作者：黃曉君

你好，今天為你解讀的是《企業(yè)文化生存與變革指南》，這本書一共分為三個(gè)部分，共有11個(gè)章節(jié)，大概有23萬字，我會(huì)提煉書中精華，用最短的時(shí)間幫你梳理整本書最有價(jià)值的觀點(diǎn)。

現(xiàn)在每一個(gè)公司，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，企業(yè)文化這個(gè)詞最初的來源其實(shí)是由美國的艾德嘉·沙因教授提出的，他被譽(yù)為企業(yè)文化理論之父，他也是我們今天解讀的《企業(yè)文化生存與變革指南》這本書的作者。

沙因教授是一位心理學(xué)家，他先后在芝加哥大學(xué)，斯坦福大學(xué)和哈佛大學(xué)完成他的學(xué)士學(xué)位，碩士學(xué)位以及博士學(xué)位。后來在麻省理工學(xué)院教授心理學(xué)課程并進(jìn)行學(xué)術(shù)研究，一呆就是50多年，他在這50多年里面創(chuàng)立并參與了組織心理學(xué)中強(qiáng)制說服，職業(yè)錨理論，過程咨詢，企業(yè)文化以及謙遜詢問等五個(gè)概念的形成與演化，成為享有盛譽(yù)的組織發(fā)展理論奠基人。沙因教授還是前聯(lián)合國秘書長科菲安南最欽佩的恩師。安南說，自己在聯(lián)合國非洲事務(wù)管理中要處理很多關(guān)于文化融合的棘手問題，為此曾多次跑回學(xué)校，請(qǐng)教沙因教授，很多問題才得以迎刃而解。關(guān)于本書作者的閱歷介紹就到此，我們接下來進(jìn)入本書正式內(nèi)容的講解。

作者自己說這本《企業(yè)文化生存與變革指南》，是寫給那些想有所作為，進(jìn)而需要了解文化本質(zhì)的企業(yè)主和管理者的。企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者既是文化的創(chuàng)造者，也是文化的產(chǎn)物，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要在新組織中創(chuàng)造文化，而且要管理成熟組織中的企業(yè)文化問題，所以如果對(duì)企業(yè)文化的本質(zhì)和認(rèn)識(shí)以及企業(yè)文化的運(yùn)行機(jī)制不太了解，就沒有辦法很好的去管理一家企業(yè)的文化。這本《企業(yè)文化的生存變革與指南》從文化是什么，以及何時(shí)，怎樣評(píng)估或變革文化這幾個(gè)角度來展開，始終圍繞企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去處理與企業(yè)文化相關(guān)的問題，是一本能夠真正幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更好地了解文化、創(chuàng)造文化、變革文化的書。

全書一共三個(gè)部分。

第一個(gè)部分是文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，這個(gè)部分從企業(yè)文化為何至關(guān)重要入手去闡述為什么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要學(xué)習(xí)和了解企業(yè)文化的內(nèi)容；接著，從定義企業(yè)文化的角度展開，引導(dǎo)讀者去理解企業(yè)文化的復(fù)雜性；然后，拆解企業(yè)文化的維度和內(nèi)涵，并由此引出了企業(yè)文化一個(gè)很重要的概念，叫做深層假設(shè)，深層假設(shè)這個(gè)概念是這本書最核心的一個(gè)概念，后面會(huì)不斷講到，大家先有這個(gè)印象就好了。最后，當(dāng)我們了解了企業(yè)文化是什么，也了解了企業(yè)文化有很多維度，那接下來要做的就是去評(píng)估企業(yè)文化，所以作者也幫我們梳理出了一個(gè)簡(jiǎn)便的企業(yè)文化評(píng)估的方法，告訴我們?cè)鯓釉谒膫€(gè)小時(shí)之內(nèi)幫助一家企業(yè)完成一次完整的文化解讀。

第二個(gè)部分是企業(yè)文化形成發(fā)展和變革的動(dòng)力機(jī)制，這個(gè)部分是本書的精華部分，作者在一開始就給出了一個(gè)模型，叫做三階段簡(jiǎn)化模型，概括了企業(yè)文化產(chǎn)生變化的動(dòng)力機(jī)制。接著便通過大量真實(shí)的案例，按照企業(yè)初創(chuàng)期、企業(yè)成熟期，再到企業(yè)衰退期三個(gè)時(shí)期的順序，解析企業(yè)文化如何形成，如何演化，如何變革以及如何去管理和利用。

第三個(gè)部分是多元文化主義的現(xiàn)實(shí)。不管是當(dāng)前的全球化趨勢(shì)，還是企業(yè)的并購與收購，都會(huì)產(chǎn)生多元文化群體。多元文化群體急于想要盡可能的將成員聚集到一個(gè)項(xiàng)目中，這些成員都擁有不同的文化，在合并和融合的過程中，就會(huì)產(chǎn)生很多的企業(yè)文化問題，最后這一個(gè)部分就是來闡述和理解擁有多元文化群體的企業(yè)應(yīng)該怎樣去處理企業(yè)文化問題的。

