導(dǎo)讀

數(shù)字技術(shù)正不斷滲透到商業(yè)世界的方方面面，消費(fèi)者的期望和消費(fèi)模式已然升級。

如果人們想了解什么事情，就會在谷歌上搜索。如果人們想去一個地方，優(yōu)步會把他們帶到那里。如果你想買東西，亞馬遜可以在兩天之內(nèi)把你想買的東西送到你家門前。不管何時何地，我們可以通過智能手機(jī)獲得所有這些服務(wù)和產(chǎn)品。

各類企業(yè)面臨的主要危機(jī)不再是競爭對手的威脅，而是不斷變化的用戶需求。在鋪天蓋地的數(shù)字化浪潮下，企業(yè)往往對市場的不確定性感到頭疼。

為了應(yīng)對不確定性，數(shù)字產(chǎn)品專家杰夫·戈塞爾夫和喬什·塞登在新書《敏捷商業(yè)》中提出了“感知-響應(yīng)”的敏捷方法，將瞬息萬變的用戶需求，轉(zhuǎn)化成企業(yè)獲取新創(chuàng)意的源泉，從而實現(xiàn)可持續(xù)的創(chuàng)新。本書通過大量案例，從敏捷的商業(yè)模式、敏捷方法的新型管理工具和新型開發(fā)方式三個層面，為我們開辟了一條通向敏捷商業(yè)模式的有效路徑。

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杰夫·戈塞爾夫洞察到數(shù)字化帶來的商業(yè)模式變化：科技可以讓服務(wù)提供者和內(nèi)容創(chuàng)作者在提供服務(wù)的同時，根據(jù)客戶的使用習(xí)慣、客戶正在形成的需求和客戶給予的反饋及時進(jìn)行調(diào)整。

科技促進(jìn)了客戶與組織的實時互動，這是數(shù)字化帶來的根本變革。

基于此，杰夫·戈塞爾夫認(rèn)為，在數(shù)字化時代，企業(yè)必須采納“感知-響應(yīng)”敏捷商業(yè)模式。

“感知-響應(yīng)”是指企業(yè)隨時感知用戶需求，并且根據(jù)需求進(jìn)行服務(wù)的迭代優(yōu)化，通過企業(yè)與市場的雙向溝通，不斷發(fā)現(xiàn)價值的存在。

1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓“感知-響應(yīng)”成為可能。

在數(shù)字化變革之前，企業(yè)只能大膽地冒險猜測客戶的需求；現(xiàn)在，它們可以感知客戶的需求。因此，這些企業(yè)了解客戶的行為，并且能夠很快地根據(jù)客戶的行為做出回應(yīng)。

企業(yè)數(shù)字服務(wù)自帶數(shù)據(jù)收集的功能，這對我們而言并不陌生。網(wǎng)易云有花樣翻新的用戶年度使用報告，淘寶的“猜你喜歡”功能越來越精準(zhǔn)有效，數(shù)字化讓精準(zhǔn)的感知成為可能。

當(dāng)你在使用任意一個APP時，就已經(jīng)在與企業(yè)進(jìn)行雙向溝通，你的使用選擇可以幫助企業(yè)了解你的喜好。這意味著，數(shù)字化企業(yè)幾乎可以在客戶行為發(fā)生的同時，就相應(yīng)地做更明智的決策。

在用戶尚未察覺的時刻，“感知-響應(yīng)”的雙向溝通已經(jīng)無時無刻不在發(fā)生。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓“感知-響應(yīng)”敏捷方法成為可能，并且成為了提高用戶忠誠度的重要手段，因為企業(yè)不斷感知并且回應(yīng)客戶的需求，這改善了用戶的體驗并創(chuàng)造了價值。

2、 新興數(shù)字化企業(yè)：把問題看作機(jī)遇

如果你一直在傾聽顧客的反饋意見，一直在觀察他們使用你的服務(wù)的過程，那么你就可以將與客戶的各種摩擦轉(zhuǎn)化成寶貴的與客戶互動的過程。

我們以網(wǎng)絡(luò)流媒體音樂服務(wù)平臺 Spotify的一個小故事為例。

過去，Spotify 的賬號同一時間只能在一臺機(jī)器上登錄，很多用戶對于無法和家人共享賬號這一點(diǎn)非常不滿。面對大量客戶的投訴，Spotify便了感知-響應(yīng)的敏捷方法。

