當(dāng)然很多人會(huì)認(rèn)為是員工出了問題，在管理學(xué)上講有一個(gè)非常重要的定論就是，一家公司員工的工作績(jī)效和工作的最后的結(jié)果是由領(lǐng)導(dǎo)決定的，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工。

如果一個(gè)員工在混日子往往是因?yàn)槟惚澈笥幸粋€(gè)不關(guān)注員工成長(zhǎng)以及不關(guān)注員工激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)。涉及到員工的激勵(lì)就必須有一個(gè)非常好的激勵(lì)的機(jī)制來支撐領(lǐng)導(dǎo)，如何來把員工的工作動(dòng)力調(diào)動(dòng)起來。

所以這個(gè)混日子的問題，既是員工的問題，也是領(lǐng)導(dǎo)的問題，歸根結(jié)底是你公司的激勵(lì)機(jī)制出了問題。

為什么一個(gè)員工在華為里面，他會(huì)奮斗進(jìn)取，同樣一個(gè)員工他到另外一家公司，他工作的動(dòng)力有可能衰減，甚至有可能會(huì)混日子。為什么？背后是因?yàn)槟悴煌奈幕筒煌臋C(jī)制下面，員工的行為不一樣。

你想找到真正的終結(jié)和答案，你必須從激勵(lì)機(jī)制上找到相應(yīng)的方法和策略。

首先第一個(gè)就是：?jiǎn)T工混日子本質(zhì)上講他缺乏目標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制。

員工的動(dòng)力來自哪里？來自自己的夢(mèng)想和目標(biāo)。比如說一個(gè)員工他在大學(xué)之前，在高考的時(shí)候，他的 學(xué)習(xí)動(dòng)力是不是非常強(qiáng)。很顯然他要考上大學(xué)，他有明確的目標(biāo)，所以他有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。

但是一旦考上大學(xué)，接下來在大一的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他學(xué)習(xí)的熱情和動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如在高考之前，因?yàn)樗哪繕?biāo)缺損。

所以在一家公司如果存在很多員工混日子，不愿意奮斗進(jìn)取，首先你要回答一個(gè)問題，就是你公司員工的目標(biāo)激勵(lì)系統(tǒng)是否存在問題？那么在公司里邊你如何來解決員工的目標(biāo)激勵(lì)？

請(qǐng)你記住，合伙人管理模式里面非常強(qiáng)調(diào)給員工發(fā)展成合伙人的一系列通道，每一個(gè)崗位都要建立起相應(yīng)的五星級(jí)的晉升通道。無論是一個(gè)文員，還是一個(gè)保安，還是一個(gè)主管，都相應(yīng)的要有5星級(jí)的晉升通道。

每一星級(jí)都要有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。如何成為下一個(gè)星級(jí)？必須讓員工進(jìn)入這樣的一個(gè)晉級(jí)的通道。

比如說在公司里面，如果一旦建立起合伙人管理模式，凡是三星級(jí)的優(yōu)秀的員工，就是相應(yīng)的分?jǐn)?shù)線到達(dá)一定的標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候。

那么他就可以提名公司的奮斗者，奮斗者是有享受更多的利益的，奮斗者是公司的先鋒隊(duì)，是公司里邊那些能夠玩命干，為公司付出的人。

如果公司沒有建立起員工清晰的目標(biāo)激勵(lì)系統(tǒng)，讓員工總是干3年、5年都是一個(gè)樣，那接下來你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工自然而然目標(biāo)的缺失，造成動(dòng)力的衰減。

那么建立起5星級(jí)的晉升通道就不一樣，員工知道自己下一站去哪里。員工有了自己明確的方向的目標(biāo)自我激勵(lì)，那么員工就會(huì)為自己干，員工就會(huì)付出更多的努力。

如果你公司的員工在一個(gè)崗位上永遠(yuǎn)干著永遠(yuǎn)是一個(gè)樣，得不到晉升發(fā)展，沒有目標(biāo)的激勵(lì)系統(tǒng)，自然而然一系列的問題會(huì)暴露出來。

為什么要設(shè)置五星級(jí)的晉升？而不是三星級(jí)也不是四星級(jí)，通常一個(gè)員工在一家公司里邊，在5年內(nèi)，他服務(wù)的產(chǎn)出是最為高的。通常第一年可能還在學(xué)習(xí)，第二年就開始入手了，第三年、第四年是他的黃金的產(chǎn)周期，而第5年是它的高峰期。

第五年之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果說他沒有有效的晉升，接下來你會(huì)發(fā)現(xiàn)他在第五年之后，他的工作的效率以及熱情就會(huì)逐漸的下降。

所以一家公司的管理者，你應(yīng)該充分的利用好一個(gè)員工入職之后的5年，在5年內(nèi)要把員工的工作動(dòng)力的熱情目標(biāo)激勵(lì)系統(tǒng)建立起來，如果錯(cuò)過了這個(gè)5年，你會(huì)發(fā)現(xiàn),所有員工有兩個(gè)趨向。

一個(gè)趨向就是趨向平庸，另外一個(gè)趨向就是優(yōu)秀的員工會(huì)離開你的公司的軌道。所以要建立起合伙人的發(fā)展模式，一定要把員工的五星級(jí)的晉升通道建立起來。這樣能夠讓員工進(jìn)入自我的管理狀態(tài)，這是第一個(gè)方面的策略。