現(xiàn)在，我們先來講第一部分——企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容。

文化是一個(gè)群體的共同屬性，企業(yè)文化會(huì)進(jìn)入企業(yè)成員的無意識(shí)，成為其觀念或假設(shè)。企業(yè)文化潤物細(xì)無聲，只有“變”才能被意識(shí)到其偏見所在，否則大家還以為這些觀念或假設(shè)是理所當(dāng)然的。那企業(yè)什么時(shí)候算是有變化呢？如果公司新來一位普通職員，會(huì)引起企業(yè)文化的變化嗎？不會(huì)。只有當(dāng)企業(yè)的重要領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)變化的時(shí)候，才會(huì)影響到企業(yè)文化。俗話說，“新官上任三把火”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)中更換了一位新領(lǐng)導(dǎo)，他總會(huì)想要做些什么，改變些什么?？墒牵拖耠娨晞±锍Ｓ械那楣?jié)，主角要做變革時(shí)，常常會(huì)遭到舊勢(shì)力舊文化舊觀念的抵制和反抗。如果主角不夠強(qiáng)大，變革就會(huì)失敗。只有主角智勇雙全，影響力強(qiáng)大時(shí)變革才有可能成功。所以，企業(yè)中來了新領(lǐng)導(dǎo)，這新領(lǐng)導(dǎo)就可能會(huì)和原來的企業(yè)文化進(jìn)行博弈?？偨Y(jié)起來，新領(lǐng)導(dǎo)有四種與原有企業(yè)文化抗衡的方式。第一種是強(qiáng)行完全摒棄現(xiàn)有的企業(yè)文化，另起爐灶。這種方式的風(fēng)險(xiǎn)是可能會(huì)削弱企業(yè)現(xiàn)有的關(guān)鍵知識(shí)，還有整體績效。第二種方式是緩慢地灌輸新的信仰，價(jià)值觀和理念，以此與舊企業(yè)文化抗?fàn)?/strong>。這種方式的風(fēng)險(xiǎn)是可能造成下屬陽奉陰違。第三種方式是向現(xiàn)有企業(yè)文化妥協(xié)和讓步。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是舊文化中過時(shí)無用的糟粕，無法得到更新，新領(lǐng)導(dǎo)無法帶來新績效。那如果新領(lǐng)導(dǎo)沒有帶來新績效，也就沒有必要換新領(lǐng)導(dǎo)了，是吧？所以《企業(yè)文化變革與指南》這本書提倡的是第四種方式，就是你可以先適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)文化，理清思路，分清好賴，再逐步導(dǎo)入新信仰、新價(jià)值觀。這種方式也稱為“文化演變”，是新領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化相互作用的最優(yōu)解，也是本書的核心主題。

講了這么多，企業(yè)文化包括什么內(nèi)容呢？

本書的作者將企業(yè)文化分成了三個(gè)層次，第一個(gè)層次是我們可以觀察到的管理制度和工作流程，這些內(nèi)容明確，容易觀察，也比較有情緒影響力，但它只是企業(yè)文化的表層，我們可以把這個(gè)稱為人工飾物。企業(yè)文化的第二個(gè)層次包括了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營哲學(xué)，是企業(yè)信奉的正當(dāng)性原則，但可能與真實(shí)落地的內(nèi)容有偏差，我們把這個(gè)層次稱為價(jià)值觀念。企業(yè)文化的第三個(gè)層次是我們前面講到說有一個(gè)很重要的概念叫做深層假設(shè)。深層假設(shè)是我們意識(shí)不到的深入人心的信念、直覺、思維和感覺，這是企業(yè)成員價(jià)值觀念和行為表現(xiàn)的根源，這些深層假設(shè)是企業(yè)所有成員共同學(xué)習(xí)的結(jié)果。

根據(jù)企業(yè)文化的三個(gè)層次，作者給企業(yè)文化做了一個(gè)定義，他說：企業(yè)文化是一個(gè)群體在解決內(nèi)外部問題過程中共同習(xí)得的，是一系列群體共享的深層次假設(shè)的集合，在群體中運(yùn)行良好且有效，被不斷傳授給新成員，并成為其解決內(nèi)外部問題的正確方式。從企業(yè)文化的定義我們可以看出以下幾點(diǎn)：第一，企業(yè)文化是穩(wěn)固且難以改變的，因?yàn)樗且粋€(gè)學(xué)習(xí)積累的過程，是支撐群體獲得成功的思維感覺，認(rèn)識(shí)世界的方式；第二，企業(yè)文化的核心往往是內(nèi)隱不可見的；第三，企業(yè)文化本身并沒有對(duì)錯(cuò)好壞之分，能夠幫助企業(yè)有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化才是有用的企業(yè)文化；第三，企業(yè)文化是一系列相關(guān)的經(jīng)營理念組合而成的模式，是多維度的。簡(jiǎn)單地為企業(yè)文化貼上諸如“扁平式”，“嚴(yán)肅”，“活潑”，“傳統(tǒng)”，“官僚”等籠統(tǒng)的標(biāo)簽，無助于理解企業(yè)文化。

