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導(dǎo)讀： 利潤都在下水道里在餐飲業(yè)界有流傳一句話：“做餐飲的，利潤都在下水道里！ 很多餐廳店長采用固定薪酬或底薪+提成的工資，就會出現(xiàn)以下問題。 1、 固定薪酬帶來的結(jié)果
2、 底薪+提成帶來的結(jié)果
分析解決問題的根本：是如何讓員工認為企業(yè)不僅是老板的，也是自己的，自己所做的每一件事情，不僅是為老板做，也是為自己做，自己能夠從中得到利益。同時，企業(yè)對員工不再是壓迫式的考核，而是共贏式的激勵，讓員工開開心心地為企業(yè)工作。 店長作為一家餐廳的負責人，應(yīng)該像老板一樣的思維來經(jīng)營餐廳，這才是最好的方式，想想老板開辦餐廳最終想要的結(jié)果是什么？ 答案是——利潤！ 利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質(zhì)企業(yè)在經(jīng)營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！ 一個餐廳的績效管理至少管理以下6效 1、人效：餐廳屬于勞動密集型的行業(yè)，很需要員工來創(chuàng)造價值和產(chǎn)出，但是如果不評估每一個員工的產(chǎn)出，員工就有可能成為企業(yè)的負債，而非資產(chǎn)； 2、產(chǎn)效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經(jīng)營模式也將有所區(qū)別，這是需要企業(yè)是分析和定位的； 3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產(chǎn)品的定位及定價有關(guān)，如果盲目選址，結(jié)果就是拖著重重的成本前進，虧本的風(fēng)險非常大； 4、品效：餐廳需要不斷地研發(fā)各種菜品，引進各種產(chǎn)品來保障客戶需求和企業(yè)利潤增長； 5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業(yè)要盈利又不能損失顧客的利益，就得關(guān)注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續(xù)有效； 6、財效：股東投入資金經(jīng)營餐廳，肯定要有回報率，所以在經(jīng)營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。 基于此理念，我建議給店長和廚師長做薪酬全績效方案以前，店長拿固定薪酬，責任心越強，員工越反感，管得越多，員工越討厭。 現(xiàn)在，店長80%的薪酬和績效相關(guān)，她越負責任、管理越到位，她的收入就會越高。 舉個例子： 肖經(jīng)理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上提成每個月差不多七八千，在沒有實行KSF之前，門店的利潤增長碰到了瓶頸，工資自然也沒辦法上去，每天起早貪黑但是并沒有得到改善，手下員工流失率高達30%，員工多數(shù)抱著混日子的心態(tài)，餐廳的營業(yè)額、成本、利潤什么的都不會去關(guān)心，他本人也有了離職的打算。 那么，企業(yè)有哪些績效成果和她有關(guān)呢？ 1、餐廳銷售額 2、餐廳人創(chuàng)績效 3、毛利額（率） 4、可控費用率 5、客戶滿意度 6、員工培訓(xùn) 7、翻臺率 8、客單價 9、員工流失人數(shù) 10、個人業(yè)績等 設(shè)計方案如下：我們根據(jù)企業(yè)實際情況，通過崗位價值分析，分析歷史數(shù)據(jù)，面談店長，和老板店長協(xié)商平衡點，做出以下方案： 一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據(jù)的6-8個指標 將與公司利益密切相關(guān)的的指標與銷售經(jīng)理薪酬想掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓(xùn)，團隊業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等 二、然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出可以作為加薪標準的平衡點 平衡點一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益。 平衡點是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的來，老板員工都認可。 對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入； 對企業(yè)來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業(yè)成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業(yè)的業(yè)績做得更高的。 