感知環(huán)節(jié)：Spotify通過流媒體服務(wù)的各項指標(biāo)量化分析，評估出了這一問題的嚴(yán)重程度極高。

響應(yīng)環(huán)節(jié)：Spotify 迅速地推出了一個新的功能：當(dāng)客戶登錄的第二臺機(jī)器即將切斷第一臺登錄機(jī)器的服務(wù)時，系統(tǒng)會向客戶發(fā)出提示，讓其選擇是否繼續(xù)切斷服務(wù)。

這次調(diào)整給了 Spotify一個新的機(jī)會，讓Spotify 能夠持續(xù)觀察用戶的選擇并收集數(shù)據(jù)，進(jìn)而推出一項新的“家庭計劃”服務(wù)：用戶只需要每月支付略高的費(fèi)用，就可以與家庭中的所有成員共享流媒體服務(wù)。

“感知-響應(yīng)”在這個不斷持續(xù)地溝通和反饋中，幫助spotify發(fā)現(xiàn)了新的需求，為客戶提供了全新價值。

3、傳統(tǒng)服務(wù)領(lǐng)域：利用多渠道服務(wù)模式

在數(shù)字化時代，對客戶反饋的響應(yīng)已成為必然。忽視客戶的反饋，導(dǎo)致企業(yè)的銷售額和口碑的雙重?fù)p失。

即便是在傳統(tǒng)服務(wù)領(lǐng)域，“感知-響應(yīng)”的敏捷商業(yè)模式也改變著游戲規(guī)則。

盡管服裝店通常是線下購物的場所，但是時尚品牌瑞貝卡·明可弗依然利用數(shù)字化的技術(shù)，積極感知用戶的使用習(xí)慣。

瑞貝卡的員工利用RFID（射頻識別）標(biāo)簽來追蹤商店里所有商品的動向。當(dāng)一位顧客將某件商品帶入試衣間時，試衣鏡中的觸摸屏就會“知道”該商品在此處，展示出顧客正在試穿的商品的其他顏色樣式、與之搭配的裝飾品。顧客還可以通過該屏幕申請更換另一個尺寸或顏色的服裝。有了這個細(xì)節(jié)，明可弗就能夠?qū)㈩櫩驮陂T店內(nèi)的行為形成數(shù)字化的檔案，包括顧客官網(wǎng)登錄記錄、網(wǎng)上購物記錄，也可以在觸摸屏中展示。

明可弗的工作人員通過這個系統(tǒng)來洞悉客戶的需求。他們可以追蹤所有被顧客帶到更衣室中的商品，了解客戶放棄了哪些商品、購買了哪些商品。整個明可弗商店一直在對客戶的行為做出響應(yīng)，不斷地為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。

要想滲透人們生活的方方面面，你需要以數(shù)字的方式存在于網(wǎng)絡(luò)上、應(yīng)用程序中，或人們的設(shè)備里。事實上，消費(fèi)者期待你能出現(xiàn)在這些地方。

02

杰夫·戈塞爾夫在數(shù)字化變革的研究中，發(fā)現(xiàn)自己常常會遇到這樣的反饋：“我們很喜歡這個方法，但是它在我們公司行不通?！?/p>

因而，他指出企業(yè)想要采用“敏捷-感知”的商業(yè)模式，不僅僅要找到變革的方向，還應(yīng)采納新型的管理工具。

1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的不確定性

數(shù)字化帶來的一大挑戰(zhàn)就是不確定性。

在過去，工作完成的標(biāo)志就是產(chǎn)品被生產(chǎn)出來，而現(xiàn)在，僅僅生產(chǎn)了一個產(chǎn)品并不代表這個產(chǎn)品會為我們創(chuàng)造價值。

例如，企業(yè)可以創(chuàng)建一個銷售網(wǎng)站，然而這個銷售網(wǎng)站未必能夠?qū)崿F(xiàn)我們真正的目標(biāo)，也就是在網(wǎng)上銷售更多的商品。

數(shù)字化時代的不確定性，就在于打破了 “完成制造”和“達(dá)到預(yù)期效果”之間的聯(lián)系，通過產(chǎn)品產(chǎn)出來進(jìn)行項目管理在數(shù)字領(lǐng)域并不是一個有效的策略。

市場營銷領(lǐng)域有一句老話說得好：消費(fèi)者其實并不是想買一個 1/4 英寸的鉆頭，他們只是想要一個 1/4 英寸的洞。換句話說，他們只關(guān)心最后的結(jié)果，而不在乎用什么手段。這對管理者而言同樣適用：他們不在乎自己如何達(dá)到商業(yè)目的，他們只想實現(xiàn)目標(biāo)。