此外，我們還應(yīng)該明白，企業(yè)文化是非常復(fù)雜的，它具有深層性、廣泛性、穩(wěn)定性和延展性。

深層性是說文化中的信念和假設(shè)進(jìn)入到你的無意識(shí)中，成為引導(dǎo)你如何行事、如何思考以及如何感受的默認(rèn)規(guī)范。

?廣泛性是說文化存在于群體生活中的方方面面，包括從內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系處理過程中學(xué)習(xí)形成。

穩(wěn)定性是說文化讓群體成員的生活變得可預(yù)測(cè)和有意義，人們?cè)敢鈭?jiān)持文化中的深層假設(shè)。任何可能的文化變革，都會(huì)引發(fā)巨大的焦慮和對(duì)變革的抵制。

延展性則是指企業(yè)成員從各自的生活領(lǐng)域中取得了豐富的默認(rèn)共享假設(shè)，也會(huì)影響企業(yè)文化，因此企業(yè)文化的內(nèi)涵也會(huì)不停擴(kuò)展，這就叫延展性。

好，現(xiàn)在我們已經(jīng)明白了企業(yè)文化的重要性和企業(yè)文化的復(fù)雜性，那我們應(yīng)該如何去衡量和評(píng)估一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是否健康，或者說是否能夠適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展階段呢?

寫過論文或做過調(diào)研工作的人都知道，我們要去評(píng)估一個(gè)東西，首先要有能夠評(píng)估這個(gè)東西的維度。就像評(píng)價(jià)一個(gè)手機(jī)的好壞，我們會(huì)從手機(jī)的品牌、性價(jià)比、尺寸、像素、屏幕大小、內(nèi)存大小等方面去評(píng)價(jià)。那企業(yè)文化應(yīng)該從哪幾個(gè)維度，哪幾個(gè)方面去評(píng)價(jià)呢？我們說一個(gè)人有著怎樣的一個(gè)涵養(yǎng)，體現(xiàn)在他對(duì)內(nèi)怎么和自己相處、怎么處理自己的情緒，也體現(xiàn)在他對(duì)外如何與別人相處、如何與外界去溝通和交流。所以要評(píng)估企業(yè)文化，也可以從一個(gè)企業(yè)對(duì)外如何解決它的生存問題；對(duì)內(nèi)如何去處理它的內(nèi)部成員關(guān)系以及擁有著怎樣的內(nèi)部深層假設(shè)這三個(gè)維度去評(píng)估。

首先來看企業(yè)文化內(nèi)涵中對(duì)外的維度。

一個(gè)企業(yè)是如何去應(yīng)對(duì)它的外部生存問題的呢？他首先要圍繞“做什么”和“怎么做”等問題去制定企業(yè)使命，戰(zhàn)略和目標(biāo)。?如果企業(yè)按照他們制定的使命戰(zhàn)略和目標(biāo)去做事情，并且取得了成功，那么企業(yè)的創(chuàng)始人和員工就會(huì)圍繞著這些最初的信念，形成一些共享的文化假設(shè)，久而久之，這些共享的文化假設(shè)就會(huì)深入人心，成為企業(yè)文化的一部分。

有些企業(yè)家以為，公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)是可以說改就改的，殊不知這些戰(zhàn)略和目標(biāo)成為公司的企業(yè)文化是需要這些戰(zhàn)略和目標(biāo)曾經(jīng)幫助公司取得過成功，這些信念才會(huì)深入人心。而當(dāng)這些信念深入人心之時(shí)，要去改變它卻也是不容易的事情。

我們來看一個(gè)案例。美國數(shù)字設(shè)備公司是美國一家很有名的專業(yè)電腦設(shè)備供應(yīng)商。一直以來，他們所生產(chǎn)的電腦都是定位在高端專業(yè)領(lǐng)域。這個(gè)定位決定其產(chǎn)品策略，目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品價(jià)格及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定。當(dāng)公司所有的管理者和員工都開始認(rèn)為就應(yīng)該這么做時(shí)，這些觀念也就成為公司文化的一部分了。這樣的企業(yè)文化決定了公司的產(chǎn)品研發(fā)員工不太重視那些普通用戶，因?yàn)槠胀ㄓ脩粜枰氖堑统杀?、易操作的個(gè)人電腦。當(dāng)美國數(shù)字設(shè)備公司改變戰(zhàn)略和目標(biāo)，想與IBM爭(zhēng)奪普通用戶市場(chǎng)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，就不可避免地失敗了，因?yàn)閿?shù)字設(shè)備公司產(chǎn)品過硬的質(zhì)量和高水平的技術(shù)含量，讓他們變得過于高端和昂貴，導(dǎo)致他們的產(chǎn)品在新興的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有限。這個(gè)案例就很好地說明了大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略思維其實(shí)早就被那些關(guān)于它們是誰以及它們的使命是什么等默認(rèn)假設(shè)所深深影響了。