三、最后，根據(jù)平衡點和各指標的數(shù)據(jù)確定加薪方案 實行KSF模式后，在平衡點（平衡點：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認可）的基礎(chǔ)上：1：全店銷售額每多2000元，獎勵4元，反之，少發(fā)4元； 2：個人訂房銷售每多200元，獎勵1元，反之，少發(fā)1元； 3：人創(chuàng)營業(yè)額：每多50元，獎勵5元，反之，少發(fā)3元； 4：員工價培訓(xùn)與考核。。。。。 5：員工主動流失人數(shù)（一般不建議用率） 6：客戶滿意度。。。。 7：。。。。。 實行KSF方案之后， 1、店長本人更有動力了，在培訓(xùn)員工、節(jié)約成本上做出了更大的貢獻。 2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。 3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由于成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。 下圖是該餐飲連鎖店實行KSF模式三年之后的對比情況： 本文所講的：激勵性KSF、積分式管理模式實操內(nèi)容及案例，來自《全優(yōu)績效》一書，想深入學(xué)習(xí)的，建議點擊以下鏈接購買！書內(nèi)附數(shù)十個行業(yè)案例，送獨家視頻學(xué)習(xí)資料。 購買此書后，可獲得以下特別禮物： 1、朋友圈績效干貨知識分享 ； 2、2部KSF學(xué)習(xí)視頻； 3、線上輔導(dǎo)1小時。 4、免費解答績效困惑。以一餐廳廚師長的薪酬模式為例之前，該廚師長每月拿固定工資8000元。我們做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)這樣一個問題：菜的分量特別大。后來老板提醒說可以不用這么多量，但是沒什么效果。 為什么會這樣？因為門店的績效好壞與廚師長沒有半毛錢關(guān)系。所以他不在乎材料是不是浪費，也不在乎門店是不是能賺錢，相反，生意不好的時候他更開心，因為不用干活就能拿到錢。 那現(xiàn)在，我們將他的薪資做了下調(diào)整： 首先，將他的崗位職責中與門店利益密切相關(guān)的9個指標與其薪酬相結(jié)合。 全店銷售額/個人訂房銷售/全店主推菜銷售/人創(chuàng)營業(yè)額/客戶人均消費/員工培訓(xùn)與考核/員工主動流失人數(shù)/水電費用率/客戶滿意度 然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出每個指標對應(yīng)的平衡點 平衡點代表的是員工的利益和企業(yè)的利益之間的平衡，對員工來說，這個平衡點是相對容易達到的。對企業(yè)來說，這個平衡點意味著員工比之前創(chuàng)造了更多的收益。 最后，根據(jù)平衡點/權(quán)重設(shè)計相應(yīng)的薪酬方案 1. 全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發(fā)3元； 2. 主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低于平衡點，低出部分按0.5%少發(fā) 3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多50，獎勵5，每少50，少發(fā)3元； 4. 人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發(fā)2.5元； 5. 員工流失人數(shù)，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)50； 6. ... 采用KSF方案之后， 1. 廚師長會關(guān)注銷售額、水電費用率等一系列與門店利益密切相關(guān)的因素 2. 廚師長的每一項工作都有報酬，所以工作更加有積極性，門店生意越好越開心 3. 其他崗位的工資都有不同程度的上漲，餐廳整體工作氛圍跟以前相比大有不同 4. 員工流失人數(shù)減少 5. 餐廳利潤增長了20% PPV工作量分配法：適用于二線基層員工。 目前PPV量化產(chǎn)值薪酬模式是很多企業(yè)都在使用的模式，它打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪。 舉個例子： 財務(wù)的工資在很多企業(yè)都是固定工資，那么員工不管怎樣努力，不管加不加班，工資沒有太大增長的幅度。因此積極性是嚴重不足的，只要不出問題就好了。 如果采用PPV模式： · P1：按時完成內(nèi)部經(jīng)營報表,800元； · P2：按時子公司完成內(nèi)部經(jīng)營報表,400元； · P3：按時完成外部報表,200元； · P4：業(yè)務(wù)提成表,400元； · P5：完成員工工資表，240元； · ... 員工每完成一項工作，就會增加收入，那么員工還會抗拒加班嗎？員工會拼命找活干！ 對企業(yè)來說，導(dǎo)入PPV模式： 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。 3、所有工作，必須有結(jié)果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對結(jié)果負責。 |
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