2009年，市面上出現(xiàn)了一本勵(lì)志書——《致加西亞的信》，這本書主要講述了美西戰(zhàn)爭期間，美國總統(tǒng)麥金萊要求中尉羅文把一封信交給加西亞將軍，羅文歷經(jīng)艱辛，終于完成了任務(wù)。較長一段時(shí)間以來，這個(gè)故事在全世界廣為流傳，“送信”變成了一種忠于職守，一種承諾，一種敬業(yè)、服從和榮譽(yù)的象征，更是企業(yè)超強(qiáng)執(zhí)行力的表現(xiàn)，也因此，這本書特別受企業(yè)家的青睞，有些企業(yè)將之列為內(nèi)部必讀書籍。

當(dāng)下，很多企業(yè)覺得員工執(zhí)行力不行，常常拿“把信送給加西亞”說事，在加西亞在哪個(gè)軍隊(duì)、什么頭銜、是否還活著等都不清楚的背景下，總統(tǒng)只是給了一個(gè)很模糊的指令，但是羅文卻將這個(gè)目標(biāo)變成了現(xiàn)實(shí)……我在很多企業(yè)講，領(lǐng)導(dǎo)們最喜歡的下屬，大概就是那種領(lǐng)導(dǎo)使個(gè)眼色，下屬就能把事做得漂漂亮亮并超出預(yù)期。這樣的場景，無論是領(lǐng)導(dǎo)，還是下屬聽了都會會心一笑，真相是這樣的員工極少，而這樣的領(lǐng)導(dǎo)卻不少，并且大有增長之勢。

應(yīng)該說，在企業(yè)內(nèi)部“執(zhí)行力”的確實(shí)重要，實(shí)際上，在我看來過分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的人，通常管理水平很差，他們想用“理解，要執(zhí)行，不理解，也要執(zhí)行”的邏輯，掩蓋自己無法想清目標(biāo)、無法理清對應(yīng)的工作計(jì)劃、也無法合理說服下屬人的能力缺陷，所以，他們的管理，很多時(shí)候是在“賭博”，賭下屬的能耐，如果下屬能力強(qiáng)、運(yùn)氣特別好，事辦得漂亮，可以說是管理者領(lǐng)導(dǎo)有方，反之，是員工執(zhí)行力不行。

所以，員工執(zhí)行力差的第一個(gè)原因是，管理者缺乏清晰的目標(biāo)。管理者職能的第一項(xiàng)是制定目標(biāo)和計(jì)劃，也就是說管理者一是要有清晰、明確的目標(biāo)，二是要有明確的工作計(jì)劃。事實(shí)上，還有很重要的一點(diǎn)是管理者要能夠把目標(biāo)和計(jì)劃清晰的傳遞給下屬，并且以下屬收到和理解為確認(rèn)。

我遇到過一些老板，他們管理工作的全程就是強(qiáng)調(diào)員工執(zhí)行力的重要性，一切沒有拿到結(jié)果工作歸因都是員工執(zhí)行力不強(qiáng)。但是我和他近距離接觸后，發(fā)現(xiàn)兩點(diǎn)：一是他們過去能把生意做大，很大一部分原因歸結(jié)為商業(yè)環(huán)境好、老板膽子大、員工運(yùn)氣好，當(dāng)然員工會將之包裝為自己執(zhí)行力好、能力強(qiáng)；二是他們從來缺乏清晰的目標(biāo)和有效的計(jì)劃，他們的目標(biāo)非常簡單粗暴，基本就是幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)（大多是拍腦袋定的），而基于目標(biāo)下的工作計(jì)劃更是粗放。

過去基本上是客戶推著公司往前走，而現(xiàn)在客戶也挺難的，沒有空。所以，提升員工執(zhí)行力的第一招是，管理者必須有清晰的目標(biāo)、可行的執(zhí)行計(jì)劃，并且要做到目標(biāo)與計(jì)劃的共識。

