版權(quán)信息

總序一

總序二

推薦序

致謝

前言

第一部分 麥肯錫思考問(wèn)題的方法

第1章 建立解決方案

與事實(shí)為友

對(duì)MECE原則應(yīng)用自如

直奔問(wèn)題的解決方案：初始假設(shè)

第2章 探索分析問(wèn)題的方法

不要被表面現(xiàn)象所迷惑

利用前輩經(jīng)驗(yàn)，不要做重復(fù)勞動(dòng)（一）

避免千篇一律

不要尋找事實(shí)去支撐你的提案

確保解決方案適合你的客戶(hù)

有時(shí)，讓解決方案來(lái)找你

對(duì)于解決不了的問(wèn)題，那就隨遇而安吧

第3章 “二八法則”與其他

二八法則

不要妄想燒干大海

找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

電梯法則

先摘好摘的果實(shí)

每天繪制一張圖表

一次只做一件事

以大局為重

如實(shí)相告，坦誠(chéng)以對(duì)

不接受“我沒(méi)有想法”這種回答

第二部分 麥肯錫解決問(wèn)題的方法

第4章 拓展客戶(hù)

如何做到功夫在詩(shī)外

謹(jǐn)慎承諾：嚴(yán)格規(guī)劃項(xiàng)目

第5章 組建團(tuán)隊(duì)

合理選拔團(tuán)隊(duì)成員

一點(diǎn)聯(lián)絡(luò)感情的活動(dòng)，會(huì)大有裨益

掌握火候，保持團(tuán)隊(duì)士氣

第6章 層級(jí)管理

讓老板臉上有光

層級(jí)管理的激進(jìn)策略

第7章 進(jìn)行研究

利用前輩經(jīng)驗(yàn)，不要做重復(fù)勞動(dòng)（二）

專(zhuān)題研究的秘訣

第8章 展開(kāi)訪談

有備而來(lái)：準(zhǔn)備一份訪談提綱

訪談中要注意傾聽(tīng)和引導(dǎo)

訪談成功的七個(gè)秘訣

尊重被訪者的感受

棘手的訪談

一定要寫(xiě)感謝信

第9章 頭腦風(fēng)暴

適當(dāng)?shù)氖虑皽?zhǔn)備

為思想留一片空白

頭腦風(fēng)暴練習(xí)

第三部分 麥肯錫推介解決方案的方法

第10章 演示匯報(bào)

把匯報(bào)系統(tǒng)化

記?。号Φ倪呺H收益也是遞減的

未雨綢繆，事先溝通

第11章 用圖表說(shuō)明問(wèn)題

簡(jiǎn)單為上：一圖明一事

用瀑布圖來(lái)描述流量

第12章 管理公司的內(nèi)部溝通

讓信息流動(dòng)起來(lái)

有效信息的三個(gè)關(guān)鍵因素

謹(jǐn)言慎行

第13章 與客戶(hù)合作

讓客戶(hù)團(tuán)隊(duì)站到你這邊

如何與客戶(hù)團(tuán)隊(duì)中的“討債鬼”打交道

讓客戶(hù)參與工作

獲得整個(gè)公司的支持

實(shí)施要嚴(yán)謹(jǐn)

第四部分 麥肯錫生存之道

第14章 找到自己的導(dǎo)師

第15章 出差：樂(lè)在其中

第16章 出差必帶的三件寶

第17章 好助手是你的生命線

第18章 麥肯錫式招聘

第19章 緊張工作之外，如何擁有私生活

第五部分 麥肯錫校友的忠告

第20章 最有價(jià)值的一課

第21章 關(guān)于麥肯錫的回憶

總序一

麥肯錫并不神秘，方法論鑄就神奇

擺在你面前的這三本以麥肯錫命名的書(shū)——《麥肯錫方法》《麥肯錫意識(shí)》《麥肯錫工具》，絕對(duì)談不上是名著，兩位作者也不是什么大牛，它們?cè)诿绹?guó)一再出版并極受歡迎，在我看來(lái)，既是因?yàn)闀?shū)名中包含著世界頂級(jí)管理咨詢(xún)品牌“麥肯錫”，也是因?yàn)槿緯?shū)都緊扣“解決問(wèn)題”這個(gè)在職場(chǎng)或者更大范圍內(nèi)的人生的關(guān)鍵焦點(diǎn)。作者提供給你的，不是居高臨下的說(shuō)教和炫耀，不是在今天的書(shū)榜上有點(diǎn)兒泛濫的煽情與勵(lì)志，也沒(méi)有打算幫助你補(bǔ)充什么缺失的專(zhuān)業(yè)知識(shí)（這些永遠(yuǎn)都補(bǔ)不完、學(xué)不夠），而是希望你通過(guò)較為系統(tǒng)的學(xué)和練之后能夠以某種方式“洗心革面，重新做事”，掌握這種“麥肯錫”的或者“解決問(wèn)題”的有效方法論。作者的寫(xiě)作初衷，就是想把麥肯錫的幾招“看家本事”說(shuō)出來(lái)，惠及普天下。

說(shuō)到看家本事，25年來(lái)，我常常驚詫于學(xué)院里的一些師弟師妹或者學(xué)生小子，青蔥年少，搖身一變就成了麥肯錫公司的大牌顧問(wèn)，往來(lái)盡高管，談笑超自信。是吃了什么靈丹妙藥，還是誰(shuí)點(diǎn)化了這些腦袋？認(rèn)真想想，我找到了一條原因：也許是因?yàn)檫@些優(yōu)秀學(xué)校畢業(yè)的年輕人，本身素質(zhì)夠格，一旦加入了這個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，站在了巨人的肩膀上，靠著公司積累了數(shù)十年的行業(yè)知識(shí)，并不斷有成熟的合伙人或者資深經(jīng)理從旁教授，說(shuō)話(huà)辦事靠譜起來(lái)也是應(yīng)該。但是接觸麥肯錫和其他領(lǐng)先管理咨詢(xún)公司多了，我發(fā)現(xiàn)，除了“洗臉”（印上麥肯錫這個(gè)卓越品牌）這一過(guò)程之外，還有另外的原因同樣不可小覷，甚至需要大書(shū)特書(shū)，那就是他們進(jìn)去后還有重要的四洗：“洗心”“洗腦”“洗手”“洗腳”。

所謂“洗心”，說(shuō)的是受到麥肯錫文化的熏陶，對(duì)于專(zhuān)業(yè)服務(wù)和幫助企業(yè)的理解與承諾，在知其然也要知其所以然的過(guò)程中，積極地影響（改變）商業(yè)實(shí)踐。關(guān)于這一點(diǎn)，《麥肯錫傳奇》一書(shū)給出了極好的詮釋。從這家公司的奠基者馬文·鮑爾追求完美、締造卓越的傳奇一生，我們能夠更好地理解麥肯錫公司的精神實(shí)質(zhì)，甚至更廣義地，讓所有從事專(zhuān)業(yè)服務(wù)的同人，都保持著一種謙卑和敬畏。《麥肯錫傳奇》是我們的“麥肯錫學(xué)院”叢書(shū)之四，盡管不是我們所說(shuō)的這兩位作者的作品。

“洗心”費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也并不是總能成功。有些人離開(kāi)麥肯錫，是因?yàn)槭冀K不能脫胎換骨似的被這樣一種很強(qiáng)勢(shì)的文化所命中，以其作為自己的信仰。難說(shuō)好壞，不適便是。但是，離開(kāi)麥肯錫的人，甚至那些成為大公司掌舵者、拯救者（這種說(shuō)法顯然太夸大個(gè)體英雄主義了，此處只是從俗）的麥肯錫校友，除了麥肯錫精神、文化和價(jià)值觀對(duì)他們的影響讓他們與眾不同之外，還有很重要的一條，便是他們的工作方式、運(yùn)作方式、合作方式，甚至生活中的勞作方式、動(dòng)作方式，都被他們?cè)?jīng)服務(wù)過(guò)的這家公司“定型”（Shape）過(guò)了。而這個(gè)“定型”過(guò)程，靠的是洗腦、洗手、洗腳，改變的則是意識(shí)、方法和工具。

所謂“洗腦”，即《麥肯錫意識(shí)》，講的是怎樣從思維方式上，真正成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的、面向?qū)ο螅ㄒ苍S是客戶(hù)）的、強(qiáng)調(diào)改善與結(jié)果的問(wèn)題解決者。而“洗手”——《麥肯錫方法》，實(shí)際上是這三本書(shū)中最先問(wèn)世并一炮打響的暢銷(xiāo)書(shū)，強(qiáng)調(diào)的是一些不管在什么工作環(huán)境下，都可以更有效解決問(wèn)題的技巧性很強(qiáng)的工作方式、小竅門(mén)，不過(guò)小竅門(mén)卻能派上大用場(chǎng)。最后說(shuō)說(shuō)“洗腳”——《麥肯錫工具》，這一本想從更有研究和證據(jù)的角度，把這些方法、打法、套路上升為方法論、工具箱、武器庫(kù)，是對(duì)那些更尊重邏輯、尋求道理的學(xué)習(xí)者和閱讀者的深入滿(mǎn)足。這“三洗”，骨子里高度一致，就是要你變得“訓(xùn)練有素、行動(dòng)得法”。這三本書(shū)兜售、傳播的到底是什么？通俗一些說(shuō)，我們平時(shí)喜歡夸別人說(shuō)話(huà)辦事“靠譜”“上道”“挺是那么回事兒”，這三本書(shū)就是“靠譜”的“譜”、“上道”的“道”和“挺是那么回事兒”的“那么回事兒”。呵呵，所以，認(rèn)真學(xué)習(xí)和掌握了這些，你就能成為一個(gè)總是被上述贊譽(yù)圍繞的人，即使你不是也不打算成為一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)，即使你只是個(gè)熱衷于學(xué)習(xí)管理的藍(lán)領(lǐng)師傅或者掌權(quán)主婦。

