最近一段時間，很多新銳消費品牌發(fā)展迅猛，它們有一個基本共性，就是除了自身可圈可點的產(chǎn)品能力外，在流量、內(nèi)容上都能玩出很多花樣。

但前端營銷玩得好，只是新品牌從0到1起勢的一個切入點。

接下來它們都會面臨一個問題，就是如何去面對增長所帶來的壓力和挑戰(zhàn)，并在這個過程中，構(gòu)建一個適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展的數(shù)據(jù)決策體系，打造可持續(xù)的創(chuàng)新力

雖然數(shù)字化常常被消費品牌創(chuàng)始人掛在嘴邊，但是在早期業(yè)務(wù)高速發(fā)展的過程中，不管是因為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的薄弱，沒有相應的人才儲備，還是因為欠缺經(jīng)驗走了彎路，數(shù)字化的進度未必盡如人意。

數(shù)據(jù)驅(qū)動不能只停留在對系統(tǒng)產(chǎn)品的應用層面，而是要成為消費企業(yè)的一套行動基準與工作方式。而且針對這塊最大的價值，在她看來，“數(shù)字化體系的建立，能讓消費品牌在不確定性中擁抱最大的確定性。”

一

新品牌的火熱與長期能力的構(gòu)建

1、短期起勢的消費品牌，如何通過數(shù)字化構(gòu)筑長期競爭力？

我們可以看到，當下很多新銳消費品牌，非常敏銳的抓住了消費者的特定需求，結(jié)合自身的優(yōu)勢，以及直播帶貨、網(wǎng)紅種草等多種營銷方式，能夠快速把GMV從一億做到幾個億。

但如果要做成一個十億，乃至百億級的公司，原先最突出的那個單點競爭力可能就不夠了。

粗放的發(fā)展方式，在市場整體快速上升的紅利期，不會出現(xiàn)太大問題?？梢坏┻M入到存量爭奪的紅海階段，大家比拼的就是企業(yè)的“內(nèi)功”。

誰能更快、更準確的去發(fā)現(xiàn)市場的增長機會，快速去迭代，全體系高效協(xié)同，誰才能走得更遠。

所以我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在新品牌對市場變化的捕捉與反應，已經(jīng)越來越向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的速度靠攏。

這意味著背后一定需要一個更完善、先進的數(shù)據(jù)體系去支撐，來保證消費企業(yè)能夠做到精細運營、快速響應、智能決策。

舉個例子，拿新銳消費品牌來說，目前它們的業(yè)務(wù)占比大部分都在線上，這些與業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)是分布在各個平臺中的。但當你沒有構(gòu)建一個比較好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施時，其實數(shù)據(jù)都留到了平臺上。

所以大家一個非常明顯的痛點就是，品牌們要把各個平臺上的數(shù)據(jù)體系化地沉淀下來，變成自己能夠留存的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。有了這樣的數(shù)據(jù)沉淀，你才能夠去挖掘價值、賦能業(yè)務(wù)。

比如怎么去設(shè)計你的商品組合？核心消費者可接受的價格區(qū)間是什么？忠實用戶的購買周期是多久？站內(nèi)與站外的引流活動，獲取到的用戶留存率怎么樣？復購能力怎么樣？

這些信息和業(yè)務(wù)決策，又會再向前倒推到供應鏈的升級。

比如說對供應商和品控標準的管理，如何優(yōu)化采購、排產(chǎn)、物流配送？如何提升訂單的流轉(zhuǎn)效率？這些都需要數(shù)據(jù)去監(jiān)控、調(diào)整和反饋，然后逐步成體系地把它變成一個正向循環(huán)的過程。

因此，不管是新銳消費品牌也好，還是老牌消費品巨頭也好，企業(yè)的數(shù)字化體系建設(shè)，以及更智能化的數(shù)據(jù)賦能，會變成所有品牌升級的一個剛需。這件事關(guān)消費品牌在起勢之后，能否真正構(gòu)建起自己的長期競爭力。

