阿爾迪(ALDI)是德國(guó)最大的連鎖超市。從一家小小的雜貨店，到擁有6000多家分店的連鎖帝國(guó)，阿爾迪公司走過(guò)了德國(guó)戰(zhàn)后近半個(gè)世紀(jì)的歷史，也走過(guò)了世界經(jīng)濟(jì)的起伏波折期，但最重要的是，阿爾迪走過(guò)了公司成長(zhǎng)的艱難道路，從一家雜貨店到連鎖帝國(guó)，人們看到的不僅僅是數(shù)量的變化，更是一種企業(yè)文化的積淀。

　　在阿爾迪公司身上，人們能很輕易地發(fā)現(xiàn)很多制勝的法寶，它們并不一定是驚世駭俗的，但卻絕對(duì)實(shí)用異常。

　　便宜、便宜、再便宜

　　英國(guó)路透社的一位記者，在光顧了阿爾迪后如此描述它的特點(diǎn)：“如果進(jìn)了一家英國(guó)的雜貨店，然后再乘飛機(jī)到德國(guó)的雜貨店，你會(huì)以為到了第三世界。”這位記者之所以這樣說(shuō)，一是因?yàn)榘柕瞎镜乃羞B鎖店都是近乎簡(jiǎn)陋的精簡(jiǎn)，更重要的原因是其超低的價(jià)格。

　　與沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)理念有異曲同工之妙的是，在阿爾迪的經(jīng)營(yíng)理念中，低價(jià)也是放在第一位的經(jīng)營(yíng)之道，而且與沃爾瑪相比，阿爾迪堅(jiān)持的似乎是一種更加清道夫式的低價(jià)策略。

　　“阿爾迪”之名是由姓氏阿爾布萊希特(Albrecht)和廉價(jià)(Discount)兩部分組成的，在德國(guó)，阿爾迪連鎖超市被稱為是“窮人店”，其緣由就是因?yàn)樗锩娴纳唐穬r(jià)格便宜得連最窮的人都能購(gòu)買，這也解釋了即使在經(jīng)濟(jì)最低靡時(shí)期，阿爾迪的連鎖店依舊生意興隆的原因。

　　嚴(yán)格控制商品品種的數(shù)量

　　與沃爾瑪擁有15萬(wàn)種豐富的產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的是，在阿爾迪，你最多能看到的商品品種不會(huì)超過(guò)750種，而在南阿爾迪連鎖超市里所供應(yīng)的商品品種更是局限于600種以內(nèi)。

　　這是兩種幾近相對(duì)的發(fā)展思路。在沃爾瑪看來(lái)，他要做到的是：提供給消費(fèi)者盡可能多的選擇，以此大大增加消費(fèi)者購(gòu)買的概率，從而保證市場(chǎng)擁有最大的交易機(jī)會(huì)。但阿爾迪卻認(rèn)為，他只需要提供一種選擇，而你能做的就是決定你要買多少！

　　這個(gè)有趣做法的由來(lái)是這樣的：在20世紀(jì)50年代公司剛起步時(shí)，供貨單上只能提供為數(shù)不多的商品，就當(dāng)時(shí)的條件而言，一切從簡(jiǎn)才能保證下一步的發(fā)展。

　　阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類。但后來(lái)并沒有這樣做，他們回憶說(shuō)：因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商品的品種少，反而使得我們的零售額上升，并且，與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經(jīng)營(yíng)成本要低得多。

　　現(xiàn)在，阿爾迪連鎖超市單個(gè)商品年均銷售額達(dá)到3000萬(wàn)歐元，世界第一零售企業(yè)沃爾瑪該數(shù)據(jù)只有150萬(wàn)歐元，僅為阿爾迪的1/20，而后者的年?duì)I業(yè)額幾乎是阿爾迪的6倍。

　　嚴(yán)格控制品種數(shù)量另外的好處是：有利于控制商品質(zhì)量，因?yàn)樯唐菲贩N越少，不合格的商品可能就越少；另一方面，總供應(yīng)商品品種的數(shù)量少，單個(gè)商品的年銷售額大，可以利用擴(kuò)大采購(gòu)量來(lái)大幅度降低采購(gòu)成本。阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額不少于50萬(wàn)歐元，大部分合同期限是10年，實(shí)惠的進(jìn)貨價(jià)格得以長(zhǎng)期保持。

　　堅(jiān)決不做廣告和形象廣告

　　長(zhǎng)久以來(lái)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理理論而言，阿爾迪扮演著顛覆者的角色。

　　曾有記者想要揭開這個(gè)連鎖店帝國(guó)的神秘面紗，但幾經(jīng)聯(lián)系，卻被告知他可能將面對(duì)沒地方采訪的尷尬境地，因?yàn)榘柕鲜侨澜鐬閿?shù)不多的不設(shè)公關(guān)或新聞發(fā)布機(jī)構(gòu)的大型跨國(guó)企業(yè)；同時(shí)，阿爾迪每年的廣告投入只占總營(yíng)業(yè)額的0.3%，幾乎不做任何企業(yè)形象廣告。

