3月20日上午，德國最大的連鎖折扣零售商ALDI(阿爾迪)在天貓國際上線，這也意味著其正式登陸了中國市場。

各大商超都嚴(yán)陣以待，他們稱這是“狼”來了。

有消息稱阿爾迪的進駐必將對中國的精品超市帶來一定的沖擊，甚至?xí)匦孪磁啤?/p>

為什么這么說？我們先來看兩組數(shù)據(jù)：

2016年，阿爾迪與沃爾瑪?shù)谌谓讳h，沃爾瑪迎來35年來最差業(yè)績，全球關(guān)店269家，裁員1.6萬，其中美國本土關(guān)店154家。

與之對比的是，阿爾迪在美國已開拓了1000余家門店，并且在美國一項名為'超市在消費者中受歡迎程度'的調(diào)查中，阿爾迪得票數(shù)遠超過沃爾瑪，斬獲第一名。

美國是沃爾瑪?shù)拇蟊緺I，卻被阿爾迪完爆！

“阿爾迪”是由創(chuàng)始人姓氏阿爾布萊希特(Albrecht)和廉價(Discount)兩部分組成的。想盡一切辦法為顧客省錢，是阿爾迪一直秉承的理念，也是阿爾迪克敵制勝的極致一招。

我們先來一波圖感受一下阿爾迪的低價風(fēng)暴：

參考價，在美國一包萬寶路香煙大概8美元

▼這些餅干類食品大多不足1美元，

比其他超市便宜一半甚至更多

▼大瓶飲料0.59美元/瓶

和25年前一個價格

▼面包：0.99美元/1條

▼礦泉水：2.49美元/24瓶裝，

比其他超市便宜一半以上

▼牛內(nèi)陷：2.19美元/1磅，

較之其他超市，約便宜1美元

▼香蕉0.39美元/1磅，只比25年前漲了6美分

▼部分產(chǎn)品價格和中國的對比

作為全球第七大零售巨頭，阿爾迪已經(jīng)在全球開店超過10000家（唱衰實體店？），年收入超過850億美元！

那么阿爾迪是怎么把低價做到極致的？它又有哪些狠招能夠顛覆現(xiàn)有的商超模式？

• 只給消費者最好的產(chǎn)品，最低的價格

在可供選擇的商品范圍中，阿爾迪和其他大型超市的做法截然相反，它放棄了經(jīng)營全面豐富的商品，轉(zhuǎn)為只經(jīng)營最常被顧客購買的品類，且每種商品的品牌少而固定。

雖然這些年阿爾迪一直在增加新產(chǎn)品，依舊只有900個SKU，相比之下，沃爾瑪有將近2萬個SKU。

盡管細(xì)分產(chǎn)品少，但大類齊全，基本可以滿足人們生活必需品的供應(yīng)。

最重要的是阿爾迪的每種產(chǎn)品都只提供一個品牌，而且大多是自有品牌，如此一來，就可以打掉中間的很多成本。

在阿爾迪看來，消費者不需要承擔(dān)品牌營銷、廣告、代言等費用。

不僅如此，為了保證商品的質(zhì)量，他們會在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)秀的供應(yīng)商來提供商品。

阿爾迪通常和這些供應(yīng)商都會簽訂不少于50萬歐元，期限為10年的合同。如此大額長期的訂單讓阿爾迪在與供應(yīng)商的價格和品質(zhì)談判中處于絕對優(yōu)勢。

商品種類少還能極大地降低了物流和倉儲成本，所以阿爾迪才能持續(xù)地為讓戶提供質(zhì)量又好價格又便宜的產(chǎn)品。

很多人都以為大而全的超市會增加人們的購買欲，但其實，商品的選擇是很簡單的。

阿爾迪在減少了商品復(fù)雜的選擇后，消費者反而能更干脆利索地選擇產(chǎn)品，快速完成購物。

• 節(jié)省一切可能會轉(zhuǎn)嫁給消費者的成本

無論是在店面選擇裝修，以及商品擺放上，阿爾迪都盡可能去除一切不必要的環(huán)節(jié)，除了產(chǎn)品之外，什么都是虛的。

在店鋪選址上避開那些租金昂貴的繁華地段，選擇相對偏僻但人流集中的地方，比如學(xué)校、居民區(qū)等地。

商品都是自己直接從生產(chǎn)廠商那里去運。乃至運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路；甚至修改擋風(fēng)玻璃的傾斜角度因為這樣減少風(fēng)阻降低油耗。