企業(yè)應(yīng)對(duì)外部生存問題也包括了企業(yè)決定怎樣實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和目標(biāo)。 每一家成功的企業(yè)都會(huì)發(fā)展出自己獨(dú)特的工作方式，定義相應(yīng)的生產(chǎn)和銷售流程，創(chuàng)建高效運(yùn)作所需的各種信息、獎(jiǎng)賞及控制系統(tǒng)。另一方面，原本行之有效的工作方式，在外部環(huán)境發(fā)生變化后不再有效，那么這套工作方式也是最難改變的，因?yàn)閱T工的思維系統(tǒng)通過招聘培訓(xùn)等，早已對(duì)這些工作方式習(xí)以為常。

除了企業(yè)制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)，以及如何去實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和目標(biāo)的方法，企業(yè)文化也包括了企業(yè)評(píng)估自身發(fā)展?fàn)顩r和解讀所處環(huán)境信息的各種方法和指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，離職率等等。關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)、離職率這些指標(biāo)的解讀，每個(gè)企業(yè)也有自己獨(dú)特的方式。所以，在評(píng)估企業(yè)文化的時(shí)候，這方面也是非常重要的評(píng)價(jià)維度。

企業(yè)文化深深的蘊(yùn)含在企業(yè)的使命，戰(zhàn)略，方法，評(píng)估和修復(fù)系統(tǒng)里面。企業(yè)文化不僅涉及“人”和怎樣管理人。企業(yè)文化也不僅是團(tuán)隊(duì)精神或獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，隨著時(shí)間的推移，涉及企業(yè)的核心結(jié)構(gòu)，基本使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的文化內(nèi)容都會(huì)逐漸形成。你如果不管這些方面，卻試圖去改變它的其他方面，最后都只是白費(fèi)勁。

下面我們來講講企業(yè)文化內(nèi)涵中對(duì)內(nèi)的維度。

企業(yè)文化對(duì)內(nèi)的維度主要是指企業(yè)文化在整合內(nèi)部人際關(guān)系、激勵(lì)和獎(jiǎng)賞系統(tǒng)這些方面所發(fā)揮的影響力。其中群體成員間的共同語言和思維方式是文化最突出的表現(xiàn)，這個(gè)就跟“鄉(xiāng)俗”對(duì)人的影響差不多。新成員加入組織需要長時(shí)間的學(xué)習(xí)和適應(yīng)，一個(gè)重要的原因就在于組織有太多獨(dú)特的行為規(guī)范、工作方法和思維方式。另外群體邊界和身份識(shí)別也是評(píng)估企業(yè)文化的指標(biāo)之一。新員工在獲得接納的過程中會(huì)經(jīng)歷一個(gè)重要階段：當(dāng)他們已經(jīng)獲得老員工的充分信任時(shí)，會(huì)被告知一些“秘密”，包括供公司當(dāng)前的真實(shí)狀況，誰是內(nèi)部人和誰是外部人、公司究竟是做什么的以及有關(guān)公司高層的私生活等。再者，關(guān)于企業(yè)中怎樣定義關(guān)系、層級(jí)和權(quán)威和怎樣分配報(bào)酬和地位也都是企業(yè)文化的內(nèi)涵范疇。

最后，我們講下企業(yè)文化的深層假設(shè)。

企業(yè)文化根植于企業(yè)所處的民族文化之中。因此，民族文化的深層假設(shè)也就會(huì)通過企業(yè)的創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)者及成員的文化背景而在企業(yè)中得以體現(xiàn)。而且，深層假設(shè)涉及的內(nèi)容很廣泛，有關(guān)于人與自然關(guān)系的假設(shè)、關(guān)于人性本質(zhì)的假設(shè)、關(guān)于人際關(guān)系的假設(shè)，還有關(guān)于時(shí)間、空間的假設(shè)，關(guān)于應(yīng)對(duì)未知和不可控事物的假設(shè)等，我們重點(diǎn)挑幾個(gè)解讀。

人類生活在自然環(huán)境之中，關(guān)于人類相對(duì)于自然環(huán)境是主宰、共生還是被動(dòng)的思考，不同民族有不同的觀念，而這些觀念會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定。比如企業(yè)在市場(chǎng)中生存，應(yīng)該去主導(dǎo)市場(chǎng)、定義市場(chǎng)，還是找到合適的市場(chǎng)并適應(yīng)它。這就是人與自然關(guān)系的假設(shè)映射到企業(yè)文化中。

