碎片化的汽修行業(yè)   

創(chuàng)辦一家中小型綜合修理廠的投入大概在100萬-500萬人民幣，不便宜，也不算貴。固定成本主要投入在牌照申辦、設(shè)備購買、裝修以及一開始的運(yùn)營現(xiàn)金流。如果是技術(shù)出身的老板，店面人員可以減配到幾個中工和學(xué)徒，一個采購，庫管。

餐飲行業(yè)的消費(fèi)者，還有可能去不同地點(diǎn)的門店。但是對于車主來說，熟悉一家門店以后，更換其他門店的可能性非常小。

幫用戶修車涉及到零配件采購、技術(shù)。這些店面都能自己搞定，很少需要和別的店面協(xié)調(diào)資源。換句話說，門店與門店之間沒有什么可以分享的固定成本，做成連鎖的意義不大，這個行業(yè)自然會呈現(xiàn)比較碎片的狀態(tài)。

在一個瑣碎的行業(yè)里創(chuàng)業(yè)是容易的，比如開一家汽修廠。但是壞處是這是大家都能做的事情，因此很難做出一家大規(guī)模的企業(yè)來。這種創(chuàng)業(yè)不叫創(chuàng)業(yè)，只是一個簡單的生意。支個煎餅果子攤，當(dāng)天就有用戶來。

一個創(chuàng)業(yè)者想要改變一個行業(yè)，或者更簡單地說想要把企業(yè)做大，需要注意去積累企業(yè)的核心固定資產(chǎn)。這些核心固定資產(chǎn)可能來自技術(shù)，可能來自品牌，也可能來自讓人感動的服務(wù)（比如海底撈）。

我們來看看美國的數(shù)據(jù)。市場份額接近50%以上被PEPBOYS、AUTOZONE、NAPA和O`Reilly四家連鎖壟斷。美國市場的大型連鎖的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場的平均增長：不僅大型連鎖機(jī)構(gòu)的數(shù)量增加了，而且每家機(jī)構(gòu)擁有的門店數(shù)量也更多了。

這四家都是以配件為主體的連鎖，因此大家理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為應(yīng)該從配件行業(yè)去整合連鎖。事實(shí)真的這樣嗎？

 大家都在呼喚連鎖，那么連鎖的關(guān)鍵是什么？ 

連鎖意味著集中。那么“后市場為什么連鎖難？”這個問題我們可以等價于“后市場為什么集中難？”

我們先看一下是什么因素決定了一個行業(yè)是離散的（整個行業(yè)由多個小的參與者組成），還是集中的（整個行業(yè)由幾個大的參與者壟斷）呢？

汽車制造業(yè)是高度集中的，知名的也就幾十家汽車品牌及其連鎖體系（4S店），然而汽車修理廠卻是相對離散的，全國有接近50萬家修理廠。

全球能夠制造手機(jī)液晶屏幕的公司也就那么幾家，但是能夠生產(chǎn)手機(jī)的廠家卻有許多。淘寶只有一家，但是淘寶上賣手機(jī)殼的商家卻多如牛毛了。

有很多因素影響一個行業(yè)的格局，其中一個最重要的因素是參與者所需要的固定成本。規(guī)?；圃煲慌_汽車需要的固定成本如此之高（千億級別），使得沒有足夠?qū)嵙Φ耐婕腋静桓疫M(jìn)入這個行業(yè)。

然鵝，成立一家汽車維修廠的固定成本要小很多，所以我們看到汽車生產(chǎn)廠家很少變化，而修理廠卻經(jīng)常易主。

如果一個行業(yè)固定成本低，那么任何競爭者可以在任何時間進(jìn)入這個行業(yè)；反之，如果一個行業(yè)固定成本高，很多潛在的競爭者就會被擋在門外——因?yàn)樗麄冊谫嵉降谝环皱X利潤之前，先需要把巨大的固定成本賺回來。

汽車后市場行業(yè)像健身行業(yè)一樣，一個一個獨(dú)立的修理廠或者小型區(qū)域連鎖是最經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)。因?yàn)樾捃囈蚕窠∩硪粯樱畲蟮墓潭ǔ杀径荚诘昀锩?，大型的連鎖并不具備規(guī)模優(yōu)勢。

OK，有了以上內(nèi)容作基礎(chǔ)，那么我們再仔細(xì)回顧下美國汽修連鎖為主導(dǎo)的市場格局真正構(gòu)建的固定成本優(yōu)勢是什么？

