文/作者：曾老師

導(dǎo)讀：

企業(yè)每到薪酬調(diào)整時期，員工大家都會在心里盤算今年會漲多少。雖然不同公司的薪酬調(diào)整辦法千差萬別，但結(jié)局卻大致相同：

公司煞費苦心增加成本，給大家伙漲工資，但得到的回報卻是抱怨，漲得多的不滿意，因為預(yù)期更高；漲得少的不滿意，認(rèn)為自己很努力了，卻得不到認(rèn)可?？傊?，薪酬調(diào)整變成公司拿錢找罵。

薪酬調(diào)整中，為什么這種花錢不討好的情況比比皆是？為什么漲了工資還是不滿意呢？

問題分析。

首先，方案不科學(xué)，主要體現(xiàn)在兩個方面：

一是：整體調(diào)薪幅度缺乏依據(jù)。

一位人力資源經(jīng)理這樣描述他們的方案出臺過程：“為了讓老板滿意，我們?nèi)肆Y源部準(zhǔn)備了四個不同調(diào)整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，讓老板感覺哪個更合理，無論最終拍板定的是哪一個方案，我們都有所準(zhǔn)備?！睆倪@個案例可以看出，薪酬調(diào)整時，對于整體調(diào)薪幅度的確定往往缺乏科學(xué)、充分的依據(jù)。

薪酬調(diào)整從一開始就迷失了基準(zhǔn)值，之后的方案無論設(shè)計得再精細(xì)也注定了失敗的結(jié)局。因為員工心中缺乏薪酬調(diào)整幅度的準(zhǔn)確定位和合理預(yù)期，無論漲多少都很難填滿員工的期望。

二是：個人調(diào)薪幅度的依據(jù)不被認(rèn)可。

一些公司采用普調(diào)的方式，這種大鍋飯的方式?jīng)]有考慮不同職位、不同業(yè)績的員工對組織整體績效貢獻(xiàn)上的差異，貢獻(xiàn)大的員工必然會不滿意；還有一些按照年資、職級、業(yè)績等進(jìn)行差異化調(diào)薪，但也很難做到既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受。歸根到底就是缺乏有信服力、公平科學(xué)的確定薪酬調(diào)整水平的依據(jù)。

溝通不到位。

訪談時一位員工這樣傾述：“公司的政策制度不透明，去年年底，我們領(lǐng)導(dǎo)神秘兮兮地告訴我每月漲了500塊，讓我不要對別人說。

• 后來一個偶然的機(jī)會得知周圍的同事都在私下里議論，說我跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，領(lǐng)導(dǎo)給我漲了很多，但直到現(xiàn)在我也不清楚是依據(jù)什么漲的，公司人均漲多少，我是不是漲得最多的。

• 我覺得自己被大家冤枉了！”由于薪酬的敏感性，許多公司采取密薪制，其實密薪制沒錯，但并不表示關(guān)于薪酬的任何問題都要三緘其口。

• 相反在有關(guān)薪酬的一些關(guān)鍵問題，如調(diào)薪依據(jù)、政策原則，公司要花時間和精力做宣傳、溝通和解釋，必要時還可以廣泛征求員工的意見，得到大家的理解和認(rèn)同，才能使薪酬調(diào)整明明白白。

案例：本文小編帶來一個我們公司在幫一家餐飲行業(yè)做薪酬變革案例分享

• 今年8月，我們到一家餐飲企業(yè)輔導(dǎo)KSF薪酬績效方案落地，和店長溝通人手的問題，店長說現(xiàn)在共有17個包間，服務(wù)員還差2個人，目前人手不足。

• 在我們項目的最后一天（30日），我們和店長交流了她自己的薪酬績效方案，并和她確認(rèn)從9月1日開始執(zhí)行，結(jié)果她提出服務(wù)員張某明天就要強(qiáng)制調(diào)休。

老板：“為什么？”