關(guān)于人性本質(zhì)的假設(shè)是說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)成員是怎樣看待人性的。有的企業(yè)文化認(rèn)為人本質(zhì)是懶惰的，只有對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)、施以控制，他們才會(huì)積極主動(dòng)地工作。有的則認(rèn)為人本性是積極主動(dòng)地，只需要給他們提供適當(dāng)?shù)馁Y源和機(jī)會(huì)就可以了。這兩種截然不同的假設(shè)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)制定不同的管理方針。

關(guān)于人際關(guān)系的假設(shè)，最簡(jiǎn)單的理解就是集體主義還是個(gè)人主義。社會(huì)主義國家的企業(yè)就多是集體主義，可以為了團(tuán)隊(duì)犧牲個(gè)人利益。資本主義國家的企業(yè)多是個(gè)人主義，而且盡管他們的公司文化寫著團(tuán)結(jié)合作，但他們骨子里還是獨(dú)行俠的作風(fēng)。

以上，關(guān)于企業(yè)文化評(píng)估的三個(gè)維度包括應(yīng)對(duì)外部生存問題的維度、整合內(nèi)部關(guān)系問題的維度和深植于企業(yè)成員價(jià)值觀中的深層假設(shè)的維度都已經(jīng)全部講完。本書的作者也在書中的第5章給出了“四小時(shí)文化解讀”的評(píng)估企業(yè)文化的實(shí)操方案，有需要時(shí)對(duì)照著書本的步驟可直接上手操作，有興趣的朋友可以自行詳讀，這里不贅述。

接下來，我們進(jìn)入本書的第二部分——企業(yè)文化形成、發(fā)展和變革的動(dòng)力機(jī)制。

大部分朋友都有過學(xué)習(xí)英語的經(jīng)歷，我們學(xué)習(xí)英語的時(shí)候會(huì)感覺有點(diǎn)痛苦，怎么學(xué)也很難學(xué)到像中文一樣熟悉和流暢。很多人抱怨英語很難學(xué)，但是美國的小朋友們從小說英語就像我們從小說中文一樣毫無障礙。所以并不是英語難學(xué)，而是因?yàn)槲覀儗W(xué)習(xí)英語時(shí)都已經(jīng)比較大了，我們已經(jīng)有了一套完整的語言體系，這個(gè)時(shí)候我們?cè)賹W(xué)英語就需要摒棄之前原有的一些語法規(guī)則、發(fā)音的方式，將新的語法規(guī)則、發(fā)音方式等內(nèi)化，并不停運(yùn)用才能真正掌握新語言。成人的學(xué)習(xí)機(jī)制與企業(yè)文化的變革機(jī)制是相類似的。作者把企業(yè)文化的變革機(jī)制概括成了一個(gè)模型，叫做三階段簡(jiǎn)化模型。

三階段簡(jiǎn)化模型一共有三個(gè)步驟。第一個(gè)步驟是解凍——?jiǎng)?chuàng)造變革的動(dòng)力；第二個(gè)步驟是學(xué)習(xí)新概念，或?qū)εf概念作出新的詮釋，給出新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第三個(gè)步驟是重新凍結(jié)——內(nèi)化新的概念、意義和標(biāo)準(zhǔn)。下面我們來了解這三個(gè)步驟是怎么一步一步完成的。

首先是解凍階段，由于人類傾向于回避不確定性和不可預(yù)測(cè)性，所以我們需要一些新的契機(jī)來打破現(xiàn)有的平衡，我們把這種打破平衡的新契機(jī)稱為證偽性信息，也就是一些能夠推翻先前的信念和價(jià)值觀的力量。一個(gè)企業(yè)中可能出現(xiàn)的證偽性信息有經(jīng)濟(jì)威脅，政治威脅，技術(shù)威脅，法律威脅，道德威脅或者企業(yè)內(nèi)在的不適感等。這些證偽性信息都是在告訴企業(yè)，如果你不做出變革，就有可能從商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中出局，丟掉市場(chǎng)份額，或者是被一些更有權(quán)勢(shì)的政治集團(tuán)超過，或者是技術(shù)過時(shí)了無法得到市場(chǎng)的認(rèn)可，或者如果你不做出變革，你就可能要進(jìn)監(jiān)獄等，總之這些證偽性信息都是在提示企業(yè)必須做出變革了。

出現(xiàn)這些證偽性信息，企業(yè)中的成員就會(huì)產(chǎn)生生存的焦慮或者是內(nèi)疚感。你以為他們會(huì)因此開始去改變自己原有的價(jià)值觀和信念了嗎？并不會(huì)。在決定要做出改變的同事，他們會(huì)產(chǎn)生學(xué)習(xí)焦慮去逃避或否認(rèn)這些證偽性信息，總之就是會(huì)產(chǎn)生不想變革的防御性反應(yīng)。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)可以通過創(chuàng)造心理安全感來緩解企業(yè)成員的學(xué)習(xí)焦慮。具體的方式有向企業(yè)成員闡述變革后的美好愿景、提供正式的培訓(xùn)、進(jìn)行實(shí)踐指導(dǎo)和反饋、塑造積極的榜樣、建立與變革方向一致的組織系統(tǒng)等。本書作者認(rèn)為，要順利完成解凍這個(gè)步驟有兩項(xiàng)基本的原則，第一條原則是由證偽性信息帶來的生存焦慮或內(nèi)疚感必須大于不想變革產(chǎn)生的防御性學(xué)習(xí)焦慮；第二條原則是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助企業(yè)成員減少學(xué)習(xí)焦慮而不是增加生存焦慮。