  美國大型連鎖掩蓋在零配件后面真正的固定成本優(yōu)勢  

一個獨(dú)立修理廠的老板需要自己采購零配件，自己雇傭會計(jì)師處理財(cái)務(wù)問題，需要雇傭廣告公司進(jìn)行市場推廣，但是在大型連鎖體系里，集團(tuán)都有專人幫他處理好了，他不需要操心。

大型連鎖的定位是和一個修理廠不同的機(jī)構(gòu)，把店長面對的日常運(yùn)營管理和繁文縟節(jié)拿走，使得店長更加可以專注于他們應(yīng)該服務(wù)好用戶的事情。

根據(jù)調(diào)查，一個獨(dú)立修理廠老板40%的時間花在了非汽車修理服務(wù)的事務(wù)上，這些大型機(jī)構(gòu)正是把這些非修車類事務(wù)接了過來，讓店長的時間能夠100%花在為車主修車上——也是店面最創(chuàng)造價值的地方。

然而，值得注意的一點(diǎn)是，這些連鎖不是單純地派人去門店承擔(dān)這些工作，而是把原本分布在門店的非修車類工作集中起來，從而產(chǎn)生更高的效率。

比如前面說的，一個獨(dú)立的修理廠也可以雇傭會計(jì)師，但是一個集團(tuán)雇傭的會計(jì)師會更專業(yè)，也能夠服務(wù)更多的修理廠；一個集團(tuán)去和零配件廠商談判的時候，能夠獲得更好的價格；一個集團(tuán)開發(fā)出來的市場營銷工具，做的廣告，肯定比一個獨(dú)立診所能夠做的更好，價格更低；一個集團(tuán)開發(fā)的IT系統(tǒng)，也比一個獨(dú)立修理廠采用的IT系統(tǒng)更加定制化，更加符合修理廠的需要。

正如前文所描述的固定成本大小決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的道理，如果修理廠的固定資產(chǎn)都是集中在一個個的門店里面，那么這個行業(yè)是沒有集中起來（連鎖）的動力的。

但是當(dāng)這些大型連鎖把門店里面占比40%的非修車事務(wù)集中起來管理，產(chǎn)生更高的效率的時候，行業(yè)就有了集中（連鎖）的意義。雖然這種改變不會帶來類似淘寶對于零售行業(yè)的改變，但是也足夠驅(qū)動市場的一部分門店聯(lián)合起來。

美國連鎖為什么形成了以零配件為固定成本優(yōu)勢的狀態(tài)？我的分析是基于以下兩個原因：

第一，長達(dá)百年的汽車工業(yè)給了零配件供應(yīng)鏈充足的發(fā)展空間。毋庸置疑面對如此龐大SKU的汽車零配件行業(yè)的物流、信息流和商流的整合不是一朝一夕可以完成的。必然是在長期的零配件體系中優(yōu)勝劣汰進(jìn)化出的市場格局以及形成自己獨(dú)特的成本及物流倉儲優(yōu)勢。至于這幾十年美國汽配行業(yè)發(fā)生了什么，請各位看官自行腦補(bǔ)。

第二，基于強(qiáng)大零配件背書的品牌及運(yùn)營網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。我們看下中國的住宿行業(yè)，在如家代表的連鎖出現(xiàn)之前，大家對住宿的判斷只能是靠自己的直覺判斷（干凈程度、進(jìn)出人員、地段、價格）。當(dāng)一旦規(guī)模性品牌出現(xiàn)，用戶消費(fèi)決策就變得更懶，直接相信品牌就好了。汽修連鎖一樣，滿大街的門店露出和品牌背書的零配件保證足以讓市場越來越集中。

因此，是在特定市場環(huán)境內(nèi)形成了以零配件供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，以品牌運(yùn)營為核心固定成本優(yōu)勢的連鎖模型。

  中國汽修行業(yè)連鎖時代來臨的契機(jī)及切入點(diǎn)  

當(dāng)新的技術(shù)（比如互聯(lián)網(wǎng)）出現(xiàn)以后，一個行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會發(fā)生很大的變化。

我們看看兩個案例：淘寶和攜程

淘寶打敗傳統(tǒng)的集市，運(yùn)用了一種邊際成本幾乎為零的技術(shù)手段——在線購買，買家和賣家同時在線，把規(guī)模優(yōu)勢的戰(zhàn)略推向了極致。