2、消費品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型知易行難，觀遠的解法是什么？

當下會有不少企業(yè)覺得不易下手。

傳統(tǒng)的消費品巨頭，業(yè)務(wù)體量巨大，運營復雜度高，疊加國內(nèi)零售消費市場特有的市場環(huán)境，在數(shù)字化的建設(shè)上，就不能直接套用海外的體系。

又比如說對于一些新創(chuàng)品牌，業(yè)務(wù)增速特別高、意識很超前，但往往沒有辦法在短時間內(nèi)構(gòu)建與業(yè)務(wù)增速相匹配的數(shù)字化團隊。

它們所面臨的問題不是“要不要”，而是如何快速、敏捷的去構(gòu)建這樣的能力，才能夠隨著你業(yè)務(wù)復雜度的增加，不斷地去延展，可以貫穿始終地伴隨企業(yè)成長。

觀遠這幾年在做的，其實就是圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型這里面的核心問題，給消費企業(yè)提供一個整體的解決方案。過去幾年，我們一直在零售和消費品行業(yè)深耕，對自己的定位是能夠為企業(yè)賦能的長期合作伙伴。

各個消費品牌所面臨的的問題和階段都不太一樣，每個消費品企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊數(shù)字化建設(shè)的深度和完備性也不一樣，有些品牌在物流、供應鏈方向的數(shù)字化建設(shè)走在了前面；

也有些品牌可能更側(cè)重于市場和營銷。我們需要提供給客戶的，是未來3到5年甚至更久的整體規(guī)劃，當然應用到每個企業(yè)的時候，會根據(jù)基礎(chǔ)、階段的不同，做一定的調(diào)整和適配，以終為始，分步構(gòu)建。

而且作為第三方數(shù)據(jù)賦能的服務(wù)商，另一個明顯的優(yōu)勢是能把最優(yōu)秀、最前沿、已驗證過的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗分享給我們的客戶。

二

在消費品行業(yè)解決方案上，我們的迭代和進化

1、作為一個行業(yè)賦能者，我們這幾年的重要變化

這幾年消費新浪潮風起云涌，我們作為一個行業(yè)的賦能者，也在跟隨著這個時代快速地進化、迭代。

首先，我們感受到最大的變化，就是客戶群體認知的改變。兩三年前，我們需要花很大的篇幅跟客戶講什么是數(shù)字化，為什么要做這件事，它會有什么樣的價值和意義。

但是到了今年，尤其是疫情之后，我們發(fā)現(xiàn)這些前情提要、基礎(chǔ)介紹，其實都不需要了。

第二，觀遠的解決方案，由“單點式”走向了“全面化”、“系統(tǒng)化”。以前基于一些具體場景構(gòu)筑的方案，正好碰上了客戶的特定痛點，大家就促成了合作。它可能更關(guān)注于怎么去解決具體的問題。

而現(xiàn)在，隨著我們服務(wù)不同階段、不同場景客戶經(jīng)驗的增多，觀遠也逐步發(fā)展出一套系統(tǒng)的規(guī)劃方案和技術(shù)落地的最佳實踐。

可能最開始的合作還是會基于某幾個核心痛點，但是在整個過程當中，觀遠會為企業(yè)規(guī)劃一個面向未來3到5年持續(xù)構(gòu)建的數(shù)據(jù)分析和智能決策體系，并發(fā)展出自身數(shù)字化能力的落地方式。這是我們解決方案層面一個比較大的變化。

第三，在一些更前沿、更具有探索性的領(lǐng)域，我們?nèi)〉昧艘欢ǖ耐黄啤?/strong>

比如觀遠同聯(lián)合利華合作的“供應鏈人工智能需求預測”，與沃爾瑪合作的“基于果蔬商品智能預測的補貨優(yōu)化”，這些都是行業(yè)一直以來的空白區(qū)或難點。也很榮幸這兩個合作獲得了ECR 2019-2020年度創(chuàng)新項目和最佳實踐項目。