完成了解凍步驟之后，企業(yè)成員就開始進(jìn)入企業(yè)文化變革的第二階段。這個(gè)階段企業(yè)成員會(huì)通過對(duì)榜樣的模仿與認(rèn)同進(jìn)行學(xué)習(xí)，或者通過試錯(cuò)及不斷的嘗試各種新的解決方案。這個(gè)階段要完成的任務(wù)就是發(fā)展出新概念及發(fā)展出新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

進(jìn)入了第三階段，就是重新凍結(jié)新概念及新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)了，也就是內(nèi)化新的概念，意義和標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)階段企業(yè)成員要么認(rèn)同并適應(yīng)新概念及新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，要么恢復(fù)舊概念離開企業(yè)。

現(xiàn)在我們已經(jīng)通過沙因教授給我們整理的這個(gè)三階段簡(jiǎn)化模型了解了企業(yè)文化改革的一般步驟。那么具體到不同發(fā)展階段的企業(yè)，企業(yè)文化變革有什么不一樣呢？我們接下來通過初創(chuàng)期的企業(yè)、成熟期的企業(yè)、衰退期的企業(yè)這三種不同階段的企業(yè)來了解一下。

?企業(yè)初創(chuàng)階段

創(chuàng)始人創(chuàng)造該企業(yè)的文化，他將個(gè)人的信念假設(shè)和價(jià)值觀灌輸給員工，并幫助企業(yè)取得成功，員工將創(chuàng)始人的信念假設(shè)和價(jià)值觀內(nèi)化并共享。這些信念、假設(shè)和價(jià)值觀是將協(xié)成員團(tuán)結(jié)在一起的粘合劑，也是定義企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的方式。

那么創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣植入企業(yè)文化元素的呢？

在企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)通過自己關(guān)注什么，如何進(jìn)行評(píng)價(jià)及控制，怎樣對(duì)關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)反應(yīng)，以及分配稀缺資源時(shí)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，有意的榜樣示范教育等方式來彰顯自己的信念、假設(shè)和價(jià)值觀。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)通過強(qiáng)化機(jī)制來植入自己的信念和價(jià)值觀。比如企業(yè)制度和管理結(jié)構(gòu)的安排、企業(yè)的系統(tǒng)和程序安排、企業(yè)的儀式和禮儀安排、物理空間裝飾和建筑物的設(shè)計(jì)、對(duì)企業(yè)哲學(xué)價(jià)值觀及信念的正式陳述等。

企業(yè)初創(chuàng)期的文化強(qiáng)有力，一般都不容易改變，這是因?yàn)樽畛醯奈幕瘎?chuàng)建者仍然存在，維護(hù)企業(yè)文化的力量依然強(qiáng)大。也因此，在企業(yè)的初創(chuàng)期，企業(yè)文化一般都不會(huì)有太劇烈的變革，而是通過自然演化的方式進(jìn)行企業(yè)文化的升級(jí)。這種升級(jí)可以概括為兩種方式，即一般適應(yīng)和特殊適應(yīng)。

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)變得多元化，復(fù)雜化。相應(yīng)的，企業(yè)文化也會(huì)往更高水平的整合或者分化方向發(fā)展，這個(gè)過程我們稱為企業(yè)文化自然演化中的一般適應(yīng)形式。

當(dāng)企業(yè)越來越大，企業(yè)的各個(gè)部門和工種也發(fā)展壯大，這些特定組成部分對(duì)其所處特殊環(huán)境的適應(yīng)，會(huì)發(fā)展出相應(yīng)的亞文化，比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)亞文化、行政人員亞文化、產(chǎn)品經(jīng)理亞文化等。亞文化各自發(fā)展，最終強(qiáng)勢(shì)的亞文化也會(huì)影響企業(yè)的核心文化。

初創(chuàng)期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果有意識(shí)去引導(dǎo)企業(yè)文化的自然演化過程，將能夠使企業(yè)文化更加健康，有規(guī)律的發(fā)展。

這個(gè)時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)者可以通過解讀和計(jì)劃引導(dǎo)企業(yè)文化的演化。首先，明確企業(yè)文化，主流觀念和元素，告訴企業(yè)成員如何正確地行事；其次，在環(huán)境變化時(shí)更好地強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化凝聚人心的作用；最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者須承認(rèn)干預(yù)企業(yè)文化發(fā)展的必要性，并管理好內(nèi)部評(píng)價(jià)過程。