有了清晰的目標(biāo)和可行的計(jì)劃還不夠，管理者還要能夠有效地輔導(dǎo)員工開展工作。換言之，員工知道并認(rèn)同公司的目標(biāo)了，任務(wù)也落到自己頭上了，但是就是不知道如何做，有些自驅(qū)力強(qiáng)的員工還會去請教前輩們，有些員工用自己的方法試了試發(fā)現(xiàn)行不通后，干脆就不往前走了。

我曾經(jīng)將執(zhí)行力好壞列了一個(gè)公式：執(zhí)行力=意愿*能力。過去，我側(cè)重強(qiáng)調(diào)“意愿”的重要性，畢竟“我們永遠(yuǎn)無法叫醒一個(gè)裝睡的人”，而漸漸地，隨著外部環(huán)境的變化，我發(fā)現(xiàn)“能力”顯得越發(fā)關(guān)鍵，對于大多數(shù)職場人而言，大概都是抱著要把工作做好的初衷的，而對于很多人，不是不想，而是不能。比如現(xiàn)在的我可以肯定的告訴大家，我不是不想當(dāng)美國總統(tǒng)，主要是不能。

我曾經(jīng)碰到過一些老板，他們認(rèn)為員工執(zhí)行力不行主要是意愿不行，心思沒花在工作上，他們通常的解決措施就是大會小會上罵員工……到最后企業(yè)的員工之間“相互比較”的內(nèi)容之一，就是看誰被老板罵得多，用俗話講就是“臉皮起繭”了，油鹽不進(jìn)，對老板的罵完全免疫了，而事實(shí)上公司各方面工作并沒有什么起色。

輔導(dǎo)員工是管理者的第二項(xiàng)職能，有效指導(dǎo)下屬，使之具備完成崗位工作任務(wù)的工作技能和能力是管理者最重要的責(zé)任，如果一項(xiàng)工作管理者只能自己完成，嚴(yán)格意義上來講，他就不是管理者，只是一個(gè)技術(shù)人員，頂多算是超級員工，能如果他是通過組織、借助下屬和其他人和力量來完成一項(xiàng)工作，他才能算一個(gè)真正的管理者。所以，提升員工執(zhí)行力的第二招是培養(yǎng)、輔導(dǎo)下屬使之具備執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)的能力。當(dāng)然，這可以自己親自輔導(dǎo)，也可以借助他人的力量提供指導(dǎo)等。

有了清晰的目標(biāo)，有了上級的輔導(dǎo)，執(zhí)行力還跟不上的第三個(gè)原因是內(nèi)部協(xié)同起來難度太大。前兩個(gè)問題解決了，員工摩拳擦掌想要好好做點(diǎn)事，卻發(fā)現(xiàn)內(nèi)部阻力太大，一些簡單的事情，當(dāng)他需要相關(guān)部門協(xié)助的時(shí)候，得到的回應(yīng)往往就是請他去找下一個(gè)部門，下一個(gè)部門又請他去找下下一個(gè)部門……一圈下來，啥都還沒開始干，人已經(jīng)“累”得不行。

某企業(yè)科研部門員工和我講他的經(jīng)歷，他說，在大環(huán)境的要求下，在領(lǐng)導(dǎo)們的一頓“忽悠”下，他準(zhǔn)備要好好地為公司科技成果轉(zhuǎn)化努一把力，于是他去找生產(chǎn)部門了解客戶需求的痛點(diǎn)和趨勢，生產(chǎn)部門以生產(chǎn)任務(wù)重，他們不專業(yè)為由請他去找市場部，市場部又以他們僅是了解前端市場信息為由，請他們?nèi)ズ蛻?zhàn)略部商量下……一圈下來，結(jié)論是這個(gè)事還得“科研部門自己來”，他馬上就像泄氣的皮球一樣，軟綿綿的沒了勁。

所以，提升執(zhí)行力的第三招是構(gòu)建內(nèi)部協(xié)同合作的企業(yè)文化，并且能夠最大限度的明確部門和崗位職責(zé)，減少無謂的扯皮和推諉。