當我們在這些領(lǐng)域走在了前面，觀遠在實踐這類探索性極強的項目時，也積累了豐富的經(jīng)驗：需要哪些前提條件，哪些基礎(chǔ)準備，怎么做才能盡量少走彎路，碰到挑戰(zhàn)和困難的時候，怎么能夠有效協(xié)同雙方的力量去應對和克服。

這也使得我們的解決方案除了整體性和完整性有了很大的提升，還能更加聚焦在怎么幫助企業(yè)實現(xiàn)效果落地，幫助品牌方更好地判斷在什么樣的時機下，用什么樣的方式去攻克這樣的難點。

2、成功驗證的“5A”路徑，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型值得參考的方法論

除了上述這些層面的變化，觀遠的“AI BI”5A戰(zhàn)略分步構(gòu)建企業(yè)決策大腦的方法論在持續(xù)的被驗證。這也是我們認為，消費企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型值得參考的一套方法論和落地路徑。

首先是敏捷化（Agile），快速提升業(yè)務(wù)表現(xiàn)的可見性，我們能夠從數(shù)據(jù)直接監(jiān)控到具體業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)在線化。

然后通過場景化（Accurate）與自動化（Automated），講企業(yè)優(yōu)秀的運營管理經(jīng)驗沉淀到數(shù)據(jù)模型和分析體系中，把業(yè)務(wù)場景中具體的迭代方向、步驟分配到人，完成企業(yè)從“人找數(shù)”到“數(shù)追人”的轉(zhuǎn)換。

最后的增強化（Augmented）與行動化（Actionable）,通過增強分析和機器學習技術(shù)，在需求預測、竄貨稽查、會員管理等領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，突破傳統(tǒng)數(shù)字化手段的天花板；

并構(gòu)建相應的配套體系，讓算法可以從實驗室走向大規(guī)模的工程化落地，形成人機交互完成算法賦能業(yè)務(wù)的最后一公里。

我們很欣慰這套“方法論”一直踐行到了現(xiàn)在，觀遠每一年的服務(wù)案例，都在不斷印證和豐富著這套“5A”方法論。

在“5A”路徑中，每個“A”本身就是一個解決方案，針對具體的問題逐步去延展和迭代，而五個“A”之間又是相互交叉、遞進的關(guān)系。

前三個“A”能幫助新銳消費品牌完成基本的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與分析體系構(gòu)建，打通各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)應用能力。

第四個以及第五個“A”，則是在消費品牌有了比較好的數(shù)據(jù)沉淀的基礎(chǔ)上，在企業(yè)的決策層面能做得更加科學、智能。

ToB的產(chǎn)品和服務(wù)，從開始部署到它產(chǎn)生核心的業(yè)務(wù)價值，其中一定是有鏈路的。

觀遠也希望能夠做客戶的長期合作伙伴，不管最早我們是從哪個具體問題切入，最后都要從業(yè)務(wù)價值的結(jié)果出發(fā)，形成一套涵蓋多個“A”的完整框架和體系。

這樣的數(shù)據(jù)驅(qū)動，就不再只停留在對系統(tǒng)產(chǎn)品的簡單使用層面，而是讓數(shù)據(jù)驅(qū)動成為消費企業(yè)的一套行動基準與工作方式。

三

數(shù)據(jù)驅(qū)動的最大價值，是在不確定中擁抱最大的確定性

1、 從三個類別的案例拆解，看數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不同方案

基于以上的方法路徑，在這幾年，我們也深度服務(wù)了聯(lián)合利華、百威英博、元氣森林、三頓半、蜜雪冰城、奈雪的茶、鍋圈食匯等諸多的一線消費品牌和新銳高增長的品牌客戶。

第一類客戶，是本身就擁有很強的數(shù)字化基因的企業(yè)，他們的基因就是用代碼去管理業(yè)務(wù)和用戶群體，用技術(shù)手段來實現(xiàn)彎道超車。

看數(shù)據(jù)、做分析并由此驅(qū)動業(yè)務(wù)，本身就是這些品牌的工作方式。而我們能提供的，就是一個能很好承載這種方式的產(chǎn)品矩陣。