店長：“因為張某平時服務(wù)態(tài)度就不好、工作又不積極，我早就想把他辭退了，現(xiàn)在我有了人創(chuàng)績效的指標(biāo)，我必須馬上處理他，因為方案明天就要執(zhí)行了?！?/p>

老板：“你不是一直說人手不夠嗎？如果張某不在了，工作能順利安排嗎？”

店長：“陳總，你放心，我已經(jīng)想好了，員工休息從1天暫時改為半天，飯點高峰期我讓辦公室員工、洗碗阿姨也來幫忙傳菜，沒問題的?！?/p>

員工是資產(chǎn)還是負(fù)債？

該案例分析

事后，老板跟我說：“店長在餐廳快10年了，第一次主動說要辭退不合格的員工。張某在我們餐廳也干了2年多，以前從來沒聽她說過。”

老板表示自己的心情真是喜憂參半，喜的是店長終于開始有擔(dān)當(dāng)了，憂的是張某這樣的員工居然在餐廳消極工作了2年多，店長卻一直沒有提出要勸退他。

案例點評

很多餐廳店長采用固定薪酬或底薪+提成的工資，就會出現(xiàn)以下問題。

1、固定薪酬帶來的結(jié)果

• 店長沒有方向：因為是固定工資，店長大部分時間只是做事，卻不知道為什么結(jié)果負(fù)責(zé)。

• 店長沒有動力：因為是固定工資，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以“差不多”就行。

• 店長沒有壓力：因為是固定工資，每月收入雷打不動，利益沒有壓力，工作壓力自然就小了很多。

2、底薪+提成帶來的結(jié)果

• 眼里只有業(yè)績：所有的焦點都在業(yè)績上，其它方面就很容易問題。

• 不斷要求增加人手：希望有更多的員工來工作以達(dá)到提升服務(wù)、增加業(yè)績想法，但結(jié)果往往是1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝，3個和尚沒水喝。

• 不斷要求增加投入：總以競爭對手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競爭對手，實際是為了方便增加自己的業(yè)績，結(jié)果公司投入產(chǎn)出比非常低。

店長不僅是管理者，更應(yīng)該是經(jīng)營者

案例建議

店長作為一家餐廳的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該像老板一樣的思維來經(jīng)營餐廳，這才是最好的方式，想想老板開辦餐廳最終想要的結(jié)果是什么？

答案是——利潤！

利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質(zhì)企業(yè)在經(jīng)營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！

何謂績效？

績：成績、業(yè)績

效：成效、效益

績效是企業(yè)最終追求的結(jié)果，如果用數(shù)據(jù)來表達(dá)，最接近的就是利潤。

所以，要想績效高，就得進(jìn)行績效管理，那么績效管理到底管什么呢？

一個餐廳的績效管理至少管理以下6效

1、人效：餐廳屬于勞動密集型的行業(yè)，很需要員工來創(chuàng)造價值和產(chǎn)出，但是如果不評估每一個員工的產(chǎn)出，員工就有可能成為企業(yè)的負(fù)債，而非資產(chǎn)；

2、產(chǎn)效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經(jīng)營模式也將有所區(qū)別，這是需要企業(yè)是分析和定位的；

3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產(chǎn)品的定位及定價有關(guān)，如果盲目選址，結(jié)果就是拖著重重的成本前進(jìn)，虧本的風(fēng)險非常大；

4、品效：餐廳需要不斷地研發(fā)各種菜品，引進(jìn)各種產(chǎn)品來保障客戶需求和企業(yè)利潤增長；

5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業(yè)要盈利又不能損失顧客的利益，就得關(guān)注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續(xù)有效；

6、財效：股東投入資金經(jīng)營餐廳，肯定要有回報率，所以在經(jīng)營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。