2、新型領(lǐng)導(dǎo)方式：“任務(wù)指揮”。

“任務(wù)指揮”是一種來自于軍隊的軍事領(lǐng)導(dǎo)方式。嚴(yán)格的軍事領(lǐng)導(dǎo)方式會事無巨細(xì)地規(guī)定軍隊在戰(zhàn)斗中應(yīng)該完成的事項，而任務(wù)指揮方式更加靈活，它允許領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立目標(biāo)，讓實際作戰(zhàn)的人員負(fù)責(zé)具體的決策。

實現(xiàn)任務(wù)指揮的基礎(chǔ)是以下三個重要原則。

• 不要在非必要的情況下進(jìn)行指揮，也不要在無法預(yù)見的情況下制訂計劃。

• 與每個部門進(jìn)行溝通，盡可能多地傳達(dá)高層管理者的意圖，以實現(xiàn)目標(biāo)。

• 確保每個人都擁有一定程度的決策自由。

比起來事無巨細(xì)地制定詳細(xì)的計劃，任務(wù)指揮的原則的關(guān)鍵在于，要求團(tuán)隊實現(xiàn)某個結(jié)果，而不是要求他們產(chǎn)出某個特定的產(chǎn)品。

就我們的目標(biāo)而言，實現(xiàn)任務(wù)指揮意味著我們會通過詳細(xì)說明我們尋求的結(jié)果，允許我們的團(tuán)隊以高度（但并非無限）的自由來追求這個結(jié)果，并準(zhǔn)備好在需要的時候調(diào)整計劃。

這類項目為團(tuán)隊提供了一個需要實施的策略、一組想要實現(xiàn)的結(jié)果，以及一系列限制條件，然后給予了團(tuán)隊利用第一手資料解決問題的自由權(quán)。

3、采用以結(jié)果為導(dǎo)向的藍(lán)圖

敏捷方法本質(zhì)上是一種“以團(tuán)隊為單位”的工作方式，而大型組織需要一個體系來協(xié)調(diào)多個團(tuán)隊的工作。

當(dāng)大型組織希望規(guī)?；卮蠓秶鷳?yīng)用敏捷模式的時候，我們希望別人做的事情和別人實際做的事情之間的差距就會凸顯，斯蒂芬·邦吉把這種現(xiàn)象稱為“協(xié)同差距”。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效傳達(dá)戰(zhàn)略意圖，是團(tuán)隊協(xié)同的必備條件。

“以結(jié)果為導(dǎo)向的藍(lán)圖”能夠幫助多個團(tuán)隊共同執(zhí)行一項任務(wù)命令。這些藍(lán)圖的作用是從上到下傳達(dá)一連串關(guān)鍵的因素，這些因素在我們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊工作時是必不可少的。

• 戰(zhàn)略意圖（我們想要達(dá)到某種銷售目標(biāo)）

• 戰(zhàn)略的限制條件（通過創(chuàng)建一項服務(wù)，我們可以做成這件事）

• 成功的定義（這一服務(wù)可以每天產(chǎn)生多少銷售）

當(dāng)這些關(guān)鍵要素可以清晰地傳達(dá)的時候，戰(zhàn)略藍(lán)圖就把三個因素有機(jī)地聯(lián)系了起來：員工目前正在做的工作；該工作產(chǎn)生的結(jié)果；這些結(jié)果如何幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

正是基于此，以結(jié)果為導(dǎo)向的藍(lán)圖可以幫助組織實現(xiàn)團(tuán)隊間的密切合作，這對任務(wù)指揮的領(lǐng)導(dǎo)方式而言具有關(guān)鍵性作用。

“以結(jié)果為導(dǎo)向的藍(lán)圖”體現(xiàn)出了三大優(yōu)勢。

• 戰(zhàn)略被表達(dá)為意圖

領(lǐng)導(dǎo)者并沒有直接展示一份詳細(xì)的計劃書，而是在確定了發(fā)展方向后，讓真正靠近客戶的工作人員來完善計劃書的細(xì)節(jié)部分。

• 態(tài)勢感知決定策略

員工深刻了解真實世界的情況、他們要解決的問題，以及什么才是現(xiàn)實。他們能夠選擇最合適的策略來完成任務(wù)。

• 對結(jié)果做出承諾，而不是對產(chǎn)品特性做出承諾

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將各項舉措與結(jié)果而不是產(chǎn)品的某種特性聯(lián)系在一起，從而使員工擁有更高的靈活性，選擇最好的策略來達(dá)成預(yù)期的結(jié)果。

