，被我重組。那打了敗仗究竟敗在什么地方呢？敗在落后的文化。

最新潮的文化和競爭的文化，一說國有是這樣那民營它沒有這種，你他機制很好啊，但是它有落后的文化就是保守。所以我就覺得在做企業(yè)過程中間，如果沒有好的文化去同化壞的文化差的文化，那差的文化會把好文化同化，那大家就哄然倒下。所以我在做整個重組過程中我就說，其實什么你多可以跟我爭，我都可以跟你有商量，唯一有一點這是文化必須以我的為點。你們來了必須接受我的文化，必須接受我覺得這一點非常重要。

那么再一點就是什么呢，再一點就是全新組織。這其實比上期講的全新組織講的很多大家也都知道，其實就是大家拿本書去讀或者我們都去讀，就是大家怎么互動其實我們今天都是在互動。大家互相的對對方談一下各自自己內(nèi)心是怎么想的，像日本人晚上吃了飯喝酒，喝完酒再喝酒，喝完酒了再喝酒。有一回我問他們，我說你們喝酒那么多的話在說什么呢？日本人的回答很有意思，他們說我們談的全是工作的事。也就是說他深度的交往，其實一個組織它的動力來源于什么，源于干部之間真正的交流。我有一年到英國那個凱爾的一家公司去，一進門發(fā)一個卡片，我英文也不好但那幾個英文字我還認識。第一條，人是最重要的。第二條是，我們需要溝通。也就是說這種學(xué)習(xí)的組成教育。我覺得這些都是我們做以人為中心的這種企業(yè)的時候關(guān)鍵的地方。

那么第二點我的核心想法是什么呢？包容的一些想法，包容的思想。因為我們在做企業(yè)的過程中，我們不是包容別人的優(yōu)點，實際上是包容別人的缺點，包容別人不如你的地方。剛才說到唱歌，說唱歌這人唱的非常好歌唱家一樣，那你不用包容誰多覺得舒服，你要包容的是這個人唱出來就走調(diào)你怎么替他鼓掌，你怎么去去包容他，你怎么你才能做的下去。我覺得這是包容的一個核心，包容大家差別的地方。所以做企業(yè)這么多年，我覺得我做到現(xiàn)在就幾點吧。

一個是包容，包容就是一個個人需要包括大家。第二點就是做企業(yè)來講，我們重組了那么多的企業(yè)也要包容大家。那作為行業(yè)行業(yè)競爭者來講，我覺得要用包容的文化，就不是簡單的而是要照顧一下大家，從競爭到講和。大家現(xiàn)在各個產(chǎn)業(yè)都過剩，這過剩怎么辦？

那就競爭，競爭怎么辦用什么辦法競爭？大家就打各戰(zhàn)你死我活的，但是這是早期的工業(yè)競爭的想法目前的想法，現(xiàn)在的想法就是時間呢也是和起來，也就是聯(lián)合重組。是今天競爭到高級的辦法，也就是說這是一個高級的手法。我希望你們也能這么做，不是我把你打死了而是說我們聯(lián)合起來不要再打了。

它這樣一個規(guī)模效益，用規(guī)模占領(lǐng)市場同時有效益后呢，技術(shù)創(chuàng)這些。我覺得這些都是貫徹包容的想法，這是我第二個想法，就是說：做企業(yè)要有包容的這個想法，就有容乃大。就中國建材為什么做的么大，國藥為什么做的么大？

我覺得最大的特點是這兩個企業(yè)具有的包容性。也就是說任何企業(yè)到它里面都會覺得很舒服，像中國建材就是這樣。那今天重組呢其實可能過去說600家現(xiàn)在可能有700多家企業(yè)，這么多的企業(yè)進來但是現(xiàn)在沒有一個泛水的。有一次我說道泛水有一個網(wǎng)友說什么叫泛水？我說泛水就是說不干了半路摔耙子了?；蛘甙肼分虚g不和你合作對吧，要退股了，沒有。到今天一家也沒有，原因是什么呢？就是一種包容的這種文化把大家融合在一起。

宋志平

那么再一點就是我剛才講的，今天做企業(yè)可能最好的方法呢就是企業(yè)的重組。就我們老講的整合優(yōu)化，對各個行業(yè)來講今天我們可能不知道再建水泥廠子，其實追究的水泥是多少呢？今年我大概能銷售24億，全球是多少呢？是40億噸。中國產(chǎn)能多少呢？是30噸。30噸也是這樣，為什么我說現(xiàn)在過時主要的這個一個矛盾解決呢，就是因為我們各個產(chǎn)業(yè)都過剩，在種情況下我們不可能新建，不停地建新廠。