所以，麥肯錫或者很多其他的大公司在面試新人時(shí)，并不特別著眼于已有的知識(shí)積累（背書(shū)考試的成果），更看中的是面試者所表現(xiàn)出的意識(shí)、方法和工具（盡管樸拙）在本質(zhì)上是否符合這樣一套規(guī)范的、以批判性思考和創(chuàng)造性思考為基礎(chǔ)的、邏輯自洽且行之有效的系統(tǒng)要求，或者有沒(méi)有相應(yīng)的素質(zhì)能夠修煉并掌握這樣一套方法論！盡管一切都能學(xué)，都不晚，但是掌握這些本領(lǐng)，你確實(shí)還有一個(gè)很大的敵人：你自己，過(guò)去的你，你過(guò)去的思維方式、工作方式和其他的習(xí)慣。在我看來(lái)，這套方法論中，重視“漁”超過(guò)“魚(yú)”，重視“學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)”而不是“知識(shí)學(xué)習(xí)”，重視“嚴(yán)密假設(shè)、小心求證”而不是“天馬行空拍腦袋”，重視“團(tuán)隊(duì)一體”而不是“我的地盤(pán)我做主”。你也許不喜歡這套方法論，覺(jué)得束縛而不夠舒服，覺(jué)得啰唆而不夠痛快，那只能說(shuō)明它們不是說(shuō)給你聽(tīng)、寫(xiě)給你用的，但是許多年的實(shí)踐證明，這套法子很靈。

千萬(wàn)不要誤解，認(rèn)為只有將來(lái)要從事咨詢(xún)工作的人才有必要閱讀和學(xué)習(xí)。在今天，許多學(xué)校開(kāi)始考慮改革傳統(tǒng)的MBA教學(xué)過(guò)程，增加更多的軟技能和整合實(shí)踐學(xué)習(xí)。我認(rèn)為這三本書(shū)有很好的讀者群體：入學(xué)導(dǎo)向周里的MBA學(xué)生、整合實(shí)踐學(xué)習(xí)和軟技能培訓(xùn)（包括溝通、思維、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練）中的MBA學(xué)生。各學(xué)院很想較為系統(tǒng)地做些“雙基”訓(xùn)練，幫學(xué)生養(yǎng)成一些對(duì)未來(lái)MBA學(xué)習(xí)和管理生涯長(zhǎng)期有用的思維和行動(dòng)習(xí)慣，從這個(gè)意義上看，這幾本書(shū)是蠻適合做訓(xùn)練導(dǎo)引和參考手冊(cè)的。這三本書(shū)不需要都仔細(xì)讀（必須承認(rèn)，三本書(shū)中有不少重疊冗余之處，也有一些過(guò)于理論的部分會(huì)讓看重“拿來(lái)用”的學(xué)習(xí)者讀得很累），你可以看看風(fēng)格，讀兩頁(yè)后判斷一下哪本書(shū)更適合你：是更理論些的，還是更實(shí)操些的，還是二者得兼。如果老師愿意選取書(shū)中的一些片段直接指點(diǎn)給學(xué)生，當(dāng)然會(huì)省事，但是要小心，要尊重它的整體性。

熟悉咨詢(xún)行業(yè)的讀者一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，正如咨詢(xún)顧問(wèn)講事兒時(shí)的習(xí)慣一樣，這幾本書(shū)邏輯性強(qiáng)，但有點(diǎn)兒“干”。很多讀者第一遍讀，難免會(huì)感覺(jué)有點(diǎn)兒“云里霧里”，迷失在概念叢林中，但只要你耐著性子看，過(guò)了那道坎兒，就是跟你過(guò)去自由自在干活兒相比要開(kāi)始“事事兒”起來(lái)的那道坎兒，這套說(shuō)法和做法往往就會(huì)深得你心了。當(dāng)然，這也反映出你的個(gè)人價(jià)值觀與麥肯錫文化的契合度，因?yàn)槊總€(gè)做法的背后，是“崇尚理性、講究服務(wù)、持續(xù)提高”的文化。不舒服，請(qǐng)堅(jiān)持再試；吐之前，別輕易放棄?？傊愕糜悬c(diǎn)兒執(zhí)著，才能享受這頓盛宴。

最不該讀這些書(shū)的人，大概就是麥肯錫公司的顧問(wèn)了。他們大都會(huì)覺(jué)得這些書(shū)有些小兒科，寫(xiě)書(shū)的人有點(diǎn)兒拿麥肯錫做招牌，以及這些東西還算不上絕學(xué)，等等。嗯，大體上同意。好在這些書(shū)確實(shí)不是給在麥肯錫工作以及想去麥肯錫工作的人寫(xiě)的，他們?cè)撟非蟮氖恰笆种袩o(wú)劍，心中有劍”的境界。而這些書(shū)的大部分目標(biāo)讀者，都是先要手上拿起這么一把趁手的“家伙”披荊斬棘，壯壯聲勢(shì)的。相比之下，市面上那些所謂的戰(zhàn)略、整合、重組之類(lèi)的《武穆遺書(shū)》般的兵法奇著，年輕的管理學(xué)習(xí)者最好還是敬而遠(yuǎn)之。咱們需要把軍體拳和太極劍先練熟——明天就貫通任督二脈純屬做夢(mèng)，咱們必須得從入門(mén)的一招一式練起。套用一句2008年后流行起來(lái)的新俗話(huà)，叫作回歸基本（Back to Basic）。說(shuō)得多好，不是初級(jí)，而是基本——最簡(jiǎn)單的三板斧，往往在關(guān)鍵時(shí)刻救命，這才是最高級(jí)的功夫！

也許有一天，作為這幾本書(shū)受益者的你，歷練多年，無(wú)論言談與邏輯的縝密，還是選擇與決策的嚴(yán)謹(jǐn)，居然會(huì)被人譏笑：“大哥（或美女），咱別這么麥肯錫好不好！”呵呵，也許正說(shuō)明你作為一個(gè)麥肯錫的門(mén)外漢，經(jīng)過(guò)了這難得的“麥肯錫學(xué)院”的修煉，掌握了麥?zhǔn)交竟自S。別驕傲，還不夠。除了鍛煉方法，還要淬煉心法。書(shū)的作者在前兩本書(shū)（即《麥肯錫方法》《麥肯錫工具》）里特別愛(ài)舉一位“麥肯錫校友”、曾任安然公司CEO的斯基林做正面案例——安然的崛起和墜落他都有重要干系。這絕不意味著這幾本書(shū)錯(cuò)了，而是需要你洞察其局限。劍法高超者，卻因著害人與救人的分別，成就了“惡”與“俠”。華山派出了岳不群，并非功夫本身的錯(cuò)，而是要參透“功夫只是功夫，功夫仍是功夫”的辯證玄機(jī)。

我之所以想給這么幾本書(shū)做推薦，并不是沖著麥肯錫的名頭。相反地，倒是書(shū)中處處流露出的“麥肯錫并不神秘，方法論鑄就傳奇”的平易色彩打動(dòng)了我。因?yàn)辂溈襄a三個(gè)字而買(mǎi)下這些書(shū)的你，一定要明白方法論才值得你花那些銀子?？赐旰螅f(wàn)別迷信麥肯錫：路子對(duì)了，你也行。

楊斌　博士

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任

總序二

麥肯錫商學(xué)院重裝上陣、致敬經(jīng)典

十年前，“麥肯錫學(xué)院”叢書(shū)陸續(xù)面世。十年來(lái)，《麥肯錫方法》《麥肯錫意識(shí)》《麥肯錫工具》和《麥肯錫傳奇》這四本書(shū)加印三十余次，讀者甚眾。

埃隆·馬斯克大談“第一性原理”的時(shí)候，眾人四處求索，這是什么神奇法門(mén)？驀然回首，《麥肯錫方法》《麥肯錫意識(shí)》其實(shí)就是第一性原理的解題方法。

企業(yè)創(chuàng)新，言必稱(chēng)“敏捷組織”“敏捷方法”。定睛一瞧，《麥肯錫工具》與敏捷團(tuán)隊(duì)的工作手冊(cè)高度一致，尤其適用于軟件開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以外的敏捷應(yīng)用場(chǎng)景。

業(yè)界的共識(shí)基本形成：偉大的企業(yè)一定是由使命和價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的，而非單純追逐利潤(rùn)。而且，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)從“合伙人”這個(gè)古老的制度安排中尋找企業(yè)價(jià)值觀塑造和傳承的密碼。作為專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域合伙制企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史詩(shī)，《麥肯錫傳奇》充滿(mǎn)了人性的光輝和塵封的細(xì)節(jié)。