在你企業(yè)薪酬為誰設(shè)計？這個是做調(diào)整前必須清楚認(rèn)知的點：

第一種情況：為招人而設(shè)計。因為這幾年薪酬的市場波動比較大，企業(yè)及時調(diào)整薪酬政策，以滿足人才吸引的需要。但卻忽視了留人與激勵人——薪酬主動、持續(xù)增長機(jī)制，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化獎勵制度。

第二種情況：為能力而設(shè)計。重視能力標(biāo)準(zhǔn)的判定，為能力設(shè)置不同的區(qū)間，按能力核定薪酬范圍等，卻迷失了企業(yè)真正的需要——價值、結(jié)果。

第三種情況：為懶人而設(shè)計。一次定薪，長年有效，簡單易設(shè)，卻滅世了薪酬與價值的匹配。

當(dāng)下你公司的績效工資是這樣的嗎？那你就要好好往下看了。

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：

基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…

這種設(shè)計最大的缺點是：

• 1）彈性小：固定的部分比重大，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。

• 2）無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

• 3）薪酬與員工價值失衡：價值應(yīng)等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān)系。工作量=產(chǎn)值+價值

中小企業(yè)的薪酬績效從哪里突破？

1、打破三個傳統(tǒng)模式：

• ?固定薪酬，轉(zhuǎn)變?yōu)閷拵椥孕匠辏?/p>

• ?底薪＋提成，轉(zhuǎn)變?yōu)槠胶饨?jīng)營模式；?

• 年薪制，要強(qiáng)化短期激勵，轉(zhuǎn)變?yōu)镵SF＋合伙人。

2、量化價值結(jié)果，實現(xiàn)效果付費。

3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設(shè)計！

為什么小微企業(yè)做KPI不如做KSF？

傳統(tǒng)KPI考核機(jī)制：存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發(fā)揮，同時也應(yīng)看清KPI的運用是有很大局限性的：

• 1、關(guān)注結(jié)果遠(yuǎn)多于過程。但是，沒有好的過程如何發(fā)生好的結(jié)果。

• 2、其本質(zhì)為目標(biāo)管控，缺乏系統(tǒng)性激勵性的績效改進(jìn)。

• 3、采用權(quán)重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用于利益分配。

• 4、對數(shù)據(jù)完整真實性、流程系統(tǒng)性有高要求，否則無法發(fā)揮正常價值。

點評：

不把薪酬掛鉤的傳統(tǒng)作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義并不大，持續(xù)向上的動力不足，成功率非常有限，多數(shù)流于形式或半途而廢。

我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業(yè)有價值的，我認(rèn)為還是KSF模式。 從動力系統(tǒng)來看，KSF比KPI更有價值：

• 1、KPI強(qiáng)調(diào)公司需要，KSF強(qiáng)調(diào)員工的需求。

• 2、KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發(fā)與調(diào)動員工為自己而做。

• 3、KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強(qiáng)調(diào)的就是必須強(qiáng)化源動力。

• 4、員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有神秘的好感。

• 5、 KSF是企業(yè)與員工共贏的橋梁，容易獲得勞資利益的平衡與共識。

• 6、KSF也是企業(yè)力量的爆發(fā)點，直指企業(yè)成長管控與利潤增長。

KSF是關(guān)鍵成功因子、KSF價值管理工具：

• 1、員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

• 2、這些重要的事情并非完全是員工自己認(rèn)為的，而是職責(zé)定位或由上級決定的！

• 3、將崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進(jìn)行歸納梳理，并形成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就是決定崗位價值的關(guān)鍵因子！

KSF與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的區(qū)別，如圖示：

全國最實用、快效、前沿獨創(chuàng)“KSF薪酬全績效模式、積分式、K目標(biāo)、小濕股四大薪酬模式”如何系統(tǒng)操作設(shè)計？可以進(jìn)入微店加作者為好友。我將發(fā)這個模式設(shè)計【內(nèi)部學(xué)習(xí)視頻】與你分享學(xué)習(xí)??！