2018年秋季學期《管理學》在線考試

（開卷）

一、 簡答題 (共 7 道試題,共 70 分)

1.  面對飛速變化的管理環(huán)境，許多企業(yè)的管理者都覺得“計劃趕不上變化”，認為無論什么形式的計劃，在變化面前都沒有什么用途，對制定計劃意義持懷疑態(tài)度，輕視企業(yè)的計劃工作，請結(jié)合所學內(nèi)容對此現(xiàn)象做出評價。

 答：計劃工作，就是根據(jù)其組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，通過科學的預(yù)測，提出一定時期內(nèi)組織所要達到的目標及實現(xiàn)目標的方法 。

上述說法是不正確的。首先，計劃工作對企業(yè)管理具有重要的意義：（1）可以彌補不確定性和變化帶來的不足。（2）有利于主管人員把注意力集中于目標  （3）有利于更經(jīng)濟地進行管理。（4）有利于實施控制。其次，企業(yè)的計劃有多種表現(xiàn)形式，各種形式的計劃的靈活性有所不同，因而各種不同形式的計劃相互銜接補充仍能適應(yīng)變化，發(fā)揮計劃的作用。

2.  組織的任務(wù)環(huán)境包括那些？各自如何對管理產(chǎn)生影響？

 答：（1）任務(wù)環(huán)境是與組織實現(xiàn)其目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境。即直接影響企業(yè)經(jīng)營的那些因素。它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的，包括供應(yīng)商、 客戶或顧客、 競爭者、政府機構(gòu)及特殊利益。

（2）其各自對管理的影響：

①供應(yīng)商:現(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應(yīng)商，并與之建立起良好的關(guān)系，以便獲得物美價廉的原材料和零部件。

②.顧客:作為企業(yè)產(chǎn)品 的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗。

.③競爭對手: 競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量。 潛在競爭對手則是另外一種重要的威脅力量。潛在競爭對手是指在當前任務(wù) 環(huán)境中并不存在，但可能進入該領(lǐng)域的企業(yè)。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，通過合作而非競爭，同樣可以達到原來確定的目標。

④有關(guān)政府部門和社會組織：不斷變化的外部環(huán)境使得企業(yè)的經(jīng)營充滿了不確定性。管理者要么調(diào)整組織，適應(yīng)外部環(huán)境的變化;要么采取措施，影響環(huán)境，使其朝著有利于公司經(jīng)營的方向發(fā)展。

3.  何謂管理？結(jié)合你的工作談?wù)勀銓芾硭拇舐毮艿睦斫狻?span lang="EN-US">

 答：管理是為了實現(xiàn)某種目的而進行搜索的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。

管理者需要具備的管理技能主要有：

1、技術(shù)技能

技術(shù)技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物”(過程或有形的物體)的工作。

2、人事技能

人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應(yīng)具備的領(lǐng)導、激勵和溝通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠?，并進而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系?！奔茨軌蚩倲埲郑袛喑鲋匾蛩夭⒘私膺@些因素之間關(guān)系的能力。

4、設(shè)計技能

設(shè)計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。

這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設(shè)計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。

4.  為什么要重視非正式組織的作用？如何對非正式組織進行引導和利用？

 答：為什么要重視非正式組織的作用？

（1）非正式組織指的是在正式組織或某一集體內(nèi),成員在共同工作過程中,依個人的興趣、愛好,以私人情感為紐帶自發(fā)形成的人數(shù)彈性較大的一種群體,它們有著成員一致認同的不成文的規(guī)則,影響和控制著成員的行為。非正式組織所反映的是正式組織集體成員中一種特殊的人際關(guān)系。 正式組織是某一群體在同一規(guī)范與目標的指引下協(xié)同活動的一種穩(wěn)定組合,有其固定的組織形態(tài)。非正式組織則正好相反,它是無規(guī)范的,不定型的,是由一些自然因素使人們結(jié)合一起的非穩(wěn)定性組合。正式組織與非正式組織兩者相互依存,后者因前者而生,并對前者產(chǎn)生作用與影響。