再者，通過提拔文化融合者管理企業(yè)文化的演化也是一個(gè)很重要的手段。文化融合者是指在公司工作過一段時(shí)間，能夠很好地理解公司的文化，并有自己的想法，不隨波逐流的人。文化融合者在一開始更容易被大家所接受，對(duì)公司的核心文化足夠熟悉，知道怎樣從外圍變革入手，讓公司的核心文化成為有利于變革的積極力量。

初創(chuàng)期企業(yè)引導(dǎo)企業(yè)文化自然演化的手段，還可以通過調(diào)整關(guān)鍵的亞文化來管理企業(yè)文化的演化。企業(yè)作為一個(gè)整體的表現(xiàn)有多好，取決于公司內(nèi)部各種亞文化之間能夠在多大程度上協(xié)調(diào)一致。有效的文化演化，需要從每一種亞文化中吸取養(yǎng)分，也可以通過開會(huì)和舉辦活動(dòng)等方式，增進(jìn)亞文化間的理解，進(jìn)而讓每一種亞文化健康成長，彼此協(xié)調(diào)一致。

?企業(yè)成熟期

企業(yè)進(jìn)入成熟期的一個(gè)標(biāo)志就是由企業(yè)的所有者管理到職業(yè)經(jīng)理人管理。

職業(yè)經(jīng)理人接手企業(yè)初期將會(huì)面臨很多難題。其中之一就是職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值觀取向與創(chuàng)始人的價(jià)值觀取向不可能完全一致。創(chuàng)始人有自己的性格，文化底蘊(yùn)，他們很可能會(huì)將經(jīng)濟(jì)利益之外的價(jià)值觀灌輸給企業(yè)，并植入企業(yè)文化中。而職業(yè)經(jīng)理人迫于創(chuàng)造績效的壓力，一般會(huì)認(rèn)為保持良好的經(jīng)濟(jì)狀況比保護(hù)環(huán)境、人性化管理等非經(jīng)濟(jì)性價(jià)值觀更重要。另外，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，團(tuán)隊(duì)間的非正式合作方式，由協(xié)議、相互監(jiān)督及個(gè)人合同等更為正式的方式替代。由于需要與陌生人打交道，彼此的信任水平下降，在實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的過程中，團(tuán)隊(duì)合作開始被官僚化的工作流程取代。因此企業(yè)的官僚化及喪失工作熟悉性，也是職業(yè)經(jīng)理人接手企業(yè)之初所面臨的難題之一。總之這個(gè)時(shí)期，企業(yè)原有的文化既是職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)潛在的阻力，同時(shí)也是潛在的助力。職業(yè)經(jīng)理人在這一個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵工作是如何強(qiáng)化現(xiàn)有文化中那些有用的元素，同時(shí)改變那些已經(jīng)落伍的元素。

那具體應(yīng)該如何進(jìn)行呢？

本書作者給出的方案是通過并行學(xué)習(xí)系統(tǒng)規(guī)劃和管理文化變革。簡(jiǎn)單講就是先試點(diǎn)再推廣。也就是說，企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人員與外部人員合作，共同解讀企業(yè)文化，并制定相應(yīng)的文化變革方案，企業(yè)的一部分組織脫離主流，接受新的思維方式，根據(jù)文化變革方案運(yùn)行。如果運(yùn)行成功，再推廣到企業(yè)的其他部門。這樣做的好處是盡量不影響企業(yè)績效，也能夠使企業(yè)文化得到有效改進(jìn)。

變革管理團(tuán)隊(duì)可以按照以下五個(gè)步驟去進(jìn)行文化變革。步驟一，思考為什么要進(jìn)行變革，確定變革的必要性和可行性；步驟二，思考未來的理想狀態(tài)是什么，定義未來的理想狀態(tài)，確保新的愿景足夠清晰具體；步驟三和四，對(duì)企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)進(jìn)行診斷和評(píng)估，以確定理想和現(xiàn)實(shí)之間存在怎樣的差距，并規(guī)劃具體的文化變革方案；步驟五，進(jìn)行過渡期管理。過渡期如何管理呢？比如我們前面講到的，可以通過為企業(yè)成員提供安全感來減少學(xué)習(xí)焦慮，通過制度和流程干預(yù)變革等。

企業(yè)衰退期

一個(gè)企業(yè)進(jìn)入衰退期，往往是因?yàn)槌霈F(xiàn)了很多企業(yè)的危機(jī)問題。比如市場(chǎng)飽和，行業(yè)產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯不前；或者企業(yè)專利權(quán)過期，使得企業(yè)發(fā)展的外部經(jīng)濟(jì)條件變化；又比如市場(chǎng)上商品逐漸趨同，使得各企業(yè)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)新成本成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素；也可能因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)不重視企業(yè)原有核心文化，導(dǎo)致在領(lǐng)導(dǎo)換任動(dòng)蕩時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部矛盾加劇。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，可能的變革途徑，要么破產(chǎn)或轉(zhuǎn)型，要么合并或收購。這幾種變革途徑都是通過破壞現(xiàn)有的企業(yè)文化核心部分，來開始新的文化建設(shè)過程。

