華為之所以成為中國民營企業(yè)的標桿,不僅因為它用10年左右的時間將資產(chǎn)擴張了1000倍,不僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進又到領(lǐng)先,更因為華為與國際接軌的管理模式。 西方人崇尚法治,而東方人則傾向于人治。華為的管理,始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財務(wù)制度這些最標準化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始,華為從制度管理到運營管理逐步“西化”,潛移默化地推動“軟件”的國際化。 誕生于1995年的《華為之歌》唱道:“學(xué)習(xí)美國的先進技術(shù),吸取日本的優(yōu)良管理,像德國人那樣一絲不茍,踏踏實實,兢兢業(yè)業(yè)。”華為最終決定向美國學(xué)習(xí)管理。 華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作,在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革,引進業(yè)界最佳的實踐方式,建立了基于IT的管理體系。任正非表示: “在管理上,我不是一個激進主義者,而是一個改良主義者,主張不斷地進步”。“我們要的是變革而不是革命,我們的變革是退一步進兩步”。 “先僵化,后優(yōu)化,再固化”,這是任正非提出的一個著名的管理改革理論。 華為的管理優(yōu)化進行得如火如荼的關(guān)鍵是其領(lǐng)袖任正非對管理的重視,盡管許多人更愿意為他貼上毛式風(fēng)格的標簽。但在任正非心里,只要有利于實現(xiàn)“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢想,一切的改變和改革都是必要和必需的。任正非強勢地推動了這一切。 “上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開,會死亡,而管理體系會代代相傳;它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié),管理體系會一代一代越來越成熟,因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。” 在國際化管理方面,任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的唯一出路。20世紀90年代中期,在與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為公司基本法》時,任正非就明確提出,要把華為做成一個國際化的公司。與此同時,華為的國際化行動也就跌跌撞撞地開始了。 1998年,英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志就說過:華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災(zāi)難。這話也許并不是危言聳聽。在思科與華為的知識產(chǎn)權(quán)糾紛案之后,思科總裁錢伯斯表示:“華為是一家值得尊重的企業(yè)?!泵绹ㄆ旒瘓F公司執(zhí)行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱,華為已經(jīng)具備“世界級企業(yè)”的資質(zhì),它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特—朗訊”。 在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下,華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”,再到“走上去”的驚險一跳,依靠獨特的國際化戰(zhàn)略,改變行業(yè)競爭格局,讓競爭對手由“忽視”華為到“平視”華為,再到“重視”華為。 在和跨國公司產(chǎn)生不可避免的對抗性競爭的時候,華為屢屢獲勝,為中國贏得驕傲。然而,這份驕傲來得并不是那么容易。在最初的國際化過程中,華為是屢戰(zhàn)屢敗,屢敗屢戰(zhàn)。最終華為是采用了巧妙的“農(nóng)村包圍城市”的辦法取得了國際化的初步勝利。即使在今天,亞非拉等一些不發(fā)達的國家和地區(qū),依然為華為創(chuàng)造著很大的利潤。但在華為總裁任正非看來,美國才是他認定的真正意義上的全球主流市場。因為全球電信設(shè)備的最大買主大部分集中在北美,這個市場每年的電信設(shè)備采購的花費是全球電信開支的一半。而為了北美市場的破局,華為足足抗戰(zhàn)了8年。以華為為首的中國制造業(yè)典范,正在用自主創(chuàng)新的技術(shù),引領(lǐng)著中國制造業(yè)的復(fù)蘇。 中國企業(yè)與跨國公司的距離有多遠,企業(yè)“走出去”的道路有多長?華為公司的實踐說明:只要不等不靠,堅定地走出去,看似遙不可及的目標可能就在眼前。 在營銷管理方面,華為總裁任正非如是說“:華為的產(chǎn)品也許不是最好的,但那又怎么樣?什么是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”華為有很多成功的理由,但如果沒有華為市場的成功,絕對成就不了今天的華為。在華為,營銷就是核心競爭力,華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場。 