在2020年這個(gè)大時(shí)代節(jié)點(diǎn)，再版“麥肯錫學(xué)院”叢書(shū)，幸甚至哉！

除了解題方法論這樣的“硬核”技能之外，本次的新版叢書(shū)也增加了《麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力》這個(gè)“軟核”話(huà)題。這本書(shū)是兩位麥肯錫現(xiàn)任合伙人的新作——摒棄時(shí)髦的喧囂，萃取經(jīng)過(guò)時(shí)間考驗(yàn)的組織領(lǐng)導(dǎo)力十項(xiàng)原則。

當(dāng)我們向經(jīng)典致敬時(shí)，麥肯錫的同事們意識(shí)到，想要解決高度不確定的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，或切實(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)力，僅僅閱讀書(shū)本畢竟有很大的局限性。因此，在過(guò)去幾年中，我們投入了巨大的熱情和精力，把這些方法和工具開(kāi)發(fā)成學(xué)習(xí)課程，并以此為基礎(chǔ)組建了麥肯錫商學(xué)院。這些麥肯錫商學(xué)院的訓(xùn)練課程，主要通過(guò)線上學(xué)習(xí)，踐行個(gè)性化學(xué)習(xí)、游戲化互動(dòng)、量化測(cè)評(píng)認(rèn)證的原則。麥肯錫商學(xué)院與經(jīng)典書(shū)籍相互輝映，用最新的科技和近百年沉淀下的實(shí)踐智慧，為中國(guó)的人才賦能！

張海濛

麥肯錫全球資深合伙人

推薦序

高效專(zhuān)業(yè)人士要掌握的三條項(xiàng)目管理法則

我喜歡讀書(shū)。我和自己說(shuō)，只要能從讀的書(shū)里多認(rèn)識(shí)一個(gè)字，多學(xué)到一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，那花出去的錢(qián)和時(shí)間就是值得的。我推薦青年專(zhuān)業(yè)人士閱讀《麥肯錫方法》一書(shū)，因?yàn)闀?shū)中寫(xiě)到的三條項(xiàng)目管理法則（原則）是我一直在用的，我相信它們能夠?yàn)閷?zhuān)業(yè)人士的成功提供助力。這可是一位具有30年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人士的認(rèn)真話(huà)語(yǔ)。

（一）MECE原則

專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司存在的目的是幫助客戶(hù)解決復(fù)雜的商業(yè)問(wèn)題。在尋找解題思路和方案時(shí)，對(duì)客戶(hù)面臨的問(wèn)題進(jìn)行分析，形成自己的觀點(diǎn)，并在保證思路完整性的同時(shí)，避免混淆和重疊，這就是著名的MECE原則。

MECE（mutually exclusive,collectively exhaustive），意思是“相互獨(dú)立、完全窮盡”。其核心思路是在分析問(wèn)題的時(shí)候，通過(guò)逐步分解的方法，把問(wèn)題的要素全部定義清楚，同時(shí)保證這些要素之間沒(méi)有交叉，并借此理順?biāo)悸罚行О盐諉?wèn)題的核心，去尋找解決問(wèn)題的方法。

用MECE原則形成的觀點(diǎn)是最清晰（或者說(shuō)是混淆程度最小的）、最完整的。MECE原則要求把大的復(fù)雜的問(wèn)題，拆分成小的容易解決的子問(wèn)題，列出問(wèn)題清單。當(dāng)你認(rèn)為已經(jīng)把問(wèn)題弄清楚的時(shí)候，請(qǐng)仔細(xì)研究一下這張清單，確保每個(gè)問(wèn)題的分解要素都是獨(dú)立、不同的。有了這張清單，你還需要檢查它是否囊括了一切與問(wèn)題相關(guān)的要素，追問(wèn)自己是否有遺漏（即完全窮盡）。

MECE原則能夠幫助我們?cè)诜治鰡?wèn)題時(shí)厘清思路——認(rèn)清問(wèn)題所在就等于解決了問(wèn)題的一半。2013年7月30日，我參加了中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的審計(jì)工作匯報(bào)會(huì)議。在討論一個(gè)具體的審計(jì)問(wèn)題時(shí)，我們團(tuán)隊(duì)運(yùn)用了MECE原則。聽(tīng)完我的解釋后，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部姚明德總經(jīng)理說(shuō)：“對(duì)，這樣做就'不重不漏’了?！?/p>

當(dāng)聽(tīng)到“不重不漏”這一詞語(yǔ)時(shí)，電光閃念之間，我感覺(jué)到這正是我尋找多年的“MECE”的最佳中文翻譯?！安恢夭宦庇煤?jiǎn)潔的語(yǔ)言對(duì)MECE原則做了準(zhǔn)確傳神的詮釋。

（二）二八法則

“二八法則”是管理咨詢(xún)業(yè)甚至商業(yè)領(lǐng)域里最偉大的真理之一?！岸朔▌t”認(rèn)為，原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和回報(bào)之間原本就存在著無(wú)法解釋的不平衡關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，多數(shù)投入和努力只能帶來(lái)少許影響，而只有少數(shù)投入和努力能造成主要的、重大的影響，我們把這些少數(shù)投入和努力定義為“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”。若以數(shù)學(xué)方式描述這種不平衡，得到的就是一個(gè)80/20關(guān)系，即結(jié)果、產(chǎn)出或回報(bào)的80％取決于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大約80％的資源是由20％的人口消耗的；世界財(cái)富的80％為20％的人所擁有；在一個(gè)國(guó)家的醫(yī)療體系中，20％的人口與20％的疾病會(huì)消耗80％的醫(yī)療資源。

我將用時(shí)間管理來(lái)解釋“二八法則”及其應(yīng)用。在一個(gè)人的時(shí)間和精力都非常有限的前提下，“二八法則”對(duì)于管理者的最大用處在于：面面俱到不如重點(diǎn)突破，即把80%的資源花在能產(chǎn)出關(guān)鍵效益的20%的工作上。

當(dāng)一位管理者厘清手頭20%待解決的需要戰(zhàn)略性思考的事情，然后把80%的時(shí)間和精力花在這些事情上時(shí)，他能給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和公司創(chuàng)造的價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于處理其他80%看似緊急但不具有戰(zhàn)略重要性的工作所帶來(lái)的價(jià)值。后者就好比你燒干了大海，但最后只得到了一點(diǎn)鹽?！岸朔▌t”能夠幫助管理者更從容地把握時(shí)間，集中精力處理重要事務(wù)，做出戰(zhàn)略性思考。這就是所謂的要事優(yōu)先。

彼得·德魯克（Peter F.Drucker）說(shuō)：“時(shí)間是世界上最短缺的資源，除非善加管理，否則人將一事無(wú)成?！睂?duì)管理者而言，特別是同時(shí)承擔(dān)向上匯報(bào)和向下管理職責(zé)的中層管理者，時(shí)間管理是有效行使管理職能的重要方面。而作為一名高級(jí)管理人員，最大的項(xiàng)目管理工作就是管理好自己的時(shí)間。當(dāng)你埋怨自己沒(méi)有時(shí)間時(shí)，試試用80%的時(shí)間來(lái)處理那20%的重要任務(wù)。

（三）電梯法則

電梯法則是指在較短時(shí)間內(nèi)把復(fù)雜的問(wèn)題說(shuō)清楚，比如在電梯里利用30秒的時(shí)間向一位潛在客戶(hù)推廣你的方案或產(chǎn)品，將一周的工作濃縮在30秒的時(shí)間中向上級(jí)匯報(bào)。30秒的時(shí)間一閃而過(guò)，在此期間講清楚一個(gè)話(huà)題并不容易，因此，電梯法則強(qiáng)調(diào)凡事要直入主題、直奔結(jié)果，快速而清晰地給出重點(diǎn)信息，為自己和對(duì)方節(jié)約時(shí)間。

我的一個(gè)工作習(xí)慣是在離開(kāi)客戶(hù)辦公室時(shí)，要求一位同事送我下樓。我所期待的就是這位同事能在短暫的電梯時(shí)間內(nèi)，有條理、有重點(diǎn)地把目前的工作進(jìn)展告訴我。如果需要匯報(bào)的內(nèi)容很多，我的建議是著重談3個(gè)最重要的、對(duì)推進(jìn)下一步工作影響最大的問(wèn)題，甚至只談1個(gè)問(wèn)題。這樣，我的同事在有限的時(shí)間內(nèi)向我說(shuō)明了他面對(duì)的困難，同時(shí)，他會(huì)得到我的指示和建議，這有助于避免我成為工作開(kāi)展中的“瓶頸”。

電梯法則對(duì)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人士的高效溝通能力是很重要的。它的一個(gè)重要落腳點(diǎn)是“3”這個(gè)數(shù)字?！?”是我最喜歡的數(shù)字。我通常會(huì)說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題我們有3點(diǎn)看法?！币环莺玫臅?huì)議議程，其一級(jí)標(biāo)題的數(shù)量以3個(gè)為最佳，可以再加介紹（開(kāi)場(chǎng)白）和下一步行動(dòng)計(jì)劃（結(jié)束語(yǔ)）這2點(diǎn)，但最多不超過(guò)5點(diǎn)。在走進(jìn)受訪者的辦公室前，我會(huì)想清楚客戶(hù)最想知道的3件事情是什么。