那我們的成長方式是什么呢？就是要把這些企業(yè)把它等夠重組起來來解決我們的成長方式。所以你看中國建材從一個零部件不斷的成長起來成長為全球的最大的水泥公司或成長為中國最大的建材企業(yè)，連續(xù)3個500強。其實它就是靠一路重組過來的。

就我剛才講的，我們今天的能力可能不再是創(chuàng)造資源而是整合資源的能力。而今天呢我們做企業(yè)的方法，而且中國也到了這個時候，我覺得這是我的第三個觀點挺重要的，做企業(yè)不見得非要自己都做，而是說大家怎么能夠聯(lián)合起來，要學(xué)會多營共營，要學(xué)會雙營要學(xué)會這些東西，所以這是第三個。

第四個就是我老講的央企市營，就中央企業(yè)要市場化競爭。剛才何社長講了，說中國建材一家很特殊的企業(yè)也不光中國建材國藥也是，這兩個行業(yè)充分競爭，充分競爭這個領(lǐng)域里面你怎么去做？一定要市場化的公共化改革。所以我呢就這么多年該主張央企比較進行市場化改革，市場化改革里面央企我有六個小點。

第一點，就是必須多元化。也就是和民營企業(yè)，民營資本技術(shù)。改變央企這種國有獨大的這種或者國有單純的體制的這種做法。也就現(xiàn)在報紙老講的混合所有制。那混合誰和誰混合呢？那一定是不同所有制之間的混合。

也就是說把民營資本引入到央企里面來，那中國建材和中國醫(yī)藥這兩個階段實際上，我們真真正正算一下我們的資本，真真正正的國有資本都低過50%，社會資本和股民資本高過50%。所以大家老說央企，其實央企已經(jīng)變化了很大，我一直覺得呢不管是國企也好民企也好，單一所有制的企業(yè)不如多元化的企業(yè)。咱們講公司，公司實際上就是個多元化組成的一個企業(yè)主體。這是第一點。

第二點就是要規(guī)范制度。

第三點職業(yè)經(jīng)理人。就是搞職業(yè)經(jīng)理人結(jié)束大家企業(yè)干部的這種稱號，就真正變成職業(yè)的經(jīng)理人。現(xiàn)在你們在座的你們用的干部都是職業(yè)經(jīng)理人，我們用的就不見得是職業(yè)經(jīng)理人。但是在我們來講都要改成國營職業(yè)經(jīng)理人。

那么再一點呢，我們還要面對機制的轉(zhuǎn)變。老講三項制度改革吧，本身制度、分配制度和老總制度就這些制度的改革。

最后一個就是，和市場的同位。就和民營企業(yè)是平等的，按著市場化這么做。不要靠國家，你不靠國家你反而做好了，你老靠著國家老有靠，不看市場找市場那你是活不下去的。所以你看我們第一名央企國企，第一名幾乎是很多打了敗仗。那留下來這些呢就是痛并思痛的進入市場不會的學(xué)習(xí)運用所以在做到今天，而且它的所有之間發(fā)生了重大變化。

所以有一年也一個投資公司的一個總經(jīng)濟師給我們上課，上午講的就是現(xiàn)在央企發(fā)展太快了。他出去的時候我就跟他說你為什么說太快，你想過沒有啊。他說什么呢？我們的是始作俑者就是你們。因為你們當(dāng)時的想法可能想掙點中介費，我們的想法是想多捐點錢，但是沒想到把我們引到了上市公司這個路上來了，然后這些股民都經(jīng)過了，這個市場監(jiān)管又很嚴(yán)格完全控股還做不過去，反而有了些動力。我其實恰恰是因為自己，當(dāng)然我們也不知道我們邁進來是這樣。所以今天在座的我知道，大多數(shù)是民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家，那我想說就是民營企業(yè)的企業(yè)家我覺得挺重要，就是我們中國將來50年叫央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭。

央企現(xiàn)在有點實力，不管是技術(shù)上還是管理上還是資源上還是修改一些實力，但是活力不高。那加上民企的活力，民營企業(yè)市場化這些活力、動力，把它加起來就等于市場的競爭力。所以中國建材還是中國醫(yī)藥也好，其實現(xiàn)在已經(jīng)不再是純?nèi)胫鞯哪欠N央企和國企，而且混合所有治理帶來，既有央企又有明企它的特點。這是一點，這是關(guān)于央企。

再一個就是關(guān)于管控，大家很擔(dān)心說：宋總你怎么一下子嘩啦啦做到了2000多億，下面這么多人這倒掉了怎么辦呢？得了大企業(yè)病倒掉怎么辦？小企業(yè)倒掉也不好，影響力小。但你大企業(yè)倒掉你會影響很多人，所以在這個里面呢我也探索一些方法，我比較接受日本人的一些管理。日本人做什么？現(xiàn)在它有五法，我們在工廠打掃衛(wèi)生日本人叫5S，整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)。日本人把方法來做什么東西，所以我也有感呢，到底這種大型的央企集團怎么管？我覺得就是可以今后我也想把它格子化。就像做巧克力一樣，巧克力裝在不同的格子里不至于粘到一起，就是把它劃分一下格子實際上這是我想的一些辦法。

