20世紀(jì)初，德國出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店，現(xiàn)在，這家雜貨店已經(jīng)席卷整個(gè)歐洲，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店，并在美國開了1700家門店，計(jì)劃到2022年再開超過900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。

作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國邊遠(yuǎn)城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。

1、一家特立獨(dú)行的“窮人超市”

阿爾迪被戲?yàn)椤案F人超市”，卻有大量富人幾乎每周光顧。你若是個(gè)有心人，走進(jìn)阿爾迪隨意逛一圈，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同，你會(huì)感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調(diào)的印象。

在過去，阿爾迪全部使用現(xiàn)金結(jié)算，每件商品上不打印價(jià)碼，因?yàn)樯唐贩N類非常少，方便收銀員牢記商品價(jià)目表﹔訓(xùn)練有素的員工都是多面手，客多時(shí)做收銀員，客少時(shí)整理貨物。

阿爾迪對人才極端重視，平均阿爾迪商店有6-8名員工。普通收銀員時(shí)薪在13美元左右，遠(yuǎn)高于超市行業(yè)平均水平（沃爾瑪為9美元）。

部門主任的年薪可達(dá)到20萬馬克（約合人民幣95萬元），每個(gè)員工都有充分的醫(yī)療保險(xiǎn)。▼

如今，阿爾迪在自有商品的多個(gè)面上都打上條碼，這樣避免了掃很多遍掃不上，從而耽誤結(jié)賬速度的事情。在一盒黃油上，你能看到的標(biāo)簽多達(dá)5個(gè)。▼

購物車付費(fèi)

在阿爾迪購物，使用購物車需要花費(fèi)25美分，但是購物結(jié)束后只要將購物車退還原位，就可以拿回25美分。

這樣一來，阿爾迪根本不需要專人管理購物車，只用25美分就節(jié)省了大量人力成本！▼

包裝箱只用一半

很多超市的商品包裝箱都是嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，阿爾迪的紙箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工時(shí)間去打開紙箱，而且箱子只有一半，所以更節(jié)省成本。

售后簡單粗暴

在阿爾迪，在面包過期前5天，超市就會(huì)進(jìn)行打折處理。過期日期會(huì)特別加大加粗，確保顧客一目了然。▼

阿爾迪所有的售后問題可以用一個(gè)字解決，這個(gè)字就是：退。質(zhì)量不過關(guān)？退?？谖恫幌矚g？退。無論任何理由，阿爾迪會(huì)直接無條件退換貨，這樣可以避免沒有意義的糾纏，節(jié)省大量的人力成本。

諸如此類的省錢細(xì)節(jié)還有很多，阿爾迪可謂將精打細(xì)算做到了極致，讓人不得不服。

為了給用戶省錢，阿爾迪真的是拼了，最狠的一點(diǎn)是，阿爾迪的股東為了將顧客的一罐飲料售價(jià)降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時(shí)競爭對手幾乎是絕望的。

阿爾迪還有一個(gè)原則，就是禁止公司所有人接受媒體的采訪，它認(rèn)為接受采訪的時(shí)間還不如去理貨，“我浪費(fèi)了兩三個(gè)小時(shí)，這都會(huì)增加到商品的成本上”。阿爾迪不打廣告，拒絕上市，因?yàn)檫@些都需要成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客。

阿爾迪將運(yùn)行成本低﹑進(jìn)貨價(jià)優(yōu)惠的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成低廉物價(jià)，直接惠顧給顧客，以物美價(jià)廉的打動(dòng)顧客，從而與消費(fèi)者建立起強(qiáng)大的品牌黏性。

逗比的廣告策略

在自己的老家德國，阿爾迪從來不打廣告，唯一的宣傳手段是放在店里消費(fèi)者可以隨手拿的小彩頁。

最近兩三年，阿爾迪在美國大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)候遇到了沃爾瑪?shù)木褤?，由此阿爾迪開始做一些戶外廣告和DM海報(bào)。

阿爾迪的廣告創(chuàng)意來源于美國國父富蘭克林自我激勵(lì)的人生哲理，稱之為“阿爾迪真理”，每條都做的很精彩。獨(dú)特的設(shè)計(jì)和巧妙的文字搭配彰顯德式幽默。

▲“阿爾迪真理”：翻譯過來就是，減價(jià)不減品質(zhì)

▲其中一條廣告大意就是：如果還想找到比我們更便宜的蔬菜，你只好自己去種了。

▲各式各樣的“阿爾迪真理”

▲阿爾迪的視頻廣告

場景大意是小伙子兜里有5塊錢，在沃爾瑪買了果醬抹到面包上，咽的時(shí)候噎的直翻白眼。而同樣是有5塊錢的小女孩去阿爾迪買其自由品牌的果醬，還能買一瓶水。沃爾瑪被這樣涮了一把，這是典型的德國式幽默。