針對這類客群，觀遠的核心競爭力在于產(chǎn)品的技術(shù)能力。不管是在產(chǎn)品功能的豐富度、上手難易度，還是在系統(tǒng)的穩(wěn)定性、成熟度和呈現(xiàn)方式上，我們都可以支撐客戶的核心需求。

除開產(chǎn)品技術(shù)這端，我們服務(wù)的另一端是客戶成功體系對客戶持續(xù)的培訓和運營推廣的支持。

觀遠目前的產(chǎn)品基本上兩個星期就會有一次大的迭代，產(chǎn)品與技術(shù)的更新需要快速、靈敏地傳遞給客戶，所以“雙端服務(wù)”的措施就顯得特別的重要。

另外一類客戶群體，是一些老牌的，偏線下場景的消費企業(yè)

我們接觸下來，會發(fā)現(xiàn)其實這些大家所謂的“老品牌”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識還是很強的。只是因為品牌的歷史相對久遠一些，或者因為業(yè)務(wù)核心起源于傳統(tǒng)的線下場景，數(shù)字化建設(shè)的基礎(chǔ)條件相對薄弱。

針對這樣傳統(tǒng)一些的企業(yè)，觀遠會跟企業(yè)一起去規(guī)劃“看三年，做三個月”的一期速贏階段。

利用這個階段，來快速直觀的向企業(yè)輸出具體的實踐路徑，包括可能會遇到什么困難，具體的解決方案是什么，甚至包括需要招募什么樣的人才，怎么去培養(yǎng)。

第二，通過試點、小規(guī)模的方式讓傳統(tǒng)企業(yè)快速適應。

就拿觀遠服務(wù)的很多茶飲企業(yè)來說，門店數(shù)量都在幾千至上萬家，數(shù)據(jù)量大，業(yè)務(wù)系統(tǒng)還在逐步完善的過程中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于雙方的壓力和性能要求并不小。

但在一期的速贏階段，如果說我們的前期解決方案很貴，或者對客戶的技術(shù)基礎(chǔ)要求很高，就會顯得很不接地氣。

所以在這段時期，觀遠會著重在某些具體的難點問題發(fā)力，并且利用性價比最高的方式來應對技術(shù)挑戰(zhàn)，用較短的時間去做前期的基礎(chǔ)建設(shè)。

這樣讓用戶在兩三個月內(nèi)，就能感受到數(shù)字化能夠產(chǎn)生的直觀價值，也會潛移默化地對它整個的經(jīng)營方式產(chǎn)生影響。慢慢適應這樣一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的工作環(huán)境后，我們再去下一階段逐步解決更多、更復雜的問題。

最后是以三頓半為代表的，一些偏重線上，在流量、營銷上特別出彩的高速增長的新品牌。

這類品牌中會有一些核心的角色，他們其實很有想法。因為天生就對前端的變化特別敏感，他會知道這個數(shù)據(jù)我要怎么用，但欠缺的是不知道怎么去構(gòu)建所需的基礎(chǔ)能力。這正是觀遠所擅長的，所以我們兩者很容易一拍即合。

在另一個層面上，觀遠的價值還在于，能幫助這類企業(yè)厘清數(shù)據(jù)體系構(gòu)建的層次與優(yōu)先級。

哪些是剛需？哪些是需要優(yōu)先滿足的強應用場景？我們的數(shù)據(jù)模型和應用應該是一個什么樣的構(gòu)建順序？在這些方面，我們有著豐富的實踐經(jīng)驗。

線上業(yè)務(wù)占比重的新銳品牌，一定要盡早沉淀自己的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，拉通各個平臺和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。

要快速構(gòu)建生意大盤，新品分析，促銷活動的推盤、跟蹤、復盤等各個核心運營場景的監(jiān)控與分析能力，再逐步擴展到銷售運營，商品與供應鏈等深度場景中去，拉通前后端數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)銷平衡。