（2）如何對非正式組織進行引導和利用？

1、正確認識，區(qū)別對待

　　對于積極型的非正式群體應(yīng)加以指導、保護和利用，促進其健康的發(fā)展；對中間型的要堅持正確引導和熱心幫助，發(fā)揮其積極作用，抑制其消極影響，使之向積極型轉(zhuǎn)化；對于消極型的要密切注視，加強教育，及時防范，避免產(chǎn)生消極后果，盡力通過教育引導達到改造的目的，對其中的絕大多數(shù)要通過耐心細致的疏導，善于發(fā)現(xiàn)他們的弱點，指明其危害性，進行耐心教育，曉之以理，動之以情，導之以行，對極個別有破壞行為、屢教不改的要堅決予以處理。而對破壞性較大或帶來不良后果的群體決不姑息，堅決予以取締或解體。

　?。ǘ┱脚c非正式結(jié)盟

　　加強正式組織和非正式群體的相互交流，創(chuàng)造機會讓正式和非正式群體的成員相互參加對方組織的活動，條件成熟可以讓雙方共同組織活動。正式組織每每開展活動要在非正式群體中找到合作的伙伴，充分發(fā)揮它們的特點，比如興趣小組有體育愛好者，文藝愛好者等，利用他們的力量開展健康有益、豐富多彩的課余活動，既增強正式群體的吸引力和凝聚力，又吸引非正式群體成員來參加正式群體活動，有利于引導它們到為班級服務(wù)的意識上來。而非正式群體組織活動也缺少不了正式組織的支持和幫助。例如，某某樂隊要成功舉行業(yè)余歌舞會，就要得到正式組織的政策支持和場地、器材等其它支持。

（三）非正式向正式轉(zhuǎn)化

　　加強正式組織如班委會、宿舍的建設(shè)和管理，嚴格要求正式組織中的成員，提高正式組織的凝聚力和向心力。積極引導非正式群體參加有組織的活動。條件成熟后，可以在非正式群體內(nèi)逐步建立規(guī)章制度，強化各成員的紀律意識，成立相應(yīng)的正式組織。比如，成立足球隊、籃球隊、樂隊、數(shù)學學習園地、“一幫一”結(jié)對子學習小組等。

　　（四）爭取“領(lǐng)袖”人物

　　俗話說：“擒賊先擒王”，要想轉(zhuǎn)化非正式群體必須爭取非正式群體的“領(lǐng)袖”人物，發(fā)現(xiàn)他的個性和習慣，然后經(jīng)常教育、指導和幫助他們，做好他的工作，充分調(diào)動他的積極性，甚至可以在適當時候委以重任。非正式群體的絕對“權(quán)利”和大量信息都掌握在“領(lǐng)袖”人物手中，往往這些信息有許多鮮為人知的“秘密”。班主任也不妨多找他談一談，對這些建議或意見多聽一聽，只要能以誠相待，深入群眾，就可以求得不少有用的信息，如自己在他們心中的形象和地位、威信和工作方法，或者組織凝聚力和管理的一些好的建議等方面的客觀看法、建議及忠告。

5.  談?wù)勅绾握_理解管理既是一門科學又是一門藝術(shù)。在實踐工作中如何運用這一基本原理？

 答（一）管理既是一門科學又是一門藝術(shù)：

１） 管理學是一門科學，是大量學者和實業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成的，它包括了有關(guān)管理工作的理論、原理、方法以及系統(tǒng)化的管理知識，它已為實踐所證明，并用以知道人們從事管理的實踐。

２） 管理學是一門不斷發(fā)展中的科學，因此實踐中形成的對客觀規(guī)律的認識不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它只能探索管理的一般規(guī)律，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實際具體問題具體分析，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性，以求得問題的解決，從而實現(xiàn)組織的目標。從這個角度看，管理又是一種藝術(shù)，即利用了系統(tǒng)化的知識并根據(jù)實際情況發(fā)揮創(chuàng)造性的藝術(shù)。

３） 此外，管理不僅涉及物，還涉及人，而人按其本性看，決非純理性的，感情因素不容忽視，理性主義者把管理看作純粹的科學，其實它還是一門藝術(shù)，它不但要靠邏輯和推理，也要靠直覺和感情。

４） 管理的科學性與藝術(shù)性并不排斥，而是相互補充的。所以，管理是科學性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。

（二）在實踐工作中如何運用這一基本原理：

  管理既是一種知識，更是一種實踐；不僅是一門科學，更是一門藝術(shù)。管理的科學性和藝術(shù)性不是相互排斥、而是相互補充的。靠背誦條文進行管理等于“紙上談兵”，必然脫離實際、效率低下，甚至造成巨大的損失；反之，不懂管理理論和方法，進行管理時只是憑感覺經(jīng)驗或者碰運氣，則很難找到解決問題的滿意方案。所以既要重視管理理論的學習，又不忽略實踐中的靈活運用，是每個管理者走向成功的保證。

