國際篇：邁向世界級企業(yè)2003-2007年

摘要：華為要發(fā)展成為世界一流的企業(yè)，這個過程既需要國際化的戰(zhàn)略和市場布局，也需要管理機制和人才的全方位國際化，更需要精細化的運營和財務(wù)體系支撐。華為憑著對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著，在國際化的過程中扎實和富有成效的推進各項變革提升舉措，成為中國第一個真正世界級的企業(yè)。

走向國際化的戰(zhàn)略布局

“我們現(xiàn)在還不十分危險……若3至5年內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”素有危機意識的任正非將國際化視為華為度過“冬天”的惟一出路。從1995年開始，任正非就為華為定位成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標；并于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國內(nèi)領(lǐng)先地位的同時，迅速拓展國際市場。1999 年，華為獲得海外訂單零突破，并逐步進入國際化發(fā)展的快車道；截至2006 年底，華為公司共在海外設(shè)立了8 個地區(qū)部，28 個區(qū)域培訓(xùn)中心，100 多個分支機構(gòu)。2007 年，華為公司實現(xiàn)銷售收入169 億美元，其中72% 來自海外市場，不僅遠遠高于國內(nèi)的其它通信企業(yè)，還領(lǐng)先于聯(lián)想（50%）、TCL（53%） 等大型IT 龍頭企業(yè)。

圖2：華為海外銷售額增長情況（來源：華為2000-2010年年報）

國際化研發(fā)布局：自建、合作，打造全球技術(shù)研發(fā)競爭力。

為了建立國際化的技術(shù)競爭優(yōu)勢，華為很早開始了境外全球化研發(fā)基地的布局。1999年，華為在印度班加羅爾成立了印度研究所，迅速提升了自己的軟件開發(fā)水平，成為了國內(nèi)唯一一家達到CMM 5級認證的企業(yè)。2000年之后，華為又在美國、瑞典、俄羅斯陸續(xù)建立了自己的研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，將國際先進的人才、技術(shù)以各種形式引入。

除了直接投資建立研發(fā)基地外，華為還與3Com、西門子、NEC、松下、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM等多家公司通過收購與合資方式開展多方面的研發(fā)和市場合作。如2002年，完成對美國光通訊廠商Optimight的收購，增強自己在光傳輸方面的技術(shù)實力；2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究；2004年，與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案；2006年，與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，2007年：與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案；與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案等。

通過直接投資、收購與合作，華為實現(xiàn)了研發(fā)的全球布局。同時通過IPD、CMM等標準化管理體系的推廣，實現(xiàn)了跨地域、跨文化的協(xié)同研發(fā)。

國際化市場拓展：農(nóng)村包圍城市、品牌造勢與渠道突破

華為國際市場開拓，還是沿用國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略，以發(fā)展中國家作為目標市場，逐步開拓發(fā)達國家市場，從香港——拉美地區(qū)、俄羅斯——南非——亞太地區(qū)、歐洲和北美，如下表。

國際化的運作，必然繞不開國與國之間的政治關(guān)系。在國際化初期，華為遵守一個不成文的規(guī)定：那就是以中國的外交作為大方向。華為設(shè)立辦事處的原則就是與中國建交的國家。在什么地區(qū)投放什么力度的人力物力也是根據(jù)國家外交的風(fēng)向變化來決策的。在《走過歐亞分界線》一文中，任正非再次明確提到了這一點：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功……”

海外市場開拓首要難題即如何讓客戶認可華為的品牌？華為有一條內(nèi)部定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加，每年在參展上的投入至少是一個億。1996年～2000年，每年幾乎要參加20多個大型國際展覽，一有機會就到國際舞臺上展示自己。如2003年華為參加ITU展覽會的時候，租下的是一個505平方米的展臺，成為當時場面最大的廠商展廳之一，給了西方電信運營商一個頗具震撼力的印象。除了展覽造勢，華為還通過開設(shè)實驗局、投放產(chǎn)品廣告、參加各種電信論壇、與客戶進行技術(shù)交流、舉辦產(chǎn)品的歐洲巡展等活動，增加客戶對華為公司的全面了解（包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等等）。

為了進一步打動客戶， 2000年華為在香港開展了一個名為“東方絲綢之路”的品牌計劃，即把全球各地的電信專家、運營商的決策層請到中國，領(lǐng)著他們到香港、北京、深圳、上海等地去參觀，讓客戶了解中國，了解華為； 2004年開始，華為在歐洲又開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃，強調(diào)“要讓客戶看，讓他們親身體驗，華為和國際品牌相比毫不遜色?！?