格子辦法里面也是有幾條。第一條就是完成，第二條呢，是專業(yè)化平臺。第三條是成績制，講的什么呢？專業(yè)平臺指的就是我們是搞專業(yè)的，比如中國建材下面沒有南方建材北京建材，而中國建材下面就是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司都是很專業(yè)的。所以有的干部說，說：宋總我也可以做面。我說你可以做多面你就上來吧，因為我們今天市場新分了，我們做專業(yè)都打不過人家。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打籃球就是打籃球。

只有上面是體委下面是專業(yè)球隊，這種打發(fā)不要辦法。那么再一個成績就是上面那個層是決策中心，中間那個中心體驗成本中心，其實這很經(jīng)典。就在管理的最經(jīng)典的時候，但是大家往往沒做大底下的工廠還得也愿意管投資。其實在中國建材包括過要里面，其實工廠基層里面是沒有投資向下的權(quán)利只能節(jié)約成本，投資是在最頂端。所以企業(yè)實際上亂在哪了？亂在行權(quán)亂了不知道企業(yè)該聽誰的。

第二個投資亂了。每天都在亂投資也不知道自己的企業(yè)有多少各，往往是里頭不定就亂了。所以這個是我搞的叫格子化管控，我覺得很起作用，就是大而不亂都套在一個一個格子里，這個也是我想的管理的一些基本的想法。到底怎么樣呢？該怎么樣的管理這些企業(yè)，所以這些也是我的想法。再一個呢我想關(guān)于大企業(yè)的一些理論，那么其實我總是感覺中國需要大企業(yè)。其實全世界你去看日本、韓國與我們的大企業(yè)，就是它是什么很難想象。中國也是這樣，就是中國我們現(xiàn)在也需要大企業(yè)當(dāng)然中國也需要很多中小企業(yè)，但是要參與國際競爭還要靠大企業(yè)。中國大企業(yè)怎么形成呢？

你不能靠一點一滴的那么去滾動，所以現(xiàn)在得靠我們現(xiàn)在把它聯(lián)合重組起來，形成我們的一個主戰(zhàn)地到國際上去競爭。因為你有大企業(yè)的話你才能參與國際市場，才能參與國際資源的這個小企業(yè)是不行的。所以以前發(fā)改委我記得有一年去韓國，到了韓國人就說：你看我們一直搞大企業(yè)，看你們的臺灣一直搞小企業(yè)，那這些年過去以后大家一看就完全不同了。臺灣的經(jīng)濟發(fā)展就很快，現(xiàn)在參與到國際市場上像三星等等這些公司發(fā)展的很大。所以我們中國要想做大，我們希望有很大的企業(yè)我覺得這是我的一些觀點。

中國建材和國藥為什么說要先做大，在做大的基礎(chǔ)上再做強做優(yōu)其實也是跟規(guī)模經(jīng)濟等等這些是分不開的。但是中國企業(yè)做大不能用傳統(tǒng)的方式，像日本三菱商社那有上百年的歷史了，今天中午我接待一個丹麥的公司。

他給我一開口130年歷史了，100年前他在咱們唐山搞的一家叫齊心水泥是回轉(zhuǎn)窯。他今年來這100年前，他在中國第一個出口的水泥，去年是100年。所以這種是百年老店，可是在我們中國來講我們是改革開放了三十年爆發(fā)式的，井噴式的去做。所以我們肯定不能像他那樣做，所以我們需要聯(lián)合重組起來。像中國建材和國藥這種成長方式，如果靠自己滾雪球那早著呢沒法參與國際競爭。所以我覺得這種大企業(yè)的這種核心的一些想法，我覺得這些是我的一些想法。那就是第二部分告訴大家的核心的想法。

第三部分呢，我想簡單的跟大家說說做兩個企業(yè)，大家也很感興趣。這兩個企業(yè)其實很大的不同其實一個是建材一個是醫(yī)藥，藥材。但是有很多相同的東西，不同的東西你比如說，建材是重資產(chǎn)投資但醫(yī)藥是輕資產(chǎn)投資。但醫(yī)藥的投資主要是在科技方面，建材的投資主要是在裝備方面涉及的。那么建材的短腿產(chǎn)品是非戶外產(chǎn)品像藥呢，是高負價值產(chǎn)品。

你從美國提個書包提過來，那可能值一兩百萬的藥，所以它可以行銷全球它有很多的去點。但是在這去點里面呢我覺得作為企業(yè)家來講呢，其實在不同的企業(yè)你會抽象出不同的東西來。所以這之間呢你可以互相來彌補。

