作者丨李濱

不錯，堅持與優(yōu)秀醫(yī)生合作，扶持他們自主創(chuàng)業(yè)，是七年來聯(lián)合麗格的堅守，我們推行醫(yī)生負責(zé)制，試圖讓生意味道過濃的醫(yī)美，回歸醫(yī)療本質(zhì)；我們相信，醫(yī)療技術(shù)是醫(yī)療服務(wù)的基礎(chǔ)，沒有好的治療效果，醫(yī)療服務(wù)無從談起。

我們可能是某些技術(shù)上的老大，所以我們就可以傲慢嗎？當(dāng)然不是，沒有人能永遠保持領(lǐng)先。醫(yī)療服務(wù)應(yīng)該采用什么模式，向來是醫(yī)療行業(yè)中人不太容易把握的命題，如何在保持醫(yī)生尊嚴(yán)的前提下體現(xiàn)服務(wù)的精神？消費醫(yī)療尤其如此，醫(yī)療屬性與服務(wù)屬性孰高孰低的討論始終沒有停止；醫(yī)美作為市場化最早的醫(yī)療種類，對服務(wù)的要求肯定最高，不以醫(yī)生們的意志為轉(zhuǎn)移。

答案是確定的，醫(yī)療技術(shù)好，沒有服務(wù)也不會被市場寬容；時間長了，就醫(yī)者終究會做出反應(yīng)，一旦出現(xiàn)不滿意結(jié)果，服務(wù)的缺失就會被放大，這是醫(yī)美糾紛多的原因，大牌醫(yī)生也同樣無法避免。

我們有許多醫(yī)患糾紛，并不完全是出于醫(yī)療效果的不滿意，而是出于服務(wù)的缺失，甚至是態(tài)度的倨傲與怠慢，令患者心生怨憤，從而把小問題變成了大問題。醫(yī)美客患的心理問題是普遍的，她們對服務(wù)的需求更多，對效果的過度預(yù)期更是比較常見，故此，對結(jié)果的分歧是經(jīng)常發(fā)生的，醫(yī)生護士們，包括運營團隊?wèi)?yīng)該用良好的服務(wù)，化解矛盾，起碼作為解決糾紛的潤滑劑。有些醫(yī)生護士表現(xiàn)出不耐煩或責(zé)任推諉、不愿擔(dān)當(dāng)?shù)臅r候，醫(yī)患矛盾會激化。推卸責(zé)任是最容易把人激怒的導(dǎo)火索，也是缺乏服務(wù)精神的表現(xiàn)。

醫(yī)美已經(jīng)進入同質(zhì)化時代，機構(gòu)之間競爭激烈，唯一不能被拷貝的，就是企業(yè)文化。文化由企業(yè)的核心價值觀衍生，由機構(gòu)的實際控制人引領(lǐng)，所以，企業(yè)文化的貫徹，必然是自上而下。

人是具有“選擇性”的高級動物，固執(zhí)于“個性”的人，每次的選擇都依從個性，所以行為的水平不會提升，每天都在重復(fù)自己，在競爭中失利，卻找不到原因；遵從于智慧“覺性”的人，每次的選擇依循進化規(guī)律，所以可以不斷得到提升。文化的力量正在于此，讓人們能夠成為更好的自己。我給團隊的同事們賣過一百多本《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》，這本書是寫美國梅奧診所的，這家全球最大的醫(yī)療綜合體屹立百年，靠的就是創(chuàng)始人對“博愛”的選擇，這本書有一半篇幅是講價值觀的，在它強大的價值觀指引下，服務(wù)水平更是無與倫比。

自上而下的文化落地，能夠令服務(wù)文化形成企業(yè)的整體氛圍。那些在外資醫(yī)院供職的人，每天在國際化的醫(yī)療的氛圍里，自覺不自覺的遵從著傳統(tǒng)和規(guī)矩，比如以色列人創(chuàng)辦的和睦家醫(yī)院，盡管現(xiàn)在外國醫(yī)生已經(jīng)不多見，但是那種文化氛圍仍然在起作用，醫(yī)護人員用英文思維，用國際化標(biāo)準(zhǔn)要求自己，越是大牌醫(yī)生或高管，服務(wù)水平和態(tài)度越好，對整體團隊的帶動作用巨大。