每家店鋪在500到800平米左右，裝修簡樸，沒有優(yōu)雅的音樂，也沒有寬敞明亮的購物環(huán)境，看起來就像一座倉庫（它就是倉庫）。

除了少數(shù)的冷凍食品要放在冰箱上外，大部分的產(chǎn)品都是按照出廠的“紙箱”和“托盤”直接堆在空曠位置或墻角銷售，減少上下架的人工成本。

為了不用花人工時間去打開箱子，阿爾迪的所有產(chǎn)品在出廠時都是半開口的，箱子只有一半，還節(jié)省包裝成本。

阿爾迪沒有新聞部，沒有公關(guān)部，也沒有鋪天蓋地的廣告，他的創(chuàng)始人從不接受任何采訪，因為在他看來這些活動最終都會變成成本轉(zhuǎn)嫁給消費者。

阿爾迪甚至沒有售后電話，它所有的售后問題只要到門店來，用一個字就可以解決，那就是：退。

質(zhì)量不過關(guān)？退。口味不喜歡？退。無論任何理由，阿爾迪會直接無條件退換貨，這樣可以避免沒有意義的糾纏，節(jié)省大量的人力成本。

在阿爾迪購物，沒有免費購物袋，使用購物車需要花費25美分，但是購物結(jié)束后只要將購物車退還原位，就可以拿回25美分。

這樣一來，阿爾迪根本不需要專人管理購物車，只用25美分就節(jié)省了大量人力成本!

• 高工資，培養(yǎng)多面手的員工

阿爾迪對人才極端重視，他們的普通收銀員時薪在13美元左右，而沃爾瑪收銀員的時薪為9美元。

部門主任的年薪可達到20萬馬克(約合人民幣95萬元)，而且每個員工都有充分的醫(yī)療保險。

雖然阿爾迪員工的平均收入比別的超市高，但他們的員工數(shù)量比別的超市少很多，阿爾迪單店員工一般只有4到5名，而沃爾瑪有40到50人。

在阿爾迪，所有員工，包括連鎖店經(jīng)理在內(nèi)都是多面手。

他們身兼數(shù)職，沒有固定崗位，業(yè)務(wù)繁忙時集中收銀結(jié)賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝，哪里需要就出現(xiàn)在哪里。

如此一來，阿爾迪的人工成本反而比其他超市要低得多，省下來的錢又讓利給消費者了。

更喪心病狂的是，在早期阿爾迪甚至沒有POS機，創(chuàng)始人認(rèn)為這樣會增加成本，為了能讓收銀員記住500個商品的價格，阿爾迪粗暴地把商品按類標(biāo)價，飲料一個價，水果一個價，餅干一個價，甚至連水果都直接按個算價……

后來經(jīng)過測算工作效率后，阿爾迪才增加了POS系統(tǒng)。

如今，阿爾迪在自有商品的多個面上都打上條碼，這樣避免了掃很多遍掃不上，從而耽誤結(jié)賬速度。在一盒黃油上，你能看到的標(biāo)簽多達5個。

阿爾迪提高效率、省錢細(xì)節(jié)還有很多，但不論它采取了什么樣的做法，總有萬變不離其宗的宗旨，那就是盡一切可能為顧客省錢。

這種站在顧客的角度，替顧客將精打細(xì)算做到極致的阿爾迪堪稱業(yè)界良心。

阿爾迪的成功淋漓盡致地體現(xiàn)了零售的本質(zhì)——如何真正讓利于消費者，做好對人力、商品、店鋪的合理管理。

如今阿爾迪在天貓超市上線，這也代表阿爾迪正式入駐中國市場，面對強勢的阿爾迪，中國的零售業(yè)必然會受到?jīng)_擊。

但是對于消費者的我們來說，未必不是一件好事。