4、管理不確定性和產(chǎn)品生命周期

采用感知與響應(yīng)方式主要是為了應(yīng)對不確定性。與產(chǎn)品組合有關(guān)的不確定因素一般可以分為以下三種。

• 與客戶有關(guān)的不確定因素

客戶是否有需求？我們的解決方案能否滿足客戶的需求？

• 與可持續(xù)性有關(guān)的不確定因素

這項業(yè)務(wù)是否可以持續(xù)？其市場夠大嗎？我們有沒有合 適的技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施和工序，既能確保服務(wù)順利交付， 也能確保企業(yè)贏利 ?

• 與企業(yè)增長有關(guān)的不確定因素我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)做強(qiáng)做大？

此外，這些不確定因素或多或少與企業(yè)的生命周期有關(guān)，麥肯錫咨詢公司著名的三層面模型就是一個管理企業(yè)增長的框架模型。

該模型將公司的增長分為短期、中期和長期三個時間范圍。第一個層面是企業(yè)的短期發(fā)展機(jī)會，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)就在這個層面。第二個層面是新興業(yè)務(wù)，它們在中期可能會成為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。第三個層面是企業(yè)的長期發(fā)展，要求企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會，做出新的嘗試。不管在任何時候，企業(yè)的產(chǎn)品組合都必須包括這三個層面的項目。

三種不確定性可以相應(yīng)地映射到三層面模型之上。

• 層面三與客戶有關(guān)：客戶是否有需求？我們能否想出一個解決方案來滿足客戶的需求？人們會喜歡我們的方案嗎？

• 層面二將從商業(yè)可行性的角度評估從層面三中得到的想法：我們能否利用此方案賺到足夠的錢，使企業(yè)贏利？

• 層面一應(yīng)該把關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)的增長和效益上：我們能做什么來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加其贏利能力呢？

在每一個階段，我們都可以看到“感知與響應(yīng)”模式對增強(qiáng)市場理解，應(yīng)對不確定因素的關(guān)鍵意義。

是否批準(zhǔn)層面三的項目，這一階段的不確定性是最大的：誰是目標(biāo)客戶？客戶想要解決什么樣的問題？我們能夠提供什么解決方案？我們該如何贏利？這是所有初創(chuàng)公司都要面對的難題。

層面二的項目代表著你已經(jīng)找到了一項能夠服務(wù)于部分顧客的業(yè)務(wù)。此時，你需要證明這項業(yè)務(wù)能夠為企業(yè)贏利，所以你在這個階段就是要讓這種商業(yè)模式步入正軌。

對于層面一的核心業(yè)務(wù)，我們?nèi)匀豢梢允褂酶兄c響應(yīng)的敏捷方式：此時，企業(yè)需要提高參與度，為客戶交付更多的價值——我們還需要增加哪些產(chǎn)品功能特性？在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們可以在哪些方面節(jié)約成本？

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者思考如何為各個團(tuán)隊分配工作并評判他們的表現(xiàn)時，必須考慮到該業(yè)務(wù)處在產(chǎn)品生命周期的哪個階段，以及該團(tuán)隊面臨著哪些不確定因素。只有這樣，企業(yè)的規(guī)劃者才能為每個團(tuán)隊分配合適的任務(wù)。

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有自我滿足能力的小型跨職能團(tuán)隊是感知與響應(yīng)模式的關(guān)鍵部分。這些團(tuán)隊能夠監(jiān)測并觀察客戶、開展試驗、理解并解釋數(shù)據(jù)、決定如何響應(yīng)并做出響應(yīng)。

小團(tuán)隊工作模式數(shù)字技術(shù)融入自身業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化方式，為了它的有效展開，企業(yè)同樣需要應(yīng)用新型的開發(fā)方式，保證各個團(tuán)隊不斷學(xué)習(xí)、不斷前進(jìn)。

1、迭代式開發(fā)

如果說增量式開發(fā)相當(dāng)于從頭造一座房子，迭代式開發(fā)則重新改變了你的建造方式。在迭代式開發(fā)的項目過程中，原計劃可能是建造一間豪華酒店，但是你可以先搭建一個帳篷，再給帳篷鋪上地板，使其成為一個豪華的帳篷；隨后，你可以為其添加墻壁，使其成為一個小屋；緊接著，你還可以加上屋頂……你從最初階段就開始為客戶提供價值。隨著之后的迭代，你投放到市場中的產(chǎn)品或服務(wù)將越來越有價值。在每一次迭代的過程中，你可以一直收集客戶反饋，逐步完善系統(tǒng)。