聯(lián)合麗格在起步的這六七年間，強調(diào)的是“尊重醫(yī)生、回歸醫(yī)療”的核心價值觀，這一點我們做的不錯，醫(yī)生負責(zé)制在一定程度上遏制了醫(yī)患糾紛的發(fā)生，但是我們對服務(wù)強調(diào)的不夠。剛剛走向創(chuàng)業(yè)之路的這些優(yōu)秀醫(yī)生，每個人的情況和心態(tài)都不盡相同，所以他們需要有一段時間進行適應(yīng)，現(xiàn)在，行業(yè)發(fā)展到了一個新的轉(zhuǎn)折點，有必要讓聯(lián)合麗格的核心理念登上新的臺階，新的口號是：尊重醫(yī)生，回歸醫(yī)療，為客患創(chuàng)造價值。

制度設(shè)計永遠是第一位的。服務(wù)在醫(yī)療過程中實現(xiàn)，那么流程設(shè)計決定了服務(wù)鏈條的完整性，是否關(guān)照到了所有的環(huán)節(jié)。就醫(yī)者在接受醫(yī)療服務(wù)的過程中，是否被無死角地服務(wù)到位，取決于制度對每一個環(huán)節(jié)的規(guī)定，這種規(guī)定告訴每個人具體的“服務(wù)動作”是什么。

優(yōu)質(zhì)的流程從預(yù)約開始，預(yù)約之后，是各方面的時間管理制度，你叫客患等候的時間，必然要加入空間的元素，等候時間可選的元素越多，醫(yī)患關(guān)系越融洽；就診環(huán)節(jié)和治療環(huán)節(jié)由醫(yī)生和護士們主導(dǎo)，是核心程序，良好的服務(wù)內(nèi)容可以讓客患心理得到撫慰，有助于治療效果的正向心理引導(dǎo)；治療結(jié)束（術(shù)后）后的環(huán)節(jié)包括住院、換藥、拆線等等，最后是術(shù)后的隨訪；基于關(guān)懷的目的還是基于銷售的目的，大家心知肚明。

好的制度應(yīng)該人人遵守，無論是院長、首席專家，還是學(xué)科帶頭人，都要受到制度約束。例如客患的預(yù)約和提醒，以事先溝通好的通訊方式進行，到診前提醒的次數(shù)就有嚴(yán)格要求，提前三天、一天、當(dāng)天各提醒一次，也不能過于頻繁；客患到診后的等候時間，必須嚴(yán)格控制在一定的范圍之內(nèi)，如果有特殊情況超出對客患的時間承諾，應(yīng)該送出體驗項目，好讓對方在心情不那么壞的情況下度過漫長的候診時間，韓國有些機構(gòu)甚至為陪同的人提供體驗項目，有時他們會免費提供一支美白針；結(jié)賬環(huán)節(jié)也需要設(shè)計，否則可能耽誤時間，應(yīng)該盡量避免結(jié)賬時的奔波，讓客患或陪同者在最短的時間和距離辦完這些事，美中宜和醫(yī)院規(guī)定結(jié)賬時客患有專門的座椅；術(shù)后關(guān)懷與管理是至關(guān)重要的，這不僅僅關(guān)系到復(fù)購，更重要的是可能影響術(shù)后恢復(fù)和治療效果，術(shù)后管理是一系列嚴(yán)格的規(guī)定動作，隨訪也必須按照約定好的聯(lián)絡(luò)方式，美容外科的術(shù)后隨訪期需要延長至一年。

梅奧診所的機制是醫(yī)生護士的個人收入與醫(yī)院收入脫鉤，任何人無權(quán)給患者免單或優(yōu)惠，如果要想給患者減免費用，誰決定誰負責(zé)買單；所有員工拿比較高的收入，個人績效與工作完成情況掛鉤，包括醫(yī)療質(zhì)量與患者滿意度及評價，由此一來，員工沒有創(chuàng)收的壓力，他們被要求按照醫(yī)療規(guī)范和企業(yè)價值觀行事，他們完全出于職業(yè)責(zé)任感與價值觀工作，服務(wù)與經(jīng)濟效益無關(guān)，只是出于職業(yè)道德感。

梅奧的員工們，工作在引以為傲的企業(yè)文化氛圍里，多數(shù)情況下心情舒暢，他們書寫了一個又一個為患者精心服務(wù)的佳話：例如帶著家人在病房里為患者過生日、在醫(yī)院為病人舉辦婚禮、所有員工都將車停在停車場的最遠端等等，這些沒有一樣是來自制度的約束，而是發(fā)自內(nèi)心的文化自覺，他們以作為一名梅奧員工而自豪。