6.  組織變革的阻力有哪些？

 答：常見的組織變革阻力可以分為三類。

（1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因素。這是指組織在面臨變革形勢時表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應(yīng)環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。此外，組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的進程。

（2）群體因素。對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。群體規(guī)范具有層次性，邊緣規(guī)范比較容易改變，而核心規(guī)范由于包含著群體的認同，難以變化。同樣，內(nèi)聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。Lewin的研究表明，當推動群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時，也就形成了組織變革。不平衡狀況“解凍”了原有模式，群體在新的、與以前不同的平衡水平上重新“凍結(jié)”。

（3）個體因素。人們往往會由于擔心組織變革的后果而抵制變革。一是職業(yè)認同與安全感。在組織變革中，人們需要從熟悉、穩(wěn)定和具有安全感的工作任務(wù)，轉(zhuǎn)向不確定性較高的變革過程，其“職業(yè)認同”受到影響，產(chǎn)生對組織變革的抵制。二是地位與經(jīng)濟上的考慮。人們會感到變革影響他們在企業(yè)組織中的地位，或者擔心變革會影響自己的收入?；蛘撸捎趥€性特征、職業(yè)保障、信任關(guān)系、職業(yè)習慣等方面的原因，產(chǎn)生對于組織變革的抵制。

7.  溝通中有哪些障礙?你覺得應(yīng)該如何克服？

 答：（一）溝通中的障礙主要有：

（1）個人因素，主要包括兩種情況：信息接收者有選擇地接受信息，信息發(fā)送者和接收者在溝通技巧方面的差異。

（2）人際因素：主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度以及發(fā)送者與接受者之間的相似程度。

（3）結(jié)構(gòu)因素：主要包括地位、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。

（二）、溝通障礙的克服

為了有效地克服溝通障礙，需要注意下面幾點：

1．溝通要有認真的準備和明確的目的性   

2．溝通的內(nèi)容要確切

3.誠心誠意的傾聽  

4．提倡平行溝通

5．提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通

6．設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)。

總之如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通渠道，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。

二、 論述題 (共 1 道試題,共 30 分)

1.  朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。問題：1、請用所學的激勵理論分析這一現(xiàn)象。2、請你給朱彬提供解決這一問題的建議。3、你認為在企業(yè)實施激勵時應(yīng)注意什么？

 答：（1）試用所學的激勵理論來分析上面的案例

    激勵理論認為，激勵首先要考慮員工的需要，按員工的需要來設(shè)計。通過激勵，可以提高組織成員工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性，可以激發(fā)人們工作的熱情和興趣，挖掘出人的潛力，提高工作效力。但激勵力量受兩個方面的影響，一個是效價，一個是期望值。首先是效價，李對成為銷售經(jīng)理的這個目標并不向往，也就是說效價較低;其次是期望值，李雖成為銷售經(jīng)理但對于能否獲得相應(yīng)的較高的報酬卻并不能確定，這還要取決于她所帶領(lǐng)的團隊的能力。李的銷售能力強但管理能力不一定也強，也就是實現(xiàn)團隊目標的可能性不大，她的積極性也就受到了影響。

（2）請你給朱彬提供解決這一問題的建議

李蘭是最好的推銷員，但這并不意味著她就成為一個出色的銷售經(jīng)理。首先她對成為銷售部經(jīng)理并沒有很強的動機，也就是說這不是她的目標，她沒有這個需要，就不會有內(nèi)在力量去推動她出色地完成工作任務(wù)。激勵的作用在于激發(fā)人的內(nèi)在動機，而她的領(lǐng)導朱彬并沒有了解李的真正的內(nèi)心的需要。如果她沒有這個動機，工作業(yè)績當然不會好。如果要調(diào)動她的積極性，給她分配更多的銷售量，以及更高的提成比例，效果應(yīng)該比讓她出任經(jīng)理一職這樣的激勵方式更好。

（3）你認為在企業(yè)實施激勵時應(yīng)注意什么？

第一要堅持目標結(jié)合原則。目標設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。

　　第二，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

　第三，堅持引導性原則。外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。

第四，合理性原則。包括激勵的措施要適度，獎懲要公平。

第五，明確性原則。即做到明確、公開、直觀。

　第六，時效性原則?！〖钤郊皶r，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

　第七，正激勵與負激勵相結(jié)合的原則。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

　第八、按需激勵原則。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領(lǐng)導者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。