有效的商業(yè)信息有3個(gè)特征：簡(jiǎn)潔、全面、系統(tǒng)。簡(jiǎn)潔，即把所有信息縮減到受眾需要知道的3～5點(diǎn)；全面，即包括受眾需要知道的所有要點(diǎn)，不要留有懸念；系統(tǒng)，即把信息按受眾容易理解的結(jié)構(gòu)組織起來(lái)，簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)也有助于陳述者把信息說(shuō)清楚。了解我的同事都知道，我對(duì)信函寫(xiě)作的要求是內(nèi)容不要超過(guò)3點(diǎn)，對(duì)演示匯報(bào)文檔的要求是一級(jí)標(biāo)題不要超過(guò)5點(diǎn)。

系統(tǒng)性對(duì)于一份溝通材料而言是很重要的，它可以反映出個(gè)人或者項(xiàng)目組的全部思想。有一份邏輯性強(qiáng)、重點(diǎn)突出的溝通材料，說(shuō)明你的思考是有條理、有邏輯的。我常常和同事開(kāi)玩笑說(shuō)：“亂了敵人，也不能亂了自己?！焙?jiǎn)潔、全面、系統(tǒng)地傳遞信息，要求我們?cè)谀X海中想一遍，在陪同領(lǐng)導(dǎo)從他的辦公室走到辦公樓前的停車(chē)位、把領(lǐng)導(dǎo)送上車(chē)并和他說(shuō)再見(jiàn)前的幾分鐘內(nèi)，自己能說(shuō)清楚什么。這是高效專(zhuān)業(yè)人士應(yīng)該掌握的溝通方法論，適用于和客戶(hù)的談話(huà)，也適用于整理匯報(bào)材料。

中國(guó)平安保險(xiǎn)公司于1988年誕生于深圳蛇口，是中國(guó)第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)。20世紀(jì)90年代中后期，中國(guó)的保險(xiǎn)行業(yè)處在一個(gè)生機(jī)勃勃的發(fā)展時(shí)期。一方面，巨額保費(fèi)源源不斷地流入保險(xiǎn)公司，然而另一方面，行業(yè)的信譽(yù)卻因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司管理不當(dāng)走到了歷史谷底。

那時(shí)，中國(guó)平安的風(fēng)險(xiǎn)管控出現(xiàn)了漏洞，中國(guó)人民銀行約談了中國(guó)平安的創(chuàng)始人馬明哲先生，要對(duì)中國(guó)平安處以嚴(yán)厲的監(jiān)管處罰。馬明哲抱著麥肯錫專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的一套管理改革方案北上，與時(shí)任中國(guó)人民銀行副行長(zhǎng)郭樹(shù)清進(jìn)行溝通。馬明哲對(duì)郭樹(shù)清副行長(zhǎng)說(shuō)，他計(jì)劃按照麥肯錫建議的一套方案來(lái)做。聽(tīng)了馬明哲的話(huà)，郭樹(shù)清副行長(zhǎng)撤回了對(duì)中國(guó)平安的監(jiān)管處罰。負(fù)責(zé)處理這一事項(xiàng)的中國(guó)人民銀行同事聽(tīng)到郭樹(shù)清副行長(zhǎng)的答復(fù)，著急地問(wèn)，出了這么大的漏洞，怎么能不加以嚴(yán)厲處罰呢？郭樹(shù)清副行長(zhǎng)這樣說(shuō)道：“只要中國(guó)的金融企業(yè)意識(shí)到自己有問(wèn)題時(shí)，愿意聘請(qǐng)麥肯錫這樣的公司提供服務(wù)，我們監(jiān)管的目的就達(dá)到了?！?/p>

謹(jǐn)以此文為《麥肯錫方法》的推薦序。麥肯錫方法固然有麥肯錫濃烈的印記和特色，但其普適性是公認(rèn)的。我期待年輕的專(zhuān)業(yè)人士能夠迅速學(xué)得一套能幫助自己成為高效專(zhuān)業(yè)人士的方法論，因?yàn)樽鳛閷?zhuān)業(yè)人士，我們往往不是被別人打敗，而是被自己打敗的。

吳衛(wèi)軍

德勤中國(guó)副主席

浙江大學(xué)管理學(xué)院兼職教授

寫(xiě)于2020年4月23日，世界讀書(shū)日

致謝

如果沒(méi)有很多人的幫助、投入和支持，我是難以完成本書(shū)的。我要感謝朱莉·威德（JulieWeed）對(duì)本書(shū)的啟動(dòng)以及我的代理人丹尼爾·格林伯格（Daniel Greenberg）對(duì)本書(shū)寫(xiě)作的推動(dòng)。感謝我的編輯瑪麗·格倫（Mary Glenn）以及麥格勞-希爾（McGraw-Hill）公司專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)本項(xiàng)目的信賴(lài)和讓本書(shū)成功付梓的幫助。十分感謝西蒙·卡恩（Simon Carne），尤其要感謝他對(duì)本書(shū)“對(duì)MECE原則應(yīng)用自如”一節(jié)寫(xiě)作的幫助；同時(shí)感謝亞當(dāng)·戈?duì)柕拢ˋdamGold）在本書(shū)的開(kāi)始階段不斷引發(fā)我的思考。感謝我的父母親——阿姆拉姆·拉塞爾（Amram Rasiel）和羅莎·拉塞爾（Rosa Rasiel）對(duì)我的理解與支持。

當(dāng)然，我要向那些愿意與我分享他們的知識(shí)和經(jīng)歷的麥肯錫校友表示由衷的感激。沒(méi)有他們，就沒(méi)有本書(shū)。他們是克里斯廷·阿斯里森（Kristin Asleson）、阿貝·布萊伯格（AbeBleiberg）、格萊士·布雷巴克（Gresh Brebach）、湯姆·伯克（Tom Burke）、埃里克·哈茨（Eric Hartz）、賈森·克萊因（Jason Klein）、哈米什·麥克德莫特（HamishMcDermott）、賽思·瑞德維爾（Seth Radwell）、杰夫·坂口（Jeff Sakaguchi）、韋斯利·桑德（Wesley Sand）、德魯·史密斯（Drew Smith）、蘇珊娜·托西尼（Suzanne Tosini）以及很多不愿透露姓名的人士。

前言

親愛(ài)的讀者，請(qǐng)把本書(shū)當(dāng)成一份文摘，你不需要從頭讀到尾。如果喜歡這樣，也未嘗不可，不過(guò)，你可以先瀏覽目錄，然后從那些自己感興趣的內(nèi)容讀起。

關(guān)于麥肯錫

為了給不熟悉麥肯錫公司的讀者提供一些背景知識(shí)，在這里對(duì)該組織做一下簡(jiǎn)單介紹。麥肯錫成立于1926年，過(guò)去和現(xiàn)在的員工都把它稱(chēng)為“公司”（firm），現(xiàn)在它已經(jīng)是世界上最成功的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司了?；蛟S它不是世界上最大的咨詢(xún)公司，卻是最有威望的。麥肯錫為《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)、美國(guó)州和聯(lián)邦政府以及外國(guó)政府提供咨詢(xún)。它是國(guó)際商務(wù)圈里一個(gè)赫赫有名的品牌。

很多麥肯錫的高級(jí)董事憑自身能力已成為世界知名人士。洛厄爾·布賴(lài)恩（LowellBryan）曾在信貸危機(jī)發(fā)生時(shí)為參議院銀行委員會(huì)提供咨詢(xún)。大前研一（Kenichi Ohmae）所寫(xiě)的管理學(xué)和未來(lái)學(xué)方面的書(shū)在日本一直是最暢銷(xiāo)的。赫布·亨茨勒（Herb Henzler）曾為德國(guó)總理赫爾穆特·科爾就商業(yè)和經(jīng)濟(jì)事務(wù)提供過(guò)咨詢(xún)。再粗看一下麥肯錫校友們，他們已成為享譽(yù)全球的知名人士：湯姆·彼得斯（Tom Peters）是管理界的宗師，也是《追求卓越》一書(shū)的作者之一；哈維·戈盧布（Harvey Golub）是美國(guó)運(yùn)通公司CEO；阿代爾·特納（AdairTurner）是英國(guó)工業(yè)聯(lián)合會(huì)主席。他們僅僅是麥肯錫校友的一個(gè)小小的縮影。

為了保持麥肯錫在業(yè)界的顯赫地位（和賺取高額利潤(rùn)），公司每年都尋找商學(xué)院畢業(yè)生中的精英，用高薪、依托公司迅速上升的職業(yè)發(fā)展軌跡以及公司內(nèi)的商界精英隊(duì)伍吸引人才。反過(guò)來(lái)，公司也需要他們?nèi)硇耐度氲娇蛻?hù)服務(wù)中，融入數(shù)周或數(shù)月遠(yuǎn)離家庭的工作計(jì)劃里，拿出最高質(zhì)量的工作成果。那些滿(mǎn)足麥肯錫標(biāo)準(zhǔn)的人，可以獲得快速的提升，而那些落后者很快就會(huì)品嘗到公司“不升職就離職”（up or out）這一嚴(yán)格政策的滋味。