然而要求以盈利為目的消費醫(yī)療機構(gòu)將服務(wù)與業(yè)績脫鉤是不現(xiàn)實的，目前還沒有見過一家這樣的機構(gòu)，所以消費醫(yī)療的服務(wù)很難擺脫一切向錢看的風(fēng)氣。醫(yī)生們需要保持醫(yī)療的專業(yè)度和職業(yè)尊嚴(yán)，他們有職業(yè)倫理的紅線規(guī)范著行為的邊界；而其他人員，特別是銷售運營部門的員工，如果機構(gòu)的管理機制或激勵機制完全以創(chuàng)收為核心，特別是那種絕對的計件式收入結(jié)構(gòu)，員工對服務(wù)的態(tài)度就可能完全憑心情了。

中國人向來是不患寡而患不均的，【激勵機制】的不公平可能是造成員工心理失衡的重要原因，當(dāng)然其他影響員工心情的因素還有許多，管理者需要仔細研究服務(wù)水平低下的深層次原因，努力在營收、專業(yè)與服務(wù)三者中找到平衡。管理者的一大職責(zé)是為全體員工營造出一個讓他們開心愉快的工作環(huán)境，他們需要有尊嚴(yán)的工作，過上體面的生活。記住，沒有愉快的員工，就不可能有愉快的顧客。

服務(wù)是需要被【培訓(xùn)】的，并不是僅僅有個好的服務(wù)態(tài)度就可以了，每個崗位都應(yīng)該有嚴(yán)格的服務(wù)行為規(guī)范，各個層級的員工都需要接受規(guī)范化的培訓(xùn)，除了服務(wù)規(guī)范，還要包括企業(yè)的服務(wù)制度、企業(yè)文化與價值觀、激勵機制等方面。

醫(yī)美服務(wù)本身具有專業(yè)性的要求，絕大部分與治療流程相關(guān)，所以服務(wù)培訓(xùn)絕不是“保持微笑”那么簡單的事，規(guī)定動作做不到位，服務(wù)便無從談起，創(chuàng)意動作更成為多余，因為服務(wù)的任何創(chuàng)意動作都在圓滿完成規(guī)定動作之后，才會變得有價值，并且可以為規(guī)定動作贏得幾何倍數(shù)的加分。所謂創(chuàng)意動作是那些涉及情感交流上的與服務(wù)關(guān)聯(lián)的事跡，比如發(fā)生在梅奧的那些感人故事，它們不可能被寫進培訓(xùn)手冊里。

培訓(xùn)是人力資源總監(jiān)的本職工作，如果他以前沒有介入服務(wù)培訓(xùn)，一定是什么地方出了大問題。他必須為服務(wù)培訓(xùn)制定出年度、季度、月度的培訓(xùn)計劃，并且與員工KPI考核相配套，對培訓(xùn)項目的完成情況，要與員工的績效考核捆綁。

要由醫(yī)院的董事會向人力資源總監(jiān)特別授權(quán)，如果機構(gòu)設(shè)置客服總監(jiān)的職位，這兩個人應(yīng)該被授權(quán)管理服務(wù)培訓(xùn)的完成，之所以需要特別授權(quán)，是因為這套培訓(xùn)計劃，必須自上而下，從經(jīng)常在醫(yī)院出現(xiàn)的最高管理者開始，一視同仁、獎懲分明，不能因為職位高、地位高而搞特殊化，或者流于形式，做做秀而已，大多數(shù)機構(gòu)都是這么搞的，這樣敷衍了事的結(jié)果就是培訓(xùn)事倍功半，總也解決不了根本問題。

記得有段相聲里說：小的時候，每到六一兒童節(jié)那一天，馬路上的老太太就不夠用了，少先隊的小朋友們都在爭先恐后地扶著老太太過馬路，甚至讓她們有家難回。學(xué)雷鋒做好事，變成了嚴(yán)重的形式主義。

做好服務(wù)管理的系列工作，就是要告訴大家：服務(wù)不是學(xué)雷鋒，而是本職工作，做好服務(wù)是天經(jīng)地義的本分。

無法將醫(yī)療與銷售分離的現(xiàn)狀，對醫(yī)美機構(gòu)的服務(wù)是一個挑戰(zhàn)，管理者要在醫(yī)療專業(yè)、職業(yè)倫理、銷售業(yè)績與客患服務(wù)這四個問題上找到平衡，逐步培養(yǎng)出機構(gòu)的口碑，讓自己的團隊在激烈的市場競爭中脫穎而出。有人說，服務(wù)就是最好的營銷，徹底以銷售為導(dǎo)向的機構(gòu)，往往適得其反，非常值得醫(yī)美行業(yè)中人深思。

作者丨李濱

編輯丨江珊