如果說目標(biāo)、計(jì)劃及協(xié)同都解決了，但是依然沒有執(zhí)行力，第四個(gè)原因就是做了沒獎(jiǎng)勵(lì)。我經(jīng)常講一個(gè)管理中的原則：管理不能靠自覺，工作不是學(xué)雷鋒，不要長期地讓員工做義工。每年年初各企業(yè)下達(dá)目標(biāo)和任務(wù)時(shí)，總有一些中層及員工和我反饋——（上級）給我下指標(biāo)和任務(wù)完全可以，下多高都行，但是從來不說達(dá)到了會怎么樣，有什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，一開始還能接受，久而久之就完全沒了動(dòng)力。

舉個(gè)例子，公司今天臨時(shí)通知我到外地出一趟差現(xiàn)場解決客戶突發(fā)問題。這不才剛剛休假呢，舉國同慶呢，本來我已經(jīng)很不情愿出差了，如果還不能給我一些獎(jiǎng)勵(lì)，那我顯然很可能就不去（我還會找個(gè)比較可行的借口）。這里講的獎(jiǎng)勵(lì)是廣義的獎(jiǎng)勵(lì)，除了物質(zhì)激勵(lì)，名譽(yù)、地位、文化價(jià)值、機(jī)會的獎(jiǎng)勵(lì)等都算數(shù)，只是作為領(lǐng)導(dǎo)者不能總“畫餅”，時(shí)常要能夠有效兌現(xiàn)才行。

實(shí)際上，我發(fā)現(xiàn)我們絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏這種有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，很多時(shí)候員工都是憑著一種自覺在推動(dòng)很多工作，也可能是憑著對公司及上級長期以來形成的無形的信任關(guān)系——不少管理者的口頭禪是“好好干，年底不會虧待你”，這在一段時(shí)間，在企業(yè)效益好的時(shí)候，在努力了并做出顯性成果的前提下，常常能起到挺好的作用。而當(dāng)前，我們會發(fā)現(xiàn)有些努力他未必能取得好的成果，所以，“聰明人”衡量后，他就放棄去執(zhí)行了，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展面臨越來越多的挑戰(zhàn)時(shí)，這樣的“聰明人”就會越來越多。所以，有效的、強(qiáng)關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)勵(lì)是解決執(zhí)行力差的第四招，可能理解為是“拉”員工執(zhí)行。

前面四招都用上了，還不行，還有一個(gè)原因就是不干也沒有懲罰。前面講的是干了沒有獎(jiǎng)勵(lì)，這里強(qiáng)調(diào)的是不干沒懲罰。當(dāng)前背景下，員工要取得一點(diǎn)顯性的成績，往往比過去難很多，甚至如前文提到的可能已經(jīng)付出百般努力了，但仍然沒有把事做成，這個(gè)時(shí)候，“聰明人”就會開始傾向于“不干”或“敷衍”。

如果“不干”和“敷衍”并不會對自己造成什么實(shí)質(zhì)的負(fù)面影響，比如獎(jiǎng)金減少、晉升緩慢或滯后、資源使用的機(jī)會減少等，那么他們就會堅(jiān)定地選擇“不干”和“敷衍”。

這實(shí)際上也是另一種激勵(lì)——負(fù)激勵(lì)。過去很多企業(yè)在開拓新市場、開展新業(yè)務(wù)時(shí)，為有效地推動(dòng)骨干員工走出去，會采取“不出去，就別晉升”的負(fù)激勵(lì)策略，比如在一些大型的企業(yè)，如華為，員工晉升到一定級別后如果沒有海外工作經(jīng)歷，往往就無法再“往上走”，這也就迫使一些想要在公司獲得更好發(fā)展的骨干必須響應(yīng)公司戰(zhàn)略，積極地走出去。

所以，搞定員工執(zhí)行力的第五招是“推”員工執(zhí)行，也就是使用負(fù)激勵(lì)，不執(zhí)行既定的工作或任務(wù)，已經(jīng)到手的激勵(lì)也會受損甚至失去。