從線下集市到線上，成本可能下降了幾十倍都不止。IT技術(shù)、客戶數(shù)據(jù)分析能力、線上精準(zhǔn)產(chǎn)品展示甚至是基于這個分析反向定制，變成了新的固定成本和核心競爭力。這個固定成本如此之高，盈利需要的客戶數(shù)量如此之多，使得這個行業(yè)的準(zhǔn)入門檻變得非常高，導(dǎo)致整個行業(yè)幾乎沒有競爭對手了。

攜程是另外一個典型的具有規(guī)模效應(yīng)的例子。攜程在通過發(fā)行會員卡，大量的聚集C端用戶，上游和航空公司及酒店批量取得批量采購價格。采購量既是它的核心壁壘，同時也是規(guī)?；蠲黠@的東西。一家航空公司和十家航空公司放在網(wǎng)上固定成本不會增加太多，邊際成本幾乎接近于零。這些年，攜程殺遍四方，消滅了不少線下機(jī)票代售點(diǎn)。

零售、旅游等所有被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)，都有一個類似的邏輯：就是降低行業(yè)的固定成本，重新形成更有競爭力的成本結(jié)構(gòu)。

中國汽修行業(yè)與美國最大的不同是將美國上百年用不到二十年的時間同時野蠻生長。沒有產(chǎn)生從生產(chǎn)制造、物流供應(yīng)鏈到連鎖的步驟化發(fā)展，而是“一步進(jìn)入共產(chǎn)主義”。野蠻生長的結(jié)果就是行業(yè)各個細(xì)分（除了已經(jīng)形成固定成本優(yōu)勢的汽車制造和4S店連鎖）呈現(xiàn)低端、零散化的業(yè)態(tài)。

我們看看汽車后市場各個細(xì)分，汽修、零配件、保險(xiǎn)代理?；谥鳈C(jī)廠和4S店形成的（壟斷）連鎖體系，現(xiàn)在問題體現(xiàn)特別明顯，無論是用戶、保險(xiǎn)公司還是零配件商都因?yàn)橐驗(yàn)槠鋸?qiáng)大的議價能力而淪為食物鏈末端的角色。

因此中國汽車后市場需要的是一個獨(dú)立于“主機(jī)廠+4S店”組合以外的另一套“廣義供應(yīng)鏈+汽修廠”的連鎖體系出現(xiàn)。這套連鎖體系在如今已經(jīng)產(chǎn)能過剩的情況下自營一定不是最佳的方式。

真正考驗(yàn)連鎖體系搭建者的是構(gòu)建高固定成本優(yōu)勢的能力：

第一、供應(yīng)鏈：通過對上游資源整合構(gòu)建出類似主機(jī)廠這種強(qiáng)固定成本的供應(yīng)鏈體系，此供應(yīng)鏈絕非僅指狹義的零配件。

第二、修理廠：通過構(gòu)建門店段運(yùn)營固定資產(chǎn)，這類固定資產(chǎn)可以是有型的或者無形的，其核心是不能全部在一家家獨(dú)立的門店里面存在。

中國汽修行業(yè)做成連鎖大企業(yè)的方法  

從2014年開始，也有很多人很多資本進(jìn)入汽車后市場行業(yè)，想要在這個行業(yè)有所建樹，各個公司各有不同切入的角度。

舉幾個例子：

這些模式有些已經(jīng)有結(jié)論，一些還沒有結(jié)論，作為同是創(chuàng)業(yè)者我為每個賽道的戰(zhàn)友吶喊助威。單純從模式方面我有兩個方面的考慮：

第一，不要忘了在汽修這樣一個瑣碎的行業(yè)里想要創(chuàng)造一個大企業(yè)的基本前提：集中并創(chuàng)造新的核心固定資產(chǎn)。無論汽修的大眾點(diǎn)評、免費(fèi)的Saas系統(tǒng)、智能硬件、或者零配件電商，汽修行業(yè)的核心固定資產(chǎn)還是在修理廠里面，沒有改變，也沒有效率的提高。