比如說我的醫(yī)藥單位我當(dāng)時就跟他們說，我說我看來我們做藥要解決點疑難雜癥的藥，要解決公然敢提。有些專家就說，說做藥就要做大病種的藥，你看是血壓高啊、血糖啊。那怕治胃病、心腦血管啊這些藥市場很大才能賺大錢。你搞各冷門搞了半天其實市場很小，其實這個也提醒我很大。就是做央企其實我有時候想，要適應(yīng)在大行業(yè)。

你看我們央企里面凡是涉及大行業(yè)也主業(yè)都做起來了，凡是那種誰也不知道是干什么的，這種企業(yè)名字叫的怪怪的最后全部都消失了。只有你那個行業(yè)，你那個行業(yè)里面立足，立足以后你才能做大。所以這些我就覺得醫(yī)藥和建材做兩個企業(yè)這個差別很大，但是我也歸納了很多東西。那么再一個呢又協(xié)同效率，現(xiàn)在到了一個省里去，省長見市長見也都是這兩個企業(yè)一起談的。過去大家對建材很感興趣，現(xiàn)在建材不大感興趣了，現(xiàn)在對醫(yī)藥很感興趣。過去是醫(yī)藥坐建材的車輛，現(xiàn)在是建材坐醫(yī)藥的車，協(xié)同效率。我覺得這個也是我覺得這里面有好的東西吧，比較好的東西。

那么去年這兩個企業(yè)都成了500強，就是又一個新話題說：宋總成了兩個500強的董事長，世界上還有一個日本的稻盛和夫。所以有雜志包括一些文章就說，拿宋總和稻盛和夫去比。后來我說呢其實也沒法和他比，稻盛和夫今年八十多歲他是日本的一個老企業(yè)家了，他也是很有思想的。

稻盛和夫他其實，我也讀過他。我覺得他挺了不起的，因為稻盛和夫一個非常重要的東西是，他用的是東方思想或者是中國儒家文化。其實我過去老思想，其實我是讓他們學(xué)西方經(jīng)濟，我腦子里一直覺得做大企業(yè)是源于西方的東西。但是稻盛和夫他不是，稻盛和夫用的全是東方得思想。那就證明了一件什么事情呢，就用我們東方的思想我們?nèi)寮椅幕部梢宰龀鍪澜缫涣鞯暮玫墓?。這之間從你們下來講不向背，這我覺得是非常重要的一件事情。我們把它說清楚了，因為在MBA課程里講你把它說清楚了，他把這東西一說清楚我一些基本的想法，我覺得這個很重要。

我也非常的贊成，但坦率來講稻盛他是老資格其實我們都應(yīng)該向他學(xué)習(xí)。日中關(guān)系撇一撇，日本做企業(yè)的這種管理的創(chuàng)新精神還有精細化管理的這些方式方法其實值得我們中國企業(yè)學(xué)習(xí)。我們今天很難說我們超過他們了或趕上他們了，我們中國的南車，南車做著高鐵，南車的董事長叫趙小剛。我是去年到過他們青島的那個四方車輛廠，他領(lǐng)我參觀。但在趙小剛退休了是在我這個公司來做獨立懂事，我當(dāng)時就問他我說我看了你的工廠，我覺得我們不輸給日本人，我們做的非常好。

后來趙小剛跟我說，他說：我們和日本人，我們現(xiàn)在做這個工廠形似神不似。因為日本人做這個東西已經(jīng)滲透到這個血液里就是要這么做我不是要求你這么做，所以我呢在整個工業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展過程中我們向日本、向一些發(fā)達國家還有一個過程我們要趕上去。所以我們也不能輕言說，我們也出了一個稻盛和夫，這個我自己覺得是很有壓力的。

時間關(guān)系，我就從這三段話把我的這些經(jīng)歷、思路以及一些想法跟大家交代一下。其實這本書里面呢，我剛才找了一下都有都很詳細的。大家如果有時間的話也可以翻一翻，我有時候跟我們干部講，我說：其實這本書呢我覺得特別適合做實業(yè)的，當(dāng)廠長的。因為這相當(dāng)于我一本日本。我這本日記已經(jīng)收集給你了，你在里面翻一翻就行了，看一看對對號宋廠長當(dāng)時怎么想的。當(dāng)然不是說全都對，至少你有一個參照。就像我們解題一樣，習(xí)題集。我們在大學(xué)里的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集，就別人給你做了一些習(xí)題，你拿到這個習(xí)題集其實這本書就是宋志平企業(yè)管理習(xí)題集。就我當(dāng)年是怎么解題的，大家來看看就行了。

我就講這么多，已經(jīng)占用時間了。