迭代法需要你在確定愿景時保持謙卑的心態(tài)，團(tuán)隊才可以接收客戶的反饋，并且根據(jù)客戶的反饋隨時響應(yīng)、隨時做出決策。要實現(xiàn)這個過程，你必須明白工作不是一勞永逸的，而是要在一輪又一輪的迭代過程中不斷更新、調(diào)整的。

2、A/B測試

為了更加有效地進(jìn)行迭代式開發(fā)，亞馬遜這樣的數(shù)字化企業(yè)每天會進(jìn)行多次 A/B 測試，不斷通過試驗優(yōu)化各種流程。

舉個例子，假設(shè)公司想要重新設(shè)計其網(wǎng)站中的一個關(guān)于產(chǎn)品的頁面，它不需要猜測什么樣的頁面更好，它只需要快速設(shè)計并創(chuàng)建該網(wǎng)頁的多種版，將不同版本的網(wǎng)頁界面投放給不同的客戶，直接測試哪個版本的頁面表現(xiàn)最佳就可以了。

這種方法以試驗為基礎(chǔ)，由于既容易操作又能產(chǎn)生很好的效果，企業(yè)可以通過接連不斷的測試來持續(xù)優(yōu)化自己的工作成果。

2012 年，奧巴馬競選團(tuán)隊也利用這個方法測試了其競選網(wǎng)站上的幾乎所有內(nèi)容。例如，該競選團(tuán)隊一直想要優(yōu)化網(wǎng)站的捐款頁面。在測試了多種頁面設(shè)計之后，他們最終決定在該頁面引用奧巴馬的一句話。這一小小的改動使捐款金額增加了 11.6%，為奧巴馬的競選活動增加了數(shù)百萬美元的資金。

3、軌道模型

迭代式開發(fā)的敏捷方法意味著，你需要首先創(chuàng)建一個擁有快速反應(yīng)能力的跨職能團(tuán)隊，計人員、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)專家必須形成緊密的合作關(guān)系。

團(tuán)隊的核心成員需要包括設(shè)計、技術(shù)和業(yè)務(wù)等職能，除此之外，一般還會包括消費(fèi)者洞察組、研發(fā)團(tuán)隊、法律團(tuán)隊和產(chǎn)品團(tuán)隊等各種專業(yè)人員的參與。

這些專業(yè)人員的職能需要整合進(jìn)團(tuán)隊的協(xié)作中。問題在于，你可能需要公司的法律團(tuán)隊或合規(guī)團(tuán)隊來幫你檢查工作，并不是每天都有這樣的需求。

使用軌道模型進(jìn)行人員配置可以解決這個問題。這個模型要求專業(yè)人員要和項目團(tuán)隊進(jìn)行每周一到兩次的討論，通過這樣的定期見面討論，形成各個團(tuán)隊認(rèn)同的、一致的互動節(jié)奏，雙方的合作才能更加融洽。

在軌道模型中，你的核心團(tuán)隊是一顆行星，而每個專業(yè)人員都像衛(wèi)星一樣，在一個已知的軌道上運(yùn)行。

軌道模型的另一個好處在于，人們對軌道中的參與者的看法將會有所改觀。杰夫·戈塞爾夫在很多案例中看到，專業(yè)人員常常被認(rèn)為是工作中存在的障礙：“我們也想快速將新產(chǎn)品投放到市場中，但是那些負(fù)責(zé)品牌策劃、風(fēng)險控制的人總要審查我們所做的一切?！避壍滥Ｐ蛶矶ㄆ诘幕咏涣?，足以打破了這種非核心人員只會“擋道”的看法，減少非核心人員與核心人員之間的摩擦。

一個良好的團(tuán)隊的標(biāo)志就是：融洽的團(tuán)隊氛圍、善于合作、互相信任。成員在遇到某個問題的時候知道應(yīng)該找誰討論，在解決問題的過程中，每個人都積極主動。

因此，新媒體集團(tuán) Vox Media 把協(xié)同工作寫進(jìn)了公司的行為準(zhǔn)則中：“編輯團(tuán)隊和公司的其他成員都是我們的同伴和合作者……我們保持著開放的溝通渠道與同事建立融洽的工作關(guān)系——事實上，是友誼關(guān)系。……團(tuán)隊中的合作是我們成功的關(guān)鍵?！?/p>