第二，汽修廠的主體是提供的服務(wù)。這些服務(wù)切切實(shí)實(shí)發(fā)生在汽修工的手里，無法集中。我相信隨著技術(shù)的進(jìn)步會有更多的流程被互聯(lián)網(wǎng)化而推動連鎖的發(fā)展，但是我還是無法想象靠一個硬件，一個App，或者一個Saas系統(tǒng)，消費(fèi)者轉(zhuǎn)而相信這些東西，而不是相信依賴汽修工了。

在中國汽車后市場行業(yè)創(chuàng)業(yè)，有四個明顯的地方是可以集中起來的：品牌、供應(yīng)鏈、非修車流程的互聯(lián)網(wǎng)化和高質(zhì)量的運(yùn)營服務(wù)體系。

第一、可以集中的必選項(xiàng)：品牌

廣告這種可選擇的固定成本在特定的行業(yè)也是可以起到核心固定成本的作用的。那么，廣告或者品牌在汽修行業(yè)有意義嗎？汽車后服務(wù)市場是個典型的城市規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，那么在城市級別的品牌作為核心固定成本項(xiàng)還是有意義的。

舉個栗子，在北方某城市的區(qū)域連鎖，在一個城市辦了十幾家之后，投入巨額的廣告成本，產(chǎn)生巨大的規(guī)模效應(yīng)。競爭者可以跟從，但是由于沒有相匹配的門店規(guī)模，投入的廣告并不會有很好的收益率。在目前的汽修行業(yè)，投資在品牌上提高消費(fèi)者的支付意愿以及提高競爭者的進(jìn)入門檻，是切實(shí)可行的。

中國汽修市場的狀態(tài)總的來說是品牌缺失：

正因?yàn)槭袌龀墒於鹊停囍鲗π捃嚥涣私?，中國的汽修行業(yè)，恰恰是一個需要品牌的地方。消費(fèi)者借由品牌的指導(dǎo)，找到他們需要的修車服務(wù)。于是，要做成一個連鎖機(jī)構(gòu)，品牌和市場是需要重點(diǎn)投入的部分。這種巨大投入產(chǎn)生的固定成本，既是消費(fèi)者信任的基礎(chǔ)，也是競爭者想要進(jìn)入的壁壘。同時也在門店越開越多以后，廣告成本越攤越薄，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

第二、集中可以體現(xiàn)成本優(yōu)勢的：供應(yīng)鏈

我們回顧“主機(jī)廠+4S店”組合能夠構(gòu)建壟斷優(yōu)勢的前提無非是：1、通過高昂的造車固定成本優(yōu)勢做出了壟斷型產(chǎn)品，新車和原廠零配件。2、通過門店的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和管理承接壟斷產(chǎn)品帶來的紅利。

就因?yàn)樾萝嚨募t利期，導(dǎo)致4S店還獲得了另外一個延伸供應(yīng)鏈產(chǎn)品的強(qiáng)議價權(quán)：保險(xiǎn)。目前4S店依然是車險(xiǎn)的最大銷售渠道，而目前保險(xiǎn)公司在控制賠付率方面最無計(jì)可施的也就是因?yàn)楸槐ＹM(fèi)綁架的4S店渠道了。車輛定損價格明明修車一樣，4S店定損價格就偏比二類修理廠高出那么多。

這就是集中供應(yīng)鏈對連鎖的好處所在。反觀在非修理廠體系，其供應(yīng)鏈體系零散和弱議價權(quán)的劣勢非常明顯。那么供應(yīng)鏈如何整合？

零配件超過日用消費(fèi)品的海量SKU以及用戶對品牌的弱認(rèn)知度決定了這是個典型的B2B生意。用戶除了對幾個常規(guī)保養(yǎng)件品牌略有認(rèn)知外，其他零配件品牌對C端沒有任何背書能力，所以一個大型零配件供應(yīng)商品牌為品質(zhì)背書可能是中短期最佳選擇。而這塊生意本身就是一個相當(dāng)大的并且相當(dāng)獨(dú)立的事情。連鎖商業(yè)模式完全可以和這類B2B供應(yīng)商作對接接口，而不是自己完成大一統(tǒng)自己什么都干的工作。

如果上述假設(shè)成立，那么其實(shí)零配件在連鎖里的可控度要比美國市場差很多。也是基于此判斷我才認(rèn)為，汽修連鎖供應(yīng)鏈端并不是在中國創(chuàng)業(yè)需要大力下手的地方。那么，另一個供應(yīng)鏈產(chǎn)品“車險(xiǎn)”就浮出水面。