在創(chuàng)業(yè)初期,華為的跨國營銷策略是“跟著我國外交路線走”。華為依照外交路線設(shè)計營銷路線也是明智的選擇:可以在國家外交的背景下,長期穩(wěn)定海外發(fā)展方向,可以優(yōu)先獲得政府的支持。正如任正非所說的:正因為華為的產(chǎn)品在某些方面不如別人,華為才更要參加各種活動特別是國際大型會展,這樣就能讓更多的人知道華為,了解華為。與在國內(nèi)的過分低調(diào)相比,華為在國際市場上明顯要活躍得多。任正非表示: “我們在國際市場上需要發(fā)出適當?shù)穆曇簦枰寗e人了解華為。” 華為的客戶關(guān)系在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”,即:一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究)、一個資料庫。通過這個“一五一工程”,為經(jīng)營好客戶關(guān)系,華為人對其無微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的愛人請去深圳看海,并將家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了;能夠從機場把對手的客戶接到自己的展廳里;能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址,在他上任第一天將《華為人》報改投到新單位。這些并不更早得知其新辦公地址,在他上任第一天將《華為人》報改投到新單位。這些并不稀奇的“常規(guī)武器”,已經(jīng)固化到華為企業(yè)制度和文化中了。 華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚,認為華為的接待水平是“世界一流”的。 在戰(zhàn)略管理方面,任正非表示“:凡是戰(zhàn)略,都是專注?!薄度A為公司基本法》第一條規(guī)定:“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?!?/p> 軍人出身的華為總裁任正非很喜歡讀《毛澤東選集》,一有閑工夫,他就琢磨怎樣使毛澤東的兵法轉(zhuǎn)化成華為的戰(zhàn)略。仔細研究華為的發(fā)展,我們不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運作,無不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和“毛式”哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料,字里行間跳動著戰(zhàn)爭術(shù)語,極富煽動性。 在敵強我弱、敵眾我寡的形勢下,任正非受毛澤東啟發(fā)創(chuàng)造了華為著名的“壓強原則”。 “我們堅持‘壓強原則’,在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上,以超過主要競爭對手的強度配置資源。我們要么不做,要做,就極大地集中人力、物力和財要競爭對手的強度配置資源。我們要么不做,要做,就極大地集中人力、物力和財力,實現(xiàn)重點突破。” 任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子里”的原則,無論是在業(yè)務(wù)選擇、研發(fā)投入還是在國際化的道路上,這種專業(yè)化戰(zhàn)略的堅持,至今折服著諸多企業(yè)家。正是華為的遠大目標和不斷地堅持,使得華為走到了今天。 對于管理,任正非有著這樣的體悟: “管理就像長江一樣,我們修好堤壩,讓水在里面自由流,管它晚上流,白天流。晚上我睡覺,但水還自動流。水流到海里面,蒸發(fā)進入空氣,雪落在喜馬拉雅山,又化成水,流到長江,長江又流到海,海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后,它就忘了一個 還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人,一個‘圣者’。它忘了這個‘圣者’,只管自己流。這個‘圣者’是誰?就是企業(yè)家。 “企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候,就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當企業(yè)家還具有很高威望、大家都很崇敬他的時候,就是企業(yè)最沒有希望、最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業(yè)模式,就是以客戶需求作為產(chǎn)品發(fā)展的路標,企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)。同時,牢記客戶永遠是企業(yè)之魂。” 企業(yè)發(fā)展常見困惑: 1、產(chǎn)品(項目)不好賣、想讓產(chǎn)品(項目)賣的更好。 2、團隊無激情,沒有狀態(tài),無執(zhí)行力,想打造好團隊,管理好員工。 3、業(yè)績不理想,想提升業(yè)績,想發(fā)展渠道,開分公司。 4、想打造公司自動運營系統(tǒng),想解放自己,時間自由。 5、資金瓶頸,三角債務(wù)模式,資金鏈隨時會斷裂。 |
|
联系客服
微信扫码,添加客服企业微信
客服QQ:
1732698931联系电话:4000-999-276
客服工作时间9:00-18:00,晚上非工作时间,请在微信或QQ留言,第二天客服上班后会立即联系您。