當然，觀遠也是一家創(chuàng)業(yè)公司。跟不同的客戶群體打交道，我們也學到了很多，不斷在更新與迭代自己的賦能能力與解決方案，對每一步的挑戰(zhàn)都要有足夠的敬畏之心。

2、 觀遠的下階段布局：幫助新消費品牌用數(shù)據(jù)驅(qū)動在不確定性中擁抱最大的確定性

接下來的一兩年，觀遠希望能更切合實際并腳踏實地的幫助當下的新銳消費品牌們，去迅速完成數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，為未來構(gòu)建系統(tǒng)性的長效競爭力提供長期的支持，這也是我們想重點發(fā)展和突破的領(lǐng)域。

那怎么做？

第一，高速迭代、打磨的產(chǎn)品技術(shù)能力，是我們的信心本源。

第二，隨著在消費行業(yè)細分領(lǐng)域廣泛、持續(xù)的精耕細作，我們對行業(yè)和業(yè)務(wù)的理解到逐步加深，形成了比較強的可復制性。

第三，消費品牌在早期的數(shù)字化建設(shè)階段，還是很追求技術(shù)所帶來的性價比的。

觀遠在服務(wù)新品牌的過程中，會不斷將服務(wù)進行產(chǎn)品化，也就是說傳統(tǒng)可能需要用人力來實施構(gòu)建的方式，逐步會變成我們產(chǎn)品的能力。這是一個持續(xù)降本提效的過程。這也是我們?nèi)プ黾毞质袌鰸B透的一個核心要素。

我們認為，這個世界上最大的確定性就是不確定性。新品牌們起勢很猛，但是如何構(gòu)建起長效的競爭力，如果用數(shù)字化構(gòu)建起系統(tǒng)性的創(chuàng)新能力，都是不確定的。

所以觀遠的核心目標，就是幫助消費品牌在不確定性中，找到最大的確定性。

舉個簡單的例子，其實有些消費企業(yè)一線的業(yè)務(wù)人員流動率非常高，如果說整個經(jīng)營體系非常依賴于某些人的個人能力的話，對于企業(yè)來講風險是極大的。

所以怎么用我們的技術(shù)和數(shù)據(jù)體系，去盡量降低企業(yè)對個體不確定性的依賴？另外又有什么手段或工具，能讓那些業(yè)務(wù)能力比較弱的一線人員有一個很快的提升？

再比如，在特定的專業(yè)領(lǐng)域，比如商品和供應鏈，有經(jīng)驗的、資深的業(yè)務(wù)專家都是非常稀缺的，如何通過數(shù)字化，將這些好的業(yè)務(wù)專家的經(jīng)驗、分析思路、工作方式沉淀到系統(tǒng)里，最后變成企業(yè)的資產(chǎn)，形成自己的核心競爭力？

除了企業(yè)內(nèi)部的不確定性，企業(yè)在面臨的市場和競爭環(huán)境的不斷變化中，如何持續(xù)的尋找競爭和變化中的增長機會，如何能夠像數(shù)字化原生企業(yè)一樣，能夠快速有效的迭代試錯，形成反饋閉環(huán)？

所以可以看出，一個完善的數(shù)字化體系能在整個業(yè)務(wù)鏈條中遍地開花，觸達到各個業(yè)務(wù)場景。

但是回到核心，最關(guān)鍵的就是我們要把這樣的核心競爭力構(gòu)建在企業(yè)自身，而不是依賴在某些人身上，依賴在某些非常容易變化的要素上面。

基于這樣的愿景，我們才會更加落地的去說產(chǎn)品技術(shù)、解決方案、運營推廣策略等等。

我們堅信推進消費企業(yè)構(gòu)建起更加現(xiàn)代化、智能化的數(shù)據(jù)賦能體系，對于觀遠的客戶群體和整個行業(yè)都有著很明確的積極意義。

誰能在這場消費行業(yè)的“顆粒度革命”中，做到精細運營、快速響應、智能決策，誰才有機會拿到市場競爭中下一階段的“入場券”。