2、被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商

阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大，首先，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強(qiáng)企業(yè)，作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，獲此殊榮實(shí)屬不易。

阿爾迪還被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”，沃爾瑪在巔峰時(shí)期進(jìn)軍德國市場卻招到它的強(qiáng)烈狙擊，最終無功而返，兵敗德國。而阿爾迪卻在美國市場上咄咄逼人，目前在美門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家，2018年有望將門店數(shù)量擴(kuò)充至2000家左右。

根據(jù)外國媒體報(bào)道，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項(xiàng)關(guān)于美國消費(fèi)者最喜歡的超市排名中位居前三，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪。從效率上看，人效達(dá)48.05萬美元/人，對應(yīng)沃爾瑪22.08萬美元/人；坪效超過13000美元/平米，遠(yuǎn)高于沃爾瑪。

沃爾瑪是世界零售的標(biāo)桿，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前顯得力不從心？阿爾迪又有什么秘訣呢？

沃爾瑪曾經(jīng)快速擴(kuò)張的秘訣就是“天天低價(jià)”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身，以極致的性價(jià)比青出于藍(lán)，它又是如何做到的呢？當(dāng)媒體采訪其創(chuàng)始人兩兄弟經(jīng)營秘訣的時(shí)候，得到的答案只有兩個(gè)字——簡單，并補(bǔ)充道“一生只放一只羊”。

1、一招鮮：讓“人-貨-場”簡單

阿爾迪是極簡戰(zhàn)略的代表，典型的低成本戰(zhàn)略，奪取市場就靠一招鮮——價(jià)格，用一切手段全方位無死角地降低價(jià)格。手段就是控制成本，用“簡單”來降低成本，讓“人-貨-場”都極致簡單。

首先，精準(zhǔn)定位讓目標(biāo)消費(fèi)者簡單。創(chuàng)立之初就將服務(wù)對象即目標(biāo)消費(fèi)者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關(guān)注大學(xué)生和外籍工人。

這類群體購物需求及其簡單那就是要低價(jià)，如果質(zhì)量有保障那就更完美了，總的來說追求性價(jià)比。這樣定位以來，“人”的簡單也讓經(jīng)營策略和企業(yè)管理也變得簡單，那就是想法設(shè)法確保低價(jià)。

其次，精細(xì)選品讓銷售商品簡單。相對以“天天低價(jià)”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價(jià)比它還低。其最主要的競爭手段，就是在約660平方米空間內(nèi)，只經(jīng)營約700種商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。

在商場里，同一類商品不會(huì)給你許多選擇，經(jīng)營的都是銷售最快的品牌。這樣做的優(yōu)勢就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時(shí)處于絕對優(yōu)勢。這是阿爾迪經(jīng)營模式的核心，也是其在低價(jià)銷售商品的同時(shí)還能獲取豐厚利潤的根本原因。

再次，簡單的商場。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣，不在繁華地段而是選擇在居民、學(xué)校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足。店面也極為樸素，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時(shí)簡單快速，費(fèi)用可降到最低。

2、低成本貫穿供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)

在競爭戰(zhàn)略選擇上，是典型的低成本，并且執(zhí)行的相當(dāng)?shù)轿?，任何一個(gè)可以節(jié)省成本低環(huán)節(jié)都不放過。其實(shí)核心理念十分簡單源于一個(gè)我們每個(gè)人都爛熟于心的公式：收益=價(jià)格-成本，在保證低價(jià)的情況下，要獲取收益，只能拼了命的控制成本，當(dāng)然還要保證商品優(yōu)質(zhì)。

從供應(yīng)鏈的整個(gè)環(huán)節(jié)，全方位降低進(jìn)貨成本、運(yùn)營成本、管理成本和服務(wù)成本。

首先，規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)貨成本。因?yàn)槠奉惣?，且出貨量大，每次采購都是單品大批量采。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價(jià)值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。

阿爾迪整個(gè)采購體系都圍繞著“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的定位服務(wù)，全球采購，嚴(yán)格檢查，一流品質(zhì)，買斷經(jīng)營，深入供應(yīng)鏈，盡量最低價(jià)格采購，以保證利潤最低售價(jià)。

其次，范圍經(jīng)濟(jì)降低運(yùn)營成本。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長在內(nèi)的每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，每個(gè)人都是真正的“多面手”，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。

這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本。來自畢馬威的報(bào)告稱，阿爾迪的勞動(dòng)力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%。

再次，組織簡化降低管理成本。阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門、”，也不設(shè)公關(guān)部門，也沒有市場部門等所謂的“機(jī)關(guān)，不做市場調(diào)研，甚至不做預(yù)算，沒有計(jì)劃。只有一個(gè)由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會(huì)”，各分公司被充分授權(quán)。

