他同時又充滿了深思和焦慮：“華為20年來，從青紗帳里走出來，一個孤獨(dú)的‘農(nóng)民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當(dāng)年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨(dú)斗，跌跌撞撞，走到今天。當(dāng)我們打開眼界一看，我們已經(jīng)不得不改變自己長期的封閉自我的方式。”任正非說，信息產(chǎn)業(yè)已然來到“云”時代，它需要更為開放的心態(tài)和更為快速而準(zhǔn)確的市場應(yīng)變能力，因?yàn)樵谠朴嬎阆?，?nèi)容、技術(shù)和商業(yè)模式的瞬息萬變，挑戰(zhàn)著華為的下一個十年。

        超越：如何領(lǐng)跑“云”端？

        據(jù)說，已經(jīng)66歲的任正非如今仍然奔波和忙碌于全球市場上，他的日程表上時常有一兩天內(nèi)往返于東西或者南北兩半球的安排?；蛟S，對這位仍顯精神矍鑠的老人而言，退休不是最緊迫的問題。

        那么，對華為而言什么最緊迫？

        任正非的最新一次講話，表明他已經(jīng)敏感地意識到，電信行業(yè)正步入一個拐點(diǎn)，這個拐點(diǎn)就是云計算：“如同IP改變了整個通訊產(chǎn)業(yè)一樣，云計算也將改變整個信息產(chǎn)業(yè)。未來信息的廣闊包容，規(guī)模無比，覆蓋天涯，蓬勃發(fā)展，風(fēng)起云涌，煙消云散……多么變幻無窮，多么像云一樣不可估量……獲得信息需要技術(shù)的變革，商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的特性決定了，任何人都無力獨(dú)攬狂瀾。”

        華為未來10年面臨的最大挑戰(zhàn)來自于自身。任正非認(rèn)為，過去華為的發(fā)展模式相當(dāng)封閉，即面對單一客戶——運(yùn)營商——的“信息設(shè)備提供商”，但是未來市場瞬息萬變，電信業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)難分彼此，電信設(shè)備商將如何適者生存？

        一方面，運(yùn)營商正在面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從打造“電信平臺”到打造“綜合信息平臺”，作為設(shè)備商的華為也必須搭上這趟車；再者，在電信市場內(nèi)成長起來的華為，其企業(yè)基因、自身資源稟賦等特性將遭遇天花板，如何從“單一制造商”，轉(zhuǎn)型成為“多元制造商”？如何從“電信設(shè)備提供商”轉(zhuǎn)型為“信息設(shè)備與解決方案提供商”？

        正如谷歌、亞馬遜、蘋果、Facebook等IT新貴的崛起令人始料不及，他們在無線互聯(lián)網(wǎng)時代向電信業(yè)發(fā)起的勢不可擋的滲透，對運(yùn)營商、設(shè)備商的生存模式是一次巨大的挑戰(zhàn)。未來行業(yè)競爭，不會再是愛立信、諾西、華為、中興、阿朗等設(shè)備商間“你死我活”的競賽，它將引入更多的利益鏈條，形成“運(yùn)營商+蘋果、谷歌等新興IT企業(yè)+設(shè)備商”的競爭格局。

        “我們愿意積極合作，我們期待基于開放的云平臺和各行各業(yè)應(yīng)用服務(wù)合作伙伴攜手共創(chuàng)未來信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。”任正非說。

        但是所謂開放競爭，談何容易？

        回看華為走過的20年，可以說，他勝出的關(guān)鍵在于，成功地扮演了一個“跟隨者”到“超越者”的角色。他從1990年前后投入自主研發(fā)開始，就把歐美的西門子、愛立信、阿爾卡特等作為榜樣，走模仿再創(chuàng)新的道路，它耐心地跟著巨頭們身后亦步亦趨，并堅持以每年大約銷售額的10％投入研發(fā)，同時保持研發(fā)的前瞻性，堅持不懈，等待機(jī)會，不斷從低端、到終端、再到高端蠶食對手的市場。

        作為一個執(zhí)著而有耐心的“跟隨者”，華為最終沖散了“領(lǐng)跑者”們的隊形。2010年，當(dāng)北美巨頭北電轟然倒下，諾基亞西門子和阿爾卡特-朗訊的左支右絀時，華為已成功進(jìn)入行業(yè)第二之位，此時，他距離最后一個領(lǐng)跑者——愛立信也已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

        任正非開始思考，當(dāng)榜樣即將消失的時候，華為如何扮演好“領(lǐng)路人”的角色，而不迷失方向：“領(lǐng)路是什么概念？就是‘丹柯’。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點(diǎn)燃，為后人照亮前進(jìn)的路。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通訊產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的路。”任正非說，華為未來面臨最大的挑戰(zhàn)是，“領(lǐng)路是一個探索的過程，在過程中，因?yàn)閷ξ磥聿磺逦?、不確定，可能會付出了極大的代價。”