在本地化渠道的拓展方面，華為因地制宜，先嘗試在一些目標市場建立當?shù)氐拇硖?。隨后，又對市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)，通過建立合資公司，以本地化模式開拓市場，如1997年華為在俄羅斯建立了合資公司（貝托－華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），在巴西建立了合資企業(yè)等。除了直銷外，華為還逐步引入了代理和分銷方式，以適應(yīng)不同市場、不同產(chǎn)品的銷售需求。

在國外開拓市場有很多想象不到的行規(guī)，需要逐漸摸索。剛開始華為人接觸英國電信(BT)時經(jīng)常遭到冷遇，因為他們從來不相信中國人能制造出高質(zhì)量的交換機。那時華為甚至連招標的機會都沒有。經(jīng)過幾年的摸索，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標必須先經(jīng)過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單（short list）里的成員。終于找到了通往成功的捷徑，于是華為申請參加BT的認證。經(jīng)過3年時間的種種努力，最終華為進入了BT的短名單之列，得以享受和西方競爭對手同臺競技的機會?！?/font>

縱觀華為的海外拓展史，既有農(nóng)村包圍城市的東方智慧，也有在國際市場中的開放、合作、和不斷學(xué)習(xí)的過程，這些交的學(xué)費最終被不屈不饒的華為人轉(zhuǎn)換為驕人的業(yè)績回報，也使華為被業(yè)界共認為中國第一個真正世界級的企業(yè)。

世界級企業(yè)的三個標準：

1、海外市場在銷售中的比重超過多半

2、產(chǎn)品和服務(wù)到達歐美核心市場

3、本土化員工比例過半（2006年達到58%）

管理體系全球落地

2005年，華為的海外市場迎來了快速增長期，一方面，華為大量的招募新生力量投入到浩浩蕩蕩的海外大軍中；另一方面，不斷地加強管理體系和IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。

在2005-2007年間，華為比較流行的兩個詞，一個是英文化，即要求所有的員工都必須掌握英文能力，以適應(yīng)公司全球化的發(fā)展，學(xué)英文，從各級管理層開始以身作則，開辦各種形式的英文提升學(xué)習(xí)活動。另一個是管理體系全球推行落地。華為的領(lǐng)導(dǎo)深刻理解，業(yè)務(wù)的背后需要先進的管理體系支撐，管理的背后要靠IT系統(tǒng)落地，因此，在華為業(yè)務(wù)所到達的各海外分支機構(gòu)，都要進行IT系統(tǒng)的部署和管理體系的推行，從而實現(xiàn)全球一體化的管理。

在華為各職能管理部門的墻上都有一張全球落地作戰(zhàn)圖，上面根據(jù)推行落地的進展不斷插上紅色的旗幟，一張全球征戰(zhàn)的地圖實時顯示著各管理體系及系統(tǒng)

推行落地的狀態(tài)。通過業(yè)務(wù)先行，管理與IT的逐步復(fù)制推行，實現(xiàn)了華為管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外業(yè)務(wù)拓展助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經(jīng)驗。

華為大學(xué)，打造國際化人才的黃埔軍校

全球化帶來了對管理體系的挑戰(zhàn)，也使華為面臨著人才的挑戰(zhàn)。為了把華為打造成一個學(xué)習(xí)型組織，為國際化輸出合格的人才，華為在人才培養(yǎng)體系方面也進行了各方面的努力。從開始的分散式培訓(xùn)到逐漸整合統(tǒng)一的培訓(xùn)中心，2005年，華為正式注冊成立了華為大學(xué)（Huawei University）。

華為大學(xué)以“融匯東西方智慧與華為實踐，助推企業(yè)全球化發(fā)展”為使命，不僅為華為員工及客戶提供眾多技術(shù)解決方案和管理及通用技能培訓(xùn)，同時也是東西方文化的“攪拌機”。在這里，10多萬華為人不但接受華為管理哲學(xué)、制度、價值觀、行為準則的培訓(xùn)，還經(jīng)常有各種不同的文化和思想的激蕩。