第二個(gè)方面：如果你公司缺乏有效的考核機(jī)制，同樣員工也會(huì)混日子。所以你公司里邊如果沒有考核，沒有考核就沒有真正的管理。但是很多公司的考核是流于形式的，很多公司的考核是每個(gè)月考核或者是每個(gè)季度考核。而這些考核都有嚴(yán)重的滯后性。

對(duì)于中基層的管理者，中基層的員工來講，考核千萬不要以月為單位，而要偏向于過程的激勵(lì)，把過程的運(yùn)營(yíng)管理做好。偏向于用OKR管理，用日OKR管理法。

每一個(gè)員工每天工作必須有明確的方向和目標(biāo)，每一天下來有工作的結(jié)果。作為領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工的工作做及時(shí)的激勵(lì)評(píng)估，千萬不要等到月底的時(shí)候，跟員工來做一個(gè)考核的打分。這已經(jīng)是失去了很多的過程激勵(lì)了。

中國(guó)式的管理一定要把過程的激勵(lì)做好，你才能夠得到你月底的、季度底的好的績(jī)效，西方國(guó)家有一套非常好的文化的體系，就是基督教的自律的文化。在那樣的文化體系之下，所有的員工都有一種自戀的精神。

因?yàn)樗麄兊男叛鲇X得一切上帝看得見，所以他們不愿意偷懶或者說不愿意去做一些應(yīng)付人的事情。而在中國(guó)，大多數(shù)的公司，大部分員工都缺乏敬畏，缺乏信仰。

通過月度的目標(biāo)，或者通過月度的考核的方式來管理它，這是沒有出路的。那么你應(yīng)該怎么做？培養(yǎng)基層員工，要員工每一天日事日畢，日清日高，每一天用OEC管理法，那么有這個(gè)管理方式，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人工想偷懶都難了。

第三個(gè)方面就是：給員工提供良好的晉升發(fā)展的空間，發(fā)展成奮斗者的平臺(tái)，什么是奮斗者？奮斗者就是一家公司的先鋒隊(duì)，一家公司的未來要成為合伙人的預(yù)備隊(duì)！

如果說一個(gè)部門有了30%的員工、優(yōu)秀的員工成為公司的奮斗者，那么有了這批奮斗者會(huì)帶動(dòng)很多些落后的員工一起進(jìn)步。怕的就是你公司沒有幾個(gè)奮斗者，所有的員工都沒有看到希望看到未來，都不知道是為誰干。

員工如果是說是為了領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)干，那么員工自然會(huì)被動(dòng)。但是你有了一個(gè)發(fā)展成為合伙人的先鋒隊(duì)的奮斗者的機(jī)制就不一樣。奮斗者是需要通過提名，需要通過申請(qǐng)，需要通過有6個(gè)維度的考核，最后才能夠成為奮斗者。

那么有的了奮斗者機(jī)制，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大大的調(diào)動(dòng)了員工的自我驅(qū)動(dòng)力。

第四個(gè)方面策略就是：如果你公司沒有破格加薪的機(jī)制，每年只給員工加一次工資，這是錯(cuò)了。每年雖然說年底有一次加薪考核的機(jī)會(huì)，但是對(duì)于優(yōu)秀的員工，對(duì)于那些奮斗者來說，一定要給他多一次破格加薪。

半年下來，他在公司里面的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)都要用系統(tǒng)的合伙人的品牌分的積分系統(tǒng)來衡量，凡是到達(dá)卓越的優(yōu)秀的線以上，你都可以讓他破格加薪一次，那么有了這個(gè)破格加薪，那么就非常好的保護(hù)強(qiáng)者的利益。

有了這樣的機(jī)制你會(huì)發(fā)現(xiàn)奮斗者，他的利益得到保護(hù)，那么其他的員工也希望能夠破格加薪，那么接下來他會(huì)更加努力地干。建議很多成長(zhǎng)型公司，你們?cè)趯?duì)基層員工的薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，做五星十檔制、破格加薪，卓越的員工，合伙人分?jǐn)?shù)、奮斗者的分?jǐn)?shù)很高的時(shí)候，甚至做到每季度都可以做到破格加薪的機(jī)會(huì)，這樣就大大的調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力。

第五個(gè)方面的策略：給員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。員工他不成長(zhǎng)，那么缺乏什么？缺乏的就是他自己的學(xué)習(xí)力。如果說一個(gè)公司不注重員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，接下來你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工干到第四年、第五年，接下來他的績(jī)效就下降。

作為公司的管理者，你一定要注重員工的成長(zhǎng)。而且還給員工輪崗的機(jī)會(huì)，讓他挑戰(zhàn)更多的崗位，學(xué)到更多的技能。將來成為奮斗者的時(shí)候，他是一個(gè)多面手。

像這樣員工，把他發(fā)展成奮斗者，合伙人。利用合伙人的機(jī)制，把他留在公司，留住這些核心的骨干，那么一家公司就真正達(dá)到鐵打的營(yíng)盤，流水的兵。

有了這樣的機(jī)制，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工他的動(dòng)力是自身自發(fā)的，而不是領(lǐng)導(dǎo)逼，領(lǐng)導(dǎo)壓迫的，所有的管理都應(yīng)該回歸到自我管理上來。自我管理才是真正有效的管理。只有所有的員工都進(jìn)入自我管理，一家公司的管理成本才大大降低。

【時(shí)英平：整理轉(zhuǎn)載《管理思想》】