與所有強(qiáng)大的組織一樣，麥肯錫公司有一套建立在共同的價(jià)值觀和經(jīng)歷基礎(chǔ)上強(qiáng)大的公司文化。每個(gè)麥肯錫人都通過(guò)了嚴(yán)格培訓(xùn)，都曾在辦公室夜以繼日。對(duì)局外人來(lái)說(shuō)，這些讓麥肯錫看起來(lái)非?？贪迩覈?yán)酷——曾有一本管理咨詢(xún)的書(shū)把麥肯錫比作耶穌會(huì)。實(shí)際上，正如我希望本書(shū)所能傳達(dá)的，麥肯錫和它的員工一樣是很人性化的。

麥肯錫公司有自己的術(shù)語(yǔ)。公司里到處都是縮寫(xiě)：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR，等等。麥肯錫人把他們的任務(wù)或計(jì)劃叫作“項(xiàng)目”。在一個(gè)項(xiàng)目里，麥肯錫團(tuán)隊(duì)會(huì)尋找“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”（key drivers），以實(shí)現(xiàn)其“增加價(jià)值”的需求。和大多數(shù)術(shù)語(yǔ)一樣，這里的術(shù)語(yǔ)很多都是縮寫(xiě)；如果你能理解的話(huà)，它們?cè)诠緝?nèi)外都同樣有用。

總之，如同任何強(qiáng)大的組織一樣，麥肯錫是復(fù)雜的。我希望本書(shū)能為你掀開(kāi)它神秘面紗的一角，讓你看到一個(gè)成功公司內(nèi)部卓越的運(yùn)作過(guò)程。

關(guān)于本書(shū)

我將本書(shū)分成五部分。前三個(gè)部分重點(diǎn)介紹了麥肯錫人是如何思考以及如何解決商業(yè)問(wèn)題的。第一部分到第三部分可謂是本書(shū)的“精華”，希望你能從中得到對(duì)職業(yè)生涯有用的東西。第四部分詳細(xì)介紹了麥肯錫人應(yīng)對(duì)生活壓力之道。任何人在現(xiàn)今的商業(yè)世界中苦苦打拼，或多或少都會(huì)參透一些有用的（或至少是有趣的）東西。最后的第五部分簡(jiǎn)要敘述了我在公司里學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并與讀者分享一些在麥肯錫的難忘回憶。

我寫(xiě)本書(shū)的目的是給每一位希望在商界如魚(yú)得水的人介紹新鮮而有用的技巧。那些想要學(xué)到“系統(tǒng)化的”“以事實(shí)為基礎(chǔ)的”分析方法的讀者會(huì)在本書(shū)中找到答案。每個(gè)在當(dāng)今商界叢林里尋找生存技巧的人，都將得益于簡(jiǎn)單易行的“麥肯錫方法”。

此外，本書(shū)也將為那些與管理咨詢(xún)顧問(wèn)打交道的高級(jí)管理人員，提供一些有關(guān)這些“怪人”思考方式的啟示。每個(gè)咨詢(xún)公司都有（或至少號(hào)稱(chēng)有）自己獨(dú)特的方法，但管理咨詢(xún)之根本都是緣于不帶偏見(jiàn)的局外人進(jìn)行的客觀分析。其他公司或許沒(méi)有使用麥肯錫方法，但其咨詢(xún)顧問(wèn)的思想和麥肯錫人是相似的。凡事預(yù)則立。

本書(shū)的寫(xiě)作基于1989～1992年我在麥肯錫做顧問(wèn)時(shí)的經(jīng)歷。那段時(shí)間我學(xué)到了海量的知識(shí)，但這對(duì)于我向整個(gè)世界解釋麥肯錫成功的技巧來(lái)說(shuō)，仍是杯水車(chē)薪。幸運(yùn)的是，我得到了幫助。我采訪了數(shù)十位麥肯錫校友

、項(xiàng)目經(jīng)理和公司董事。他們?cè)邴溈襄a期間學(xué)到的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)填補(bǔ)了我知識(shí)上的空白，使“麥肯錫方法”更立體、更豐富。

once McKinsey,always McKinsey。麥肯錫把離職的同事稱(chēng)為alumni，即校友。這一稱(chēng)呼非常貼切地反映了麥肯錫文化。

關(guān)于客戶(hù)

“客戶(hù)”這個(gè)詞在本書(shū)每一章中都會(huì)出現(xiàn)。由于我是從麥肯錫的角度出發(fā)寫(xiě)本書(shū)的，所以客戶(hù)這個(gè)詞的意思就是出現(xiàn)問(wèn)題需要你解決的組織。如果你不是某種形式的咨詢(xún)顧問(wèn)，那么嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，在處理商業(yè)問(wèn)題時(shí)，你就沒(méi)有客戶(hù)。我喜歡這樣說(shuō)：你（或者你的組織）就是你自己的客戶(hù)。這樣看的話(huà)，不論是局外人還是局內(nèi)人，客戶(hù)這個(gè)詞可變成適用于你工作的任何組織。此外，我相信如果你把所在的組織看成自己的客戶(hù)，那么在運(yùn)用本書(shū)說(shuō)到的技巧時(shí)，你會(huì)得心應(yīng)手。

麥肯錫有一條核心的美德——保密。公司嚴(yán)格要求保密。我和每一位麥肯錫校友都承諾過(guò)絕不泄露有關(guān)公司和客戶(hù)的機(jī)密信息，即使在離開(kāi)麥肯錫后也要遵守。我會(huì)遵守這個(gè)承諾，所以，本書(shū)中很多的公司名和人名都被隱去了。

正如我在開(kāi)始所說(shuō)的，對(duì)于本書(shū)你可以逐字逐句、從頭到尾地整體把玩，或者像從一盒多彩的巧克力中取出一塊來(lái)細(xì)細(xì)品味。不論你選擇哪種方式，都希望你能捕獲一些令人回味的箴言。

第一部分

麥肯錫思考問(wèn)題的方法

麥肯錫是一家致力于解決商業(yè)問(wèn)題的公司。麥肯錫成功的咨詢(xún)顧問(wèn)都對(duì)解決問(wèn)題有極大的熱情。正如一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理所說(shuō)：

解決問(wèn)題不是你在麥肯錫做的一件事，而是你在麥肯錫做的每一件事。就好像你是在為每一件事尋找改進(jìn)的方法，不論它以前是什么樣的。你會(huì)一直問(wèn)：“為什么要這樣做，這是最好的方式嗎？”基本上你要始終保持懷疑一切的態(tài)度。

本書(shū)第一部分講述了麥肯錫是如何思考商業(yè)問(wèn)題的。重點(diǎn)介紹“以事實(shí)為基礎(chǔ)的；系統(tǒng)化的；大膽假設(shè)，小心求證”的理念。這部分還會(huì)介紹麥肯錫著手處理商業(yè)問(wèn)題的方法，以及在試圖解決商業(yè)問(wèn)題時(shí)可選的幾條思路。

第1章

建立解決方案

麥肯錫的問(wèn)題解決流程，和那里的每件事一樣，體現(xiàn)了麥肯錫工作的三大理念。當(dāng)項(xiàng)目組首次會(huì)面討論客戶(hù)問(wèn)題時(shí)，他們就知道問(wèn)題的解決方案應(yīng)該是：

· 以事實(shí)為基礎(chǔ)的

· 系統(tǒng)化的

· 大膽假設(shè)，小心求證

在本章，你將學(xué)習(xí)到這些理念的含義，以及怎樣將它們運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域。

與事實(shí)為友

事實(shí)是磚，它鋪成通往解決方案的康莊大道，構(gòu)建支撐解決方案的中流砥柱。不要畏懼事實(shí)。

在公司，我們解決問(wèn)題是從事實(shí)開(kāi)始的。在接手項(xiàng)目的第一天，項(xiàng)目組的所有成員要對(duì)成堆的外部資料和公司的內(nèi)部文獻(xiàn)詳查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議中闡述問(wèn)題的每個(gè)部分。起草出問(wèn)題的初始假設(shè)后，團(tuán)隊(duì)要馬不停蹄地收集必要的事實(shí)（經(jīng)過(guò)相應(yīng)的分析），來(lái)對(duì)這一假設(shè)進(jìn)行證實(shí)或證偽。

剛開(kāi)始在麥肯錫工作時(shí)，收集和分析事實(shí)就是你存在的首要理由。正如一位前麥肯錫高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（senior engagement manager，SEM）所說(shuō)：

撥開(kāi)麥肯錫闡述其問(wèn)題解決流程的華麗術(shù)語(yǔ)后，你就會(huì)看到麥肯錫對(duì)事實(shí)的熱情，以及基于事實(shí)的細(xì)致和深入的分析。

事實(shí)對(duì)于麥肯錫的工作方法為何如此重要呢？有兩個(gè)原因：第一，事實(shí)彌補(bǔ)了直覺(jué)的缺陷（見(jiàn)第2章）。麥肯錫顧問(wèn)大多是通才