　　超市只是每周刊出一張八開的《阿爾迪信息報(bào)》，對(duì)下周將要新上柜的廉價(jià)商品做個(gè)廣而告之。信息報(bào)放在超市出口，由顧客隨手自取。另外，每周一次在當(dāng)?shù)厝請(qǐng)?bào)上發(fā)布半版商品名錄。如果說(shuō)有廣告語(yǔ)的話，那就是在某些產(chǎn)品后面加注：本產(chǎn)品數(shù)量有限，欲購(gòu)從速。

　　堅(jiān)決不做廣告和形象廣告，這在很多企業(yè)看來(lái)是絕難想像的事情，但在阿爾迪看來(lái)，這卻是必須為消費(fèi)者考慮的事情，因?yàn)椴蛔鰪V告意味著阿爾迪可以將節(jié)約下來(lái)的廣告成本再讓利給消費(fèi)者，以此更降低了商品價(jià)格，并實(shí)際促成了商品銷量的增長(zhǎng)。

　　“瘋狂”壓縮成本

　　由于要以最低的價(jià)格向消費(fèi)者提供商品，所以阿爾迪控制商品成本的本領(lǐng)，相對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，是首屈一指的。一般商品的成本包括采購(gòu)成本、管理成本、物流成本等三大部分。

　　在采購(gòu)上，阿爾迪采用了批量訂購(gòu)的方法。阿爾迪設(shè)有專門的采購(gòu)公司，負(fù)責(zé)公司的訂貨。采購(gòu)人員在全世界范圍內(nèi)尋找綜合成本最便宜的商品。一旦找到合適的合作伙伴，阿爾迪往往長(zhǎng)期訂貨。

　　由于阿爾迪穩(wěn)定及巨大的采購(gòu)量，供應(yīng)商可以有計(jì)劃地安排生產(chǎn)，更新設(shè)備，生產(chǎn)商基本不需要銷售部門，同時(shí)也不用做廣告，節(jié)省了昂貴的廣告費(fèi)用，生產(chǎn)商的成本可以壓到最低，從而使供貨價(jià)格更優(yōu)惠。

　　即使有些非長(zhǎng)期采購(gòu)的商品，阿爾迪要貨時(shí)也以整車為單位大批進(jìn)貨。盡管阿爾迪的價(jià)格壓得很低，可供貨商仍樂(lè)于和阿爾迪做生意，因?yàn)榘柕细犊顦O為迅速，商品出廠后一個(gè)星期內(nèi)，貨款便匯到了供應(yīng)商的賬上，而且，阿爾迪從不像其他商場(chǎng)那樣找這樣那樣的借口克扣貨款，或者找借口讓供貨商付出各種各樣的贊助。

　　阿爾迪因此在供貨商那里有著良好的信譽(yù)，能拿到別的公司拿不到的優(yōu)惠價(jià)格。阿爾迪的貨源也固定：香蕉來(lái)自巴西，獼猴桃來(lái)自新西蘭，黃瓜來(lái)自荷蘭，柑橘來(lái)自西班牙，鹽水蘑菇來(lái)自中國(guó)。

　　默默地?cái)U(kuò)張、節(jié)儉創(chuàng)業(yè)

　　雖然過(guò)于龐大的財(cái)富，已使得阿爾迪每年都會(huì)“準(zhǔn)時(shí)”地出現(xiàn)在財(cái)富榜上，但相對(duì)于其他的百富榜企業(yè)來(lái)說(shuō)，阿爾迪一直以一種近乎安靜無(wú)聲的方式擴(kuò)展著。

　　在德國(guó)，其連鎖店已達(dá)到3000多家，年銷售總額達(dá)到370億美元；即使是在沃爾瑪老本營(yíng)的美國(guó)，阿爾迪的年銷售額也已達(dá)48億美元，它還計(jì)劃今后每年開40家分店，到2010年把總量擴(kuò)展到1000家。紐約零售與消費(fèi)品行業(yè)咨詢公司“戰(zhàn)略資源集團(tuán)”估計(jì)，到2010年，阿爾迪將把目前占有美國(guó)零售市場(chǎng)0.65%的份額增長(zhǎng)到2%。

　　盡管已是成績(jī)斐然，但阿爾迪一直秉承著低調(diào)的個(gè)性。阿爾迪不在繁華地段設(shè)店，一般設(shè)在居民區(qū)附近或者城鎮(zhèn)的邊緣，這些地方房租便宜，但同時(shí)客流充足。

　　阿爾迪的分店面積（包括倉(cāng)庫(kù)）一般在4000—6000平方米，有100個(gè)左右的停車位。阿爾迪的店面極為樸素，沒有豪華的裝修，各地的店面往往都是一種格式，連商品擺放的位置也大致相同。這樣開設(shè)分店時(shí)極為簡(jiǎn)單，速度極快，費(fèi)用可降到最低。

　　本文來(lái)自于《首富21國(guó)”第一富人“的深度解讀》