首先，車險(xiǎn)是個背書能力很強(qiáng)的產(chǎn)品，保險(xiǎn)公司是世界上唯一一個不能倒閉的業(yè)態(tài)。用戶對車險(xiǎn)的品牌認(rèn)可度是很高的，不會想對零配件一樣小白。而對于修理廠端而言，具備鈑噴業(yè)務(wù)的，對于事故車和定損，送修的渴求我就不必多說了。

那么大家看下，車險(xiǎn)的特征恰好類似美國的零配件一樣，完成了從廠家到修理廠再到用戶統(tǒng)一信任認(rèn)知。如果說作為連鎖的供應(yīng)鏈級整合固定成本優(yōu)勢來看，中國汽修連鎖的機(jī)會也許真的是在車險(xiǎn)。

第三、可以集中提升效率的：非修車流程的互聯(lián)網(wǎng)化

技術(shù)的進(jìn)步帶來了管理半徑和管理效率的提高。所以IT技術(shù)上的投入和積累，也是做成一個連鎖企業(yè)的關(guān)鍵。

讓我們來暢想一個場景

第四，除了以上另外一種固定資產(chǎn)可以選擇：高質(zhì)量的服務(wù)體系

中國的很多行業(yè)都很弱，整體缺乏匠人精神，消費(fèi)者其實(shí)都沒有真正滿意。比如說，家里要找個阿姨，能找個徹底讓你滿意的嗎？去洗車，能找個徹底讓你滿意的嗎？這些行業(yè)里面的商家，不是消費(fèi)者選了你，而是消費(fèi)者沒得選，覺得你還OK，不差而已。

大家講到服務(wù)，都說那個學(xué)不會的海底撈。海底撈的強(qiáng)項(xiàng)是通過各種資源優(yōu)勢打造了一套針對客戶端的高質(zhì)量的服務(wù)體系。對連鎖來說，每建一個店，都需要投入新的固定成本。但是，一個飯店的真正核心卻不是這些硬件，而是它的那套服務(wù)體系。這是它的核心固定成本，阻礙競爭者進(jìn)入的壁壘。

汽修廠也不例外。店面的環(huán)境如何做到極致的專業(yè)和及時，客服的服務(wù)如何直達(dá)人心，如何讓車主放心、安心，這些都需要專門的團(tuán)隊(duì)來處理、開發(fā)和管理。

任何一個行業(yè)想要產(chǎn)生大型企業(yè)，都必須擁有大的集中的固定資產(chǎn)，并創(chuàng)造很大的規(guī)模優(yōu)勢，同時阻礙競爭對手的進(jìn)入。汽修行業(yè)如果想要有大的連鎖產(chǎn)生，其固定資產(chǎn)就必然不能全部在一家家獨(dú)立的門店里面存在。

正如前文描述的:

這一切集中的目的，都為了能夠更好的服務(wù)于修理廠，讓其更加能夠?qū)Ｗ⒂诜?wù)本身，創(chuàng)造更大的社會價值；也能給消費(fèi)者帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)，構(gòu)建一個全新的汽車后服務(wù)體系。

  技術(shù)升級可能（一定）會改變未來  

世界在變化，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，已經(jīng)改變了很多行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和格局。

作為一個汽車后市場創(chuàng)業(yè)者，有著對現(xiàn)在無限的堅(jiān)定和信念，也同樣有著對未來的迷茫、不確定性、包含向往。

一個優(yōu)秀的修理工需要數(shù)年的訓(xùn)練和培養(yǎng)，各種傳感器和技術(shù)的進(jìn)步讓通過發(fā)動機(jī)聲音判斷哪個部件有問題的技能可能越來越不重要。當(dāng)機(jī)器在某些地方做得比人類都要好的時候，很多原本分散在一個個獨(dú)立師傅那里的職能就有可能被集中起來了，而集中則可能意味著新的成本結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生，行業(yè)的格局就有可能發(fā)生變化。

橫亙在我們面前的幾大技術(shù)進(jìn)步，新能源（打掉養(yǎng)護(hù)）、機(jī)器人技術(shù)（打掉任何重復(fù)手工工作）、傳感器（打掉經(jīng)驗(yàn)判斷）......一定會侵蝕我們行業(yè)的方方面面。

未來還有什么可以不被取代的？  答案也許是：人性服務(wù)中的那絲溫度感!