在企業(yè)文化形成、發(fā)展變革的動(dòng)力機(jī)制這個(gè)部分，我們最后提醒一點(diǎn)：變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有值得信賴，愿景清晰，理解企業(yè)不同發(fā)展階段下的文化動(dòng)力機(jī)制等特征。

全書講到這里已經(jīng)接近尾聲了，本書的第三部分——多元文化主義的現(xiàn)實(shí)闡述了全球化帶來的多元文化問題對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，我們簡(jiǎn)單了解即可。

?全球化導(dǎo)致各種分處不同地區(qū)的工作團(tuán)隊(duì)，特別小組及其他形式的合作體不斷涌現(xiàn)，與企業(yè)文化相關(guān)的事務(wù)也越來越復(fù)雜。這種復(fù)雜與難以處理不僅因?yàn)槿魏我环N文化都或多或少對(duì)其他文化存在偏見，并認(rèn)為我們自己的文化才是正確的，也因?yàn)閾碛卸嘣幕钠髽I(yè)，可能在最初成立時(shí)都沒有重視企業(yè)文化問題。

為什么不重視呢？這其中既有客觀的原因，也有主觀的原因。比如說收并購的案例，在兩家企業(yè)收并購還沒有完成之前是必須保密的，所以收購方無法明目張膽的去評(píng)估被并購方的企業(yè)文化。況且真的讓你去評(píng)估了，你也不知道究竟要評(píng)估些什么，因?yàn)橹挥姓嬲喜⒑?，才知道彼此的沖突在哪里。所以并購交易結(jié)果公布后立馬開始正式的文化評(píng)估比較有意義。

多元文化問題的實(shí)質(zhì)，其實(shí)就是創(chuàng)造一種能夠保證群體成員可以就工作相關(guān)事務(wù)展開充分溝通，進(jìn)而促進(jìn)群體核心功能發(fā)揮的環(huán)境條件。為達(dá)成這個(gè)目的，新多元文化的公司可以篩選具有“文化智力”的員工，也可以為員工提供相關(guān)的知識(shí)和培訓(xùn)。作為領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)創(chuàng)造交流氛圍，激發(fā)群體成員圍繞特定的工作任務(wù)進(jìn)行開放的交流。

最后，多元文化的企業(yè)還應(yīng)該注意一些文化陷阱。比如，我們可能會(huì)夸大不同文化彼此之間的相互了解的程度；或者堅(jiān)持并且證明自己的做事方式是正確的，并形成一種他們的做事方式都不好的刻板印象；又或者認(rèn)為我們之間的分歧和刻板印象根本沒有討論的余地。總之，多元文化的問題是比較復(fù)雜的，要注意避開文化陷阱，處理多元文化問題時(shí)也要注意方法和手段。

好了，感謝你的閱讀，全書的精華已經(jīng)講述完畢，我們最后做個(gè)總結(jié)。

全書一共三個(gè)部分。

第一個(gè)部分是文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，這個(gè)部分從企業(yè)文化為何至關(guān)重要入手去闡述為什么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要學(xué)習(xí)和了解企業(yè)文化的內(nèi)容；接著，從定義企業(yè)文化的角度展開，引導(dǎo)讀者去理解企業(yè)文化的復(fù)雜性；最后，為了更好地評(píng)估企業(yè)文化，我們拆解了企業(yè)文化的維度和內(nèi)涵。

第二個(gè)部分是企業(yè)文化形成發(fā)展和變革的動(dòng)力機(jī)制，作者在一開始就給出了一個(gè)模型，叫做三階段簡(jiǎn)化模型，概括了企業(yè)文化產(chǎn)生變化的動(dòng)力機(jī)制。接著按照企業(yè)初創(chuàng)期、企業(yè)成熟期，再到企業(yè)衰退期三個(gè)時(shí)期的順序，解析企業(yè)文化如何形成，如何演化，如何變革以及如何去管理和利用。

第三個(gè)部分是多元文化主義的現(xiàn)實(shí)。不管是當(dāng)前的全球化趨勢(shì)，還是企業(yè)的并購與收購，都會(huì)產(chǎn)生多元文化群體。多元文化群體急于想要盡可能快速地將成員聚集到一個(gè)項(xiàng)目中，這些成員都擁有不同的文化，在合并和融合的過程中，就會(huì)產(chǎn)生很多的企業(yè)文化問題，最后這一個(gè)部分對(duì)擁有多元文化群體的企業(yè)應(yīng)該怎樣去處理企業(yè)文化問題做了簡(jiǎn)單探討。

今天的講解到此結(jié)束，再次感謝，再見。