，他們博學(xué)卻涉獵不深，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累和職位的提升，他們對(duì)涉獵行業(yè)的了解逐步加深。然而，即使從這個(gè)角度上說(shuō)，麥肯錫人的經(jīng)驗(yàn)還是有限的，比如他們?cè)谔幚硪赘癄€變質(zhì)食品的存貨管理實(shí)務(wù)方面仍不比那些過(guò)去10年間一直在Stop&Shop從事配銷(xiāo)運(yùn)作的員工在行。那些從事配銷(xiāo)運(yùn)作的員工，憑借直覺(jué)，可能在10秒之內(nèi)就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)解決存貨管理問(wèn)題的方案（盡管他們也知道去核查事實(shí)），而讓麥肯錫處理這個(gè)問(wèn)題的話(huà)，他們首先會(huì)去挖掘事實(shí)。

麥肯錫顧問(wèn)大體可以分為“generafist”（通才）和“speciafist”（專(zhuān)才）兩種。

第二，事實(shí)可以提高可信度。一位典型的麥肯錫顧問(wèn)（associate），一般是所在大學(xué)的尖子生，有過(guò)在大型企業(yè)工作兩三年的經(jīng)歷，取得了頂級(jí)商學(xué)院MBA學(xué)位，一般在27～30歲。上任之初，他可能就要向一位《財(cái)富》50強(qiáng)企業(yè)的CEO闡述自己的分析，不得不說(shuō)，對(duì)于一位27歲的MBA畢業(yè)生，除非有相當(dāng)數(shù)量的事實(shí)做支撐，否則CEO很難對(duì)他的新想法給予太多信任。這與一位初級(jí)管理人員向自己的上司提建議的道理是一樣的。

盡管（或者可能因?yàn)椋┦聦?shí)是有力的，但很多商業(yè)人士卻畏懼它們。或許是害怕如果對(duì)事實(shí)的研究過(guò)于仔細(xì)，自己（或者上級(jí)）會(huì)發(fā)現(xiàn)不愿看到的事實(shí)?；蛟S他們認(rèn)為假如不去研究，討厭的事實(shí)會(huì)自己消失——實(shí)際上它們不會(huì)。隱瞞事實(shí)預(yù)示著失敗，真相最終會(huì)大白。你必須做到不畏懼事實(shí)，盡量去探求事實(shí)，要以事實(shí)為基礎(chǔ)。

對(duì)MECE原則應(yīng)用自如

解決商業(yè)問(wèn)題時(shí)，要形成自己的觀點(diǎn)，解題思路必須在保持其完整性的同時(shí)避免混淆和重疊。

MECE（其發(fā)音為“me-see”），意思是“相互獨(dú)立、完全窮盡”，它是麥肯錫解決問(wèn)題流程的一個(gè)必要原則。新員工加入麥肯錫之初都會(huì)被深入灌輸MECE思想。麥肯錫人的每份文件（包括公司的內(nèi)部備忘錄）、演示文稿、電子郵件和語(yǔ)音留言都被認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是MECE的。不管問(wèn)多少麥肯錫校友，麥肯錫解決問(wèn)題的方法中哪些他們印象最為深刻，答案都是“MECE,MECE,MECE”。

用MECE原則形成的觀點(diǎn)是最清晰（因此混淆程度是最小的）、最完整的。MECE原則的運(yùn)用開(kāi)始于解決方案的第一層——分解問(wèn)題（把大的復(fù)雜的問(wèn)題，拆分成小的容易解決的子問(wèn)題），列出問(wèn)題的構(gòu)成清單。當(dāng)你自認(rèn)為已經(jīng)把問(wèn)題解決掉的時(shí)候，請(qǐng)仔細(xì)研究一下這個(gè)清單。是不是每個(gè)問(wèn)題都是獨(dú)立、不同的？如果是，那么你的問(wèn)題清單就是相互獨(dú)立的。是不是解決了所有的子問(wèn)題就解決了母問(wèn)題？假如你的團(tuán)隊(duì)正在對(duì)一家美國(guó)著名的制造業(yè)廠商Acme裝飾品公司展開(kāi)研究，你面對(duì)的問(wèn)題是“我們要增加裝飾品的銷(xiāo)量”，你的團(tuán)隊(duì)提出下列清單：

· 改變我們銷(xiāo)售裝飾品到零售網(wǎng)點(diǎn)的方式

· 改進(jìn)我們向顧客營(yíng)銷(xiāo)裝飾品的方式

· 降低裝飾品的單位成本

希望這張清單看起來(lái)具有普遍性。下一個(gè)部分，我們將開(kāi)始對(duì)細(xì)節(jié)層次的問(wèn)題展開(kāi)討論。重要的是，清單是MECE的。

假如你增加了另外一條，“對(duì)裝飾品進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造”。應(yīng)該如何使它與我們已有的三個(gè)問(wèn)題保持一致呢？進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造無(wú)疑是一個(gè)重要問(wèn)題，然而它卻不能和另外三個(gè)問(wèn)題并駕齊驅(qū)。它和其他的子問(wèn)題，諸如“利用我們的分銷(xiāo)系統(tǒng)”，以及“改進(jìn)我們的存貨管理”一樣，被列到“降低裝飾品的單位成本”項(xiàng)下。因?yàn)檫@些都是降低裝飾品單位成本的方法。把它們中的任何一個(gè)（或所有）與另外三個(gè)問(wèn)題并列都會(huì)引起重疊，清單就不再是MECE的了。重疊意味著解決問(wèn)題的人思維混亂，會(huì)引起聽(tīng)眾的困惑。

一旦你有了一張清單，這里所有的條目都是獨(dú)立的并且是不同的（即相互獨(dú)立的），你還需檢查它是否囊括了一切與問(wèn)題相關(guān)的條目（即完全窮盡的）?；仡櫼幌隆皩?duì)裝飾品進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造”，你把這一條置于“降低裝飾品的單位成本”之下。如今你的一名組員說(shuō)，“我們應(yīng)該研究在生產(chǎn)流程中提高裝飾品質(zhì)量的方法”。

她的提議有些道理，但這是否就意味著你應(yīng)該重新設(shè)計(jì)清單？不！你應(yīng)該完善清單，在“改進(jìn)我們向顧客營(yíng)銷(xiāo)裝飾品的方式”項(xiàng)下，列出“進(jìn)行生產(chǎn)流程重組提高裝飾品的質(zhì)量”；在“降低裝飾品的單位成本”項(xiàng)下，列出“進(jìn)行生產(chǎn)流程重組降低單位成本”?，F(xiàn)在，你的清單是這樣的：

· 改變我們銷(xiāo)售裝飾品到零售網(wǎng)點(diǎn)的方式

· 改進(jìn)我們向顧客營(yíng)銷(xiāo)裝飾品的方式

　●進(jìn)行生產(chǎn)流程重組提高裝飾品的質(zhì)量

· 降低裝飾品的單位成本

　●進(jìn)行生產(chǎn)流程重組降低單位成本

假如你的團(tuán)隊(duì)提出了一些有趣的見(jiàn)解，它們卻不在這些主要問(wèn)題之列，應(yīng)該怎么做呢？或許你可以忽略這些觀點(diǎn)，但是這樣做無(wú)益于Acme裝飾品公司。你也可以將它們列為問(wèn)題，但這樣的話(huà)，問(wèn)題數(shù)量會(huì)過(guò)多。一份好的麥肯錫問(wèn)題清單，其一級(jí)標(biāo)題的數(shù)量不會(huì)少于兩個(gè)，也不會(huì)多于五個(gè)（當(dāng)然，有三個(gè)一級(jí)標(biāo)題

最佳）。

這是一種自嘲的說(shuō)法，業(yè)界的人經(jīng)常拿麥肯錫的人開(kāi)玩笑，學(xué)著說(shuō)“這個(gè)問(wèn)題我們有三點(diǎn)看法”。

對(duì)此，有一個(gè)解決方法是設(shè)立“其他問(wèn)題”標(biāo)題。如果你不確定應(yīng)該把組員的兩三個(gè)閃光思想置于清單何處，那就放進(jìn)“其他問(wèn)題”項(xiàng)下。但注意，不要把“其他問(wèn)題”放在清單的頭條——那樣會(huì)很不得體。最好是把它置于諸多子問(wèn)題之中，但如果“其他問(wèn)題”出現(xiàn)在一次大型匯報(bào)的第一張幻燈片上，也會(huì)很突兀。所以，盡量使這些閃光思想與你的一級(jí)標(biāo)題相符合。如果它們歸納不進(jìn)已有的標(biāo)題里，“其他問(wèn)題”可以使你保持MECE原則。

直奔問(wèn)題的解決方案：初始假設(shè)

解決一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題如同開(kāi)始一段長(zhǎng)途旅行，初始假設(shè)是你的問(wèn)題解決路線圖。

初始假設(shè)（initial hypothesis，IH）是麥肯錫問(wèn)題解決流程的第三根支柱，也是最難解釋的一個(gè)。為了便于向讀者解釋?zhuān)覍⒈拘」?jié)分成三個(gè)部分：

· 定義初始假設(shè)

· 生成初始假設(shè)

· 檢驗(yàn)初始假設(shè)