針對2005年及之后的大量人員擴招，如何讓每個新員工都快速融入華為的文化，在每個新員工入職的第一天都必須進入華為大學(xué)，開始為期1個月的入職引導(dǎo)培訓(xùn)和根據(jù)營銷、技術(shù)服務(wù)、研發(fā)等不同崗位設(shè)置的3-6個月的上崗培訓(xùn)。

新員工培訓(xùn)是真正的魔鬼式軍事化訓(xùn)練。筆者曾有幸是其中的一員，回憶深刻的是各類細節(jié)中透露出的華為文化和價值觀，通過集訓(xùn)打造出真正華為氣質(zhì)的人。首先是著裝，不同培訓(xùn)場合應(yīng)該穿什么著裝，細致到紐扣和衣領(lǐng)袖子的要求，都是每天上課前要檢查的內(nèi)容；每次上課前點名，都要求新員工拼盡最大的力氣答“到”，否則不能過關(guān)；每天早出晚歸密集的訓(xùn)練科目和嚴格的紀律要求，被來自軍隊從業(yè)經(jīng)驗的教官嚴格甚至苛刻的執(zhí)行著，從而打磨出新華為人的職業(yè)化，打上華為“凡事必拼盡全力做到極致”的奮斗者烙印。同時，新員工培訓(xùn)也是一個過濾器，不適應(yīng)華為的人也會被及早識別進行末尾淘汰。

全球化面臨的最大和人才挑戰(zhàn)還在于領(lǐng)導(dǎo)干部的發(fā)展。華為在業(yè)務(wù)國際化的過程中，也實現(xiàn)了將全球經(jīng)理人放在同一個管理平臺，通盤考慮他們的發(fā)展、輪崗和繼任等。2005年華為第二次與Hay合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立（見圖3），為其管理干部建立統(tǒng)一的標準，并面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

圖3 華為領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

目前，華為大學(xué)擁有300多名專職和逾千名兼職培訓(xùn)管理和專業(yè)人士，他們遍布于深圳總部和全球各大洲的分部代表處，為華為的市場開拓和趕超愛立信奠定基礎(chǔ)。

財務(wù)轉(zhuǎn)型，不僅做大更要做強

2007年，在一次內(nèi)部會議上，任正非不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！北M管從2000年開始華為公司的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理，財務(wù)體系和整個業(yè)務(wù)流程運作是兩張皮，財務(wù)部門沒有參與每個產(chǎn)品定價和成本核算，主要還停留在傳統(tǒng)的財會角色上。規(guī)模小的時候，公司還可以人為控制風(fēng)險。但是，當公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，供應(yīng)鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務(wù)管理，財務(wù)風(fēng)險將難以控制。

如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年，親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務(wù)管理模式進行轉(zhuǎn)型，把規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司整個運營流程，對每個產(chǎn)品的定價和成本核算都能擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤，從而實現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展。

2007年7月份，華為正式啟動IFS（集成財務(wù)管理）項目。“我們?yōu)槭裁匆鉏FS”，任正非總結(jié)，“實際上我們要做一件事情，就是要以規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定，我們不可能理想的確定我們未來的結(jié)果是什么，但是我們可以確定一個過程的規(guī)則，有了過程的規(guī)則，我們就不會混亂，由規(guī)則的確定對付結(jié)果的不確定。這就是我們引入IFS的原因?！?/span>

華為不僅要做大，更要做強，就必須要摒棄粗放的管理模式，把財務(wù)管理體系深入運營到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)精細化管理，進而清晰的知道每個產(chǎn)品、每個訂單、每個業(yè)務(wù)單元賺不賺錢，賺多少，心中有數(shù)，這樣才能做好決策。而這個過程需要財務(wù)和業(yè)務(wù)的充分融合。要求財務(wù)人員加深對于業(yè)務(wù)的了解，而不是停留在職能管理的角色；要求業(yè)務(wù)部門管理者要有經(jīng)營的意識、成本的意識，而不是簡單的不計成本的“土狼式”沖鋒。

華為財務(wù)轉(zhuǎn)型項目進行了一年多時間，隨著財務(wù)逐漸融入整個商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓(xùn)等都開始遵循新的流程。 整個華為公司都在強調(diào)有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為對各個層級的一把手，實現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的嚴格考核，凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責(zé)。借助實施后的IFS信息系統(tǒng)，華為08年年報比07年提早兩個月，09、10年年報有開始出現(xiàn)詳細的財務(wù)報表，財務(wù)透明度提升，有力的支持了全球化的業(yè)務(wù)決策。