由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)。包括他的創(chuàng)始人，從不接受任何采訪，他認(rèn)為接受電視采訪的時(shí)候還不如去理貨，我坐在電視鏡頭前夸夸其談幾小時(shí)，這都會(huì)增加到商品的成本上。極簡戰(zhàn)略匹配極簡組織，可謂自上而下，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)，從組織到文化，方方面面都服務(wù)于自己的定位。

最后，刪除一切冗余的服務(wù)。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金并自己退還后返回押金。只設(shè)兩三個(gè)銀臺，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨，他們認(rèn)為如果糾纏，要客服要律師，就會(huì)產(chǎn)生成本，就會(huì)加入到商品的零售價(jià)格當(dāng)中。

阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，消費(fèi)者你有問題不要打電話，裝電話接電話都要成本。當(dāng)然，所有剩下的服務(wù)成本，都回以價(jià)格的形式返回給消費(fèi)者，而不是轉(zhuǎn)換成自己的利潤。

總之，阿爾迪認(rèn)為一切增加成本的東西都應(yīng)該去掉，因此他們主要銷售自營品牌，不做廣告營銷，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。以這樣的方式，可以以較低的價(jià)格出售高質(zhì)量產(chǎn)品，不僅在德國排名第一，還擴(kuò)展到歐美各國。

阿爾迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘訣，或許能對正在蓬勃發(fā)展的，同時(shí)也受電子商務(wù)強(qiáng)烈沖擊下的中國零售連鎖商業(yè)會(huì)有方方面面的啟示，從經(jīng)營理念到商業(yè)模式，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型。

1、經(jīng)營理念：回歸零售的本質(zhì)——物美價(jià)廉

自從馬云提出“新零售”的概念以來，零售是否有新舊之分就一直有爭議。筆者認(rèn)為，如果從商業(yè)的本質(zhì)來看，零售的本質(zhì)一直都沒有變過，就是為消費(fèi)者高效地提供物美價(jià)廉的商品。

如果從模式上來看，新零售涌現(xiàn)出的無人、IP、跨界等新型業(yè)態(tài)確是改變了零售的面貌。其實(shí)，消費(fèi)者其實(shí)只關(guān)注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價(jià)低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于線上還是線下，自取還是自提，都是方式的問題。

2、商業(yè)模式：“小而美”也有出路

最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展，百貨、大賣場、購物中心、商業(yè)綜合體等層出不窮，仿佛大家都認(rèn)定規(guī)模效應(yīng)才能提升效率，才能獲取競爭優(yōu)勢，消費(fèi)者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業(yè)牽引。

阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費(fèi)者十分需要的并且有市場的MINI業(yè)態(tài)。

3、管理模式：只放一只羊，all in

商道本真，大道至簡。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯告訴我們，市場變化太快了，我們不要追求轉(zhuǎn)瞬即逝的“變化”，而是應(yīng)該，抓住商業(yè)不變的本質(zhì)。

創(chuàng)立于1948年的阿爾迪在幾十年商業(yè)浪潮的變化中，始終抓住簡單不變的本質(zhì)，用幾十年的時(shí)間，全體公司員工，只放一只羊，只做一件事，將效率做到了極致，將模式做到極致，商海沉浮自身屹立不倒。

4、企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路 

零售企業(yè)似乎患了“轉(zhuǎn)型焦慮癥”，好像不搞點(diǎn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不玩大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，不上線電子商務(wù)，就會(huì)被時(shí)代所唾棄。于是，大家都開始紛紛站隊(duì)，要不背靠騰訊，要不依賴阿里，其中本質(zhì)上都是姓馬。

阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮，而是出于真正需要，它很長一段時(shí)間甚至都不用POS機(jī)，認(rèn)為這樣會(huì)增加商品的成本，收銀員需要記住所有500個(gè)商品的價(jià)格來手工結(jié)賬，后來經(jīng)過測算工作效率，所以增加了POS系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯(cuò)，但是你要必須想清楚為什么要“觸網(wǎng)”，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要“+互聯(lián)網(wǎng)”，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務(wù)好消費(fèi)者，轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路。

最后，在《只放一只羊》這本書中，給出了阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1條箴言，在此送給正在進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型的各位實(shí)踐者，文字樸實(shí)，但卻值得深思：

1、要盡力做到簡單；

2、要努力贏得顧客的信任；

3、要始終目標(biāo)明確；

4、要不斷完善細(xì)節(jié)；

5、別總是折騰著要搞優(yōu)化；

6、要給自己一個(gè)定位——放棄預(yù)算和成堆的數(shù)據(jù)；

7、要敢于試驗(yàn)，完善工作留待以后；

8、要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進(jìn)；

9、要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營之道；

10、說話要讓人明白；

11、即使成功，也要保持節(jié)儉和謙虛。