定義初始假設(shè)

初始假設(shè)的精髓在于“在工作正式啟動(dòng)之前就形成問(wèn)題解決方案”。這看起來(lái)有悖常理，但人們其實(shí)一直是這樣做的。

假如你將驅(qū)車(chē)前往一家餐館，它位于一個(gè)陌生的小鎮(zhèn)。你知道需在史密斯大街的第三個(gè)路口左拐然后再右拐，那家餐館就會(huì)出現(xiàn)在你面前。你只要按照方向行駛就可以了。恭喜，你具有初始假設(shè)。

解決商業(yè)問(wèn)題遠(yuǎn)比找餐館復(fù)雜得多，但初始假設(shè)發(fā)揮的作用是相同的。盡管初始假設(shè)描繪粗略，但它是指引你通向解決方案之路的地圖。如果你的初始假設(shè)正確，那么解決問(wèn)題就意味著通過(guò)事實(shí)分析證明這一假設(shè)，并為這張圖添枝增葉。

回到前面Acme裝飾品公司的案例。你和你的團(tuán)隊(duì)必須找到業(yè)務(wù)部門(mén)增加裝飾品銷(xiāo)量的方法。運(yùn)用對(duì)裝飾品的商業(yè)知識(shí)，經(jīng)過(guò)頭腦風(fēng)暴之后，在花大量時(shí)間收集和分析事實(shí)之前，你們可能會(huì)提出如下的初始假設(shè)。

我們可以通過(guò)如下方式增加裝飾品的銷(xiāo)量：

· 改變我們銷(xiāo)售裝飾品到零售網(wǎng)點(diǎn)的方式

· 改進(jìn)我們向顧客營(yíng)銷(xiāo)裝飾品的方式

· 降低裝飾品的單位成本

正如接下來(lái)我會(huì)介紹的方法一樣，你將把每個(gè)議題分解至一到兩個(gè)層級(jí)，從而決定你需要怎樣的分析來(lái)對(duì)每個(gè)假設(shè)進(jìn)行證實(shí)或者證偽。

記住，假設(shè)僅僅是有待證明其正確與否的理論，假設(shè)本身并不是答案。如果你的初始假設(shè)正確，那么，幾個(gè)月后，它就將出現(xiàn)在匯報(bào)材料的首頁(yè)上；如果它錯(cuò)誤，那么，在證明假設(shè)錯(cuò)誤的過(guò)程中，你已經(jīng)掌握了足以邁向正確答案的充足信息。記錄你的初始假設(shè)，計(jì)劃你將如何證明它正誤的過(guò)程，就是繪制通向解決方案路線圖的過(guò)程。

生成初始假設(shè)

初始假設(shè)產(chǎn)生于事實(shí)以及通過(guò)事實(shí)解決問(wèn)題的邏輯架構(gòu)。因此，生成初始假設(shè)的第一步，必須要從研究事實(shí)開(kāi)始。然而，記住，在知道該從哪里開(kāi)始挖掘信息之前，你是不會(huì)愿意對(duì)信息做大量研究的。一位前麥肯錫高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理有一種生成初始假設(shè)的好方法：

在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，我會(huì)盡量多了解事實(shí)。會(huì)花一兩個(gè)小時(shí)來(lái)閱讀行業(yè)內(nèi)的出版物——不是為了收集事實(shí)，而是為了吸取行業(yè)內(nèi)的信息，例如行業(yè)的術(shù)語(yǔ)是什么，行業(yè)的現(xiàn)狀如何，等等。我會(huì)留意和尋找公司里該領(lǐng)域的行家。這是追上行業(yè)最新動(dòng)向最為快捷、最為有效的方法。

生成初始假設(shè)時(shí)，不需要掌握所有的事實(shí)，只要概觀行業(yè)和所研究的問(wèn)題即可。假如問(wèn)題來(lái)自自己的領(lǐng)域，可能你心里已經(jīng)有了一些事實(shí)，這當(dāng)然最好不過(guò)。但有了事實(shí)還不夠，你要把事實(shí)按照一定的邏輯架構(gòu)來(lái)整理。

構(gòu)造初始假設(shè)，首先要將問(wèn)題拆分，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素（見(jiàn)第3章）。接下來(lái)，針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素提出可行性建議，這一點(diǎn)尤其重要。假如行業(yè)利潤(rùn)受天氣影響很大，那么，天氣就是一個(gè)季度里影響利潤(rùn)的關(guān)鍵性因素。“我們必須祈禱好天氣”不是一個(gè)可行性建議；而“我們必須提高應(yīng)對(duì)氣候變化方面的能力”就是一個(gè)可行的可被寫(xiě)成一級(jí)標(biāo)題的建議。

下一步，你需要將這些建議分解到各個(gè)層級(jí)的各項(xiàng)議題中。如果所給的建議是正確的，它會(huì)產(chǎn)生哪些問(wèn)題？想想這些問(wèn)題的答案是什么。對(duì)于每個(gè)問(wèn)題，你需要怎樣的分析來(lái)證明假設(shè)的正誤？根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的大量討論，你就會(huì)對(duì)哪些議題的答案能夠被證實(shí)有較強(qiáng)的判斷力了。這將避免你走進(jìn)死胡同。

在Acme裝飾品公司的問(wèn)題中，假如項(xiàng)目組認(rèn)為關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是銷(xiāo)售人員、顧客營(yíng)銷(xiāo)策略和生產(chǎn)成本，你就可以提出一個(gè)可行的、被寫(xiě)成一級(jí)標(biāo)題的建議作為初始假設(shè)。

我們可以通過(guò)如下方式增加裝飾品的銷(xiāo)量：

· 改變我們銷(xiāo)售裝飾品到零售網(wǎng)點(diǎn)的方式

· 改進(jìn)我們向顧客營(yíng)銷(xiāo)裝飾品的方式

· 降低裝飾品的單位成本

首先我們認(rèn)真研究一下銷(xiāo)售人員。銷(xiāo)售人員是按照區(qū)位劃分的（東北區(qū)域、中大西洋區(qū)域、東南區(qū)域，等等），產(chǎn)品主要銷(xiāo)往三種類(lèi)型的零售點(diǎn)：超市、百貨商店以及專(zhuān)賣(mài)店。項(xiàng)目組認(rèn)為銷(xiāo)售人員應(yīng)該按照顧客類(lèi)型來(lái)劃分——這是議題之一。

證明這一論點(diǎn)正確與否需要怎樣的分解呢？你可以在每個(gè)區(qū)域?qū)N(xiāo)售量按顧客類(lèi)型進(jìn)行劃分。如果裝飾品的銷(xiāo)售對(duì)東北區(qū)域超市的滲透強(qiáng)于其他任何一個(gè)區(qū)域和其他零售渠道，那么查找一下原因。當(dāng)你和東北區(qū)域的銷(xiāo)售代表交流時(shí)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)诔械臓I(yíng)銷(xiāo)方面比其他銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)更得心應(yīng)手。如果由他們來(lái)負(fù)責(zé)全國(guó)的超市銷(xiāo)售，爭(zhēng)取達(dá)到同樣的銷(xiāo)售水平，結(jié)果會(huì)怎樣呢？這對(duì)裝飾品的銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)又意味著什么呢？

以上這個(gè)練習(xí)的最終產(chǎn)品就是麥肯錫所謂的議題樹(shù)。換言之，從你的初始假設(shè)開(kāi)始，在每個(gè)議題上進(jìn)行分解，結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)像圖1-1那樣的議題樹(shù)。

完成了議題樹(shù)后，就產(chǎn)生了問(wèn)題解決路線圖。這僅是簡(jiǎn)單的分析部分，困難的問(wèn)題會(huì)在你做深入研究來(lái)證明假設(shè)的時(shí)候出現(xiàn)。

圖1-1　Acme裝飾品公司的議題樹(shù)

檢驗(yàn)初始假設(shè)

當(dāng)你把問(wèn)題解決路線圖展開(kāi)準(zhǔn)備上路時(shí)，要檢驗(yàn)一下路線圖是否可靠。我們要檢驗(yàn)該初始假設(shè)是不是你能設(shè)計(jì)出的最好的假設(shè)？你是否考慮到了所有議題？是不是考慮到了議題的所有關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素？是不是你所有的建議都是可行的并且是可證實(shí)的？

當(dāng)我論述生成一個(gè)初始假設(shè)時(shí)，我用的是“項(xiàng)目組”而不是“你”，經(jīng)驗(yàn)（以及我采訪的許多麥肯錫校友）告訴我，項(xiàng)目組創(chuàng)作的初始假設(shè)要遠(yuǎn)勝于個(gè)人的創(chuàng)作，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都不善于對(duì)自己的思想展開(kāi)批判。我們需要其他人批評(píng)我們的觀點(diǎn)，由三四個(gè)睿智的成員組成的項(xiàng)目組恰好可以勝任這一工作。