        再造：如何文化、制度變革？

        在云計算的時代，什么是華為改變?nèi)握撬?#8220;長期封閉的自我方式”的最大障礙？

        關(guān)于這一點(diǎn)，任正非有一段表述頗耐人尋味。他認(rèn)為，未來的網(wǎng)絡(luò)世界只有兩樣?xùn)|西，一個是管道，一個是云。而華為過去為運(yùn)營商修的“管道”，只承載水，承載不了云。“怎么適應(yīng)未來新世界，華為面臨著很大的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為華為是不適應(yīng)的，因?yàn)槿A為大多數(shù)的人是修萬里長城的，但是用過去修萬里長城的辦法，修完了導(dǎo)彈一來，長城就沒有用了。”

        在分析華為局限性時，任正非談到了“人”的重要性，尤其是“一部分特別聰明的人”在一定的文化機(jī)制下，這部分人可能會被認(rèn)為是“特別‘笨’的人”，因?yàn)?#8220;他們超前了時代，令人不可理解”。

        而華為過去20年建立的管理機(jī)制，對人的關(guān)注集中在“團(tuán)隊”和協(xié)作上，在很大程度上缺少一些理解個別的、少數(shù)的“聰明人”的文化。

        有行業(yè)人士說，蘋果的成功在于它用好了少數(shù)頂尖的、有巨大創(chuàng)新能力的人才（首先是用好了喬布斯自己），它的特質(zhì)是，極大地張揚(yáng)個性、鼓勵創(chuàng)新；它的表現(xiàn)形態(tài)通常是，“幾個”看似散慢的頂尖人才，靈感頻現(xiàn)，偶有一得。而華為的成功在于，用好了“一群”被任正非稱為“二流人才”的軟件工程師，它的特質(zhì)是，講求團(tuán)隊合作，整齊劃一，它的表現(xiàn)形態(tài)通常是，數(shù)萬的軟件工人（工程師）精誠合作，艱苦奮斗，明確目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)之。

        兩者在文化和機(jī)制上的不同，將影響華為領(lǐng)跑下一個10年，因?yàn)榍罢吒荨㈤_放，后者過于自律、封閉。

        讓我們來審視一下華為過去20年的經(jīng)驗(yàn)：

        首先是激勵機(jī)制。內(nèi)部期權(quán)，以及“干部能上能下”任人唯賢的文化，這是一家智力密集型企業(yè)最為重要的機(jī)制，因?yàn)榧夹g(shù)公司的資源要素里，核心就是人；其次是真正的市場導(dǎo)向，貫穿了公司從研發(fā)到生產(chǎn)到銷售等多個部門，使產(chǎn)品自始至終都有明確的戰(zhàn)略，即客戶為導(dǎo)向，它意味著清晰的產(chǎn)品路線，摒棄掉一些看不清的市場，并獎懲分明；第三就是戰(zhàn)略聚焦。在經(jīng)營上相當(dāng)專注，回避跨行業(yè)，注重瞄準(zhǔn)重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)“壓強(qiáng)原則”，甚至于不計成本。在管理上一開始就學(xué)習(xí)IBM等卓越的公司，一旦認(rèn)準(zhǔn)，就學(xué)習(xí)得很堅決，甚至要“削足適履”。

        這些經(jīng)驗(yàn)來自于華為十?dāng)?shù)年如一日的管理變革，這些變革，從研發(fā)、市場，延伸到人力資源，再到財務(wù)銷售——所有的這些變革，都是以追求效率提升為目標(biāo)，它對管理一家11萬人的公司，尤其是11萬以軟件工人（工程師）為主要團(tuán)隊的公司，非常重要，因?yàn)樗圃炝艘?guī)范，并產(chǎn)生效率。

        但是，過于強(qiáng)調(diào)規(guī)范和效率，將會以扼殺創(chuàng)新為代價，因?yàn)橐?guī)范管理是以“確定性”為目標(biāo)的，而創(chuàng)新以創(chuàng)造“不確定性”為必然，這些“不確定性”恰恰正是諸如蘋果、谷歌等公司為其商業(yè)上的成功付出的成本之一。

        因此，正如任正非近日的感悟所言：“我們要理解一些‘歪瓜裂棗’，并支持他們，這就是一個開放的、社會的“貝爾”實(shí)驗(yàn)室。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌……”

        它將是一個文化和機(jī)制再造的過程，這個過程必然道阻且長。