因此你的項(xiàng)目組開(kāi)會(huì)生成初始假設(shè)時(shí)，就會(huì)形成百花齊放的局面。每個(gè)人都要準(zhǔn)備自己的見(jiàn)解和初始假設(shè)。每個(gè)人都要推動(dòng)其隊(duì)友的思想前行，并驗(yàn)證所有的新見(jiàn)解。假如你是項(xiàng)目組的組長(zhǎng)，也應(yīng)該力爭(zhēng)成為項(xiàng)目組的思想領(lǐng)袖。設(shè)法對(duì)項(xiàng)目組成員的觀點(diǎn)換個(gè)方式思考，問(wèn)一問(wèn)“假如改變了這個(gè)，會(huì)有什么結(jié)果？假如推進(jìn)這個(gè)想法，會(huì)有什么結(jié)果？對(duì)這件事情這樣看如何？”在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)有很多不切實(shí)際的觀點(diǎn)，沒(méi)關(guān)系，應(yīng)該把它當(dāng)成一種樂(lè)趣。這是大家暢所欲言的過(guò)程——只要有益于促進(jìn)對(duì)問(wèn)題的思考就好（更多辦法和技巧，見(jiàn)第9章

第2章

探索分析問(wèn)題的方法

僅了解麥肯錫解決問(wèn)題的流程，并不代表憑借“以事實(shí)為基礎(chǔ)的；系統(tǒng)化的；大膽假設(shè)，小心求證”等方法，你就能叱咤商海、完勝而歸。沒(méi)有兩個(gè)商業(yè)問(wèn)題是完全一樣的，你需要知道如何著手處理每個(gè)問(wèn)題，并為之定制最佳的解決方案。

在本章，我將介紹麥肯錫人如何接手商業(yè)問(wèn)題，以及怎樣將麥肯錫解決問(wèn)題的方法發(fā)揮到極致。

不要被表面現(xiàn)象所迷惑

有時(shí)候，一個(gè)商業(yè)問(wèn)題落在案頭，要由你來(lái)解決它。問(wèn)題相當(dāng)清楚，但是當(dāng)你急于從四面八方展開(kāi)行動(dòng)時(shí)，請(qǐng)先確定你接到的問(wèn)題是對(duì)的——它或許不是你要解決的那個(gè)問(wèn)題。

一位有醫(yī)學(xué)背景的麥肯錫校友告訴我，與醫(yī)學(xué)問(wèn)題一樣，商業(yè)問(wèn)題是有機(jī)且復(fù)雜的。患者走進(jìn)辦公室，對(duì)醫(yī)生說(shuō)自己得了流感。他會(huì)告訴醫(yī)生自己的癥狀：喉嚨沙啞、頭疼、流鼻涕。醫(yī)生不會(huì)立刻相信患者的結(jié)論，她會(huì)翻開(kāi)病歷，詢(xún)問(wèn)一些試探性問(wèn)題后再做出診斷?；颊呖赡艿昧肆餍懈忻?，或者是傷風(fēng)感冒，抑或是某種更嚴(yán)重的病。不管怎樣，醫(yī)生不會(huì)僅靠患者的結(jié)論就做診斷。

在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)客戶(hù)和患者一樣會(huì)做自我診斷，有時(shí)，問(wèn)題極其模糊。我在公司的第一個(gè)項(xiàng)目

，是幫助一家紐約的投資銀行“提高利潤(rùn)率”——這個(gè)問(wèn)題界定模糊，等同于患者告訴醫(yī)生“我不舒服”。在另一個(gè)案例中，麥肯錫的一個(gè)項(xiàng)目組對(duì)一家制造企業(yè)某部門(mén)的擴(kuò)張機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估。經(jīng)過(guò)幾周的數(shù)據(jù)采集和分析，項(xiàng)目組最后發(fā)現(xiàn)，該部門(mén)不需要擴(kuò)張，而是要關(guān)閉或者出售。

麥肯錫人把項(xiàng)目也稱(chēng)為“研究”（study），他們把商業(yè)問(wèn)題按照科學(xué)研究的態(tài)度和工作方法來(lái)加以解決。

要想知道你接手的問(wèn)題是否是真正的問(wèn)題，唯一的方法就是深入探究。你要獲取事實(shí)、提出問(wèn)題、四處試探。沿著正確的方向前行通常并不會(huì)花很多時(shí)間，方向不清的情況下走冤枉路卻是白費(fèi)工夫。

當(dāng)你確信自己正研究的問(wèn)題是個(gè)錯(cuò)誤時(shí)，該怎么做呢？如果醫(yī)生認(rèn)為患者的小癥狀里隱藏了更為嚴(yán)重的疾病，她就會(huì)告訴患者：“瓊斯先生，我可以治療你的頭痛，但我認(rèn)為這是某種更嚴(yán)重疾病的癥狀，我需要做進(jìn)一步的檢查。”同樣的道理，你應(yīng)該回到你的客戶(hù)或者上司（最先要求你開(kāi)始研究的人）那里，對(duì)他說(shuō)：“您要求研究問(wèn)題X，但真正的影響來(lái)自問(wèn)題Y。如果問(wèn)題X是您真正想要解決的，我現(xiàn)在就可以解決它，但為了彼此的利益，我們應(yīng)該關(guān)注Y?！币话阍噲D改變對(duì)問(wèn)題的定義也是以事實(shí)為基礎(chǔ)的?？蛻?hù)有可能接受，也有可能要求你繼續(xù)解決最初定義的問(wèn)題，但提出客觀的見(jiàn)解本身就是咨詢(xún)服務(wù)的價(jià)值。

利用前輩經(jīng)驗(yàn)，不要做重復(fù)勞動(dòng)（一）

大多數(shù)商業(yè)問(wèn)題的相同點(diǎn)都比不同點(diǎn)多。這意味著運(yùn)用少數(shù)幾個(gè)問(wèn)題解決方法，就可以回答廣泛的問(wèn)題。這些方法也許就在你的組織里，或者在書(shū)本上，或者在同事的腦子里，如果都沒(méi)有，那就自己發(fā)明吧。

和其他咨詢(xún)公司一樣，麥肯錫發(fā)明了大量解決問(wèn)題的方法，并賦予它們好聽(tīng)的名稱(chēng)：附加值分析（analysis of valueadded）、業(yè)務(wù)流程再造（business process redesign）、產(chǎn)品市場(chǎng)掃描（product-market scan），等等。這些方法的功能極其強(qiáng)大，幫助咨詢(xún)顧問(wèn)把案頭的原始數(shù)據(jù)變得條理清晰，幫助他們對(duì)客戶(hù)的本質(zhì)問(wèn)題提出見(jiàn)解。咨詢(xún)顧問(wèn)可以轉(zhuǎn)而將解決問(wèn)題的重點(diǎn)置于“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”上，并開(kāi)始著手尋找問(wèn)題的解決方案。

我們經(jīng)常使用的一種分析框架叫作外力分析。這一分析框架在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)對(duì)于研究客戶(hù)潛在的外部壓力是很有價(jià)值的。該方法包括識(shí)別客戶(hù)的供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的替代品。接下來(lái)我們將這四個(gè)方面發(fā)生的變化列一張清單。它們會(huì)對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生哪些（正面或負(fù)面）影響呢？同樣，哪些內(nèi)部變化正影響客戶(hù)和他們所在的行業(yè)呢？哪些因素會(huì)真正使客戶(hù)對(duì)其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、渠道、銷(xiāo)售和服務(wù)的方式做出重大調(diào)整呢？

不論從事哪個(gè)行業(yè)，這個(gè)分析框架都能給你一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的概覽，而且有助于你形成競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何變化的觀點(diǎn)。你不妨嘗試使用這個(gè)分析框架，它看似簡(jiǎn)單，但對(duì)激活你的戰(zhàn)略性思考能力極其有效。

在解決問(wèn)題的過(guò)程之初這一框架的確很有用。例如，我是一個(gè)入職兩年的顧問(wèn)，加入了一個(gè)項(xiàng)目組，幫華爾街的一家大型投資銀行重組其信息技術(shù)部。銀行里所有的高管都要求重組信息技術(shù)部，而不希望僅就調(diào)整其計(jì)算機(jī)的運(yùn)行方式做出一些改變。信息技術(shù)部真是一團(tuán)糟，部門(mén)有600名員工、十幾個(gè)不同的分部門(mén)和一整套匯報(bào)關(guān)系，簡(jiǎn)直讓人頭昏腦漲。

我（和其他組員）不知道該從哪兒入手，幸運(yùn)的是，麥肯錫最近總結(jié)了一種新思路，叫業(yè)務(wù)流程再造，它成為我們工作的起點(diǎn)。公司那時(shí)正嘗試用業(yè)務(wù)流程再造解決問(wèn)題，通過(guò)我們項(xiàng)目的實(shí)踐，為公司開(kāi)創(chuàng)了新局面。這并非易事，但業(yè)務(wù)流程再造（與許多汗水、盒飯和不眠之夜一起）幫我們協(xié)助客戶(hù)渡過(guò)了重組難關(guān)。假如那時(shí)還沒(méi)有一個(gè)啟動(dòng)框架讓我們專(zhuān)注于后來(lái)的行動(dòng)，或許我們現(xiàn)在還日夜奮戰(zhàn)在那個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。

避免千篇一律

商業(yè)問(wèn)題有相似點(diǎn)，但這并不意味著對(duì)它們要采取類(lèi)似的解決方案。用以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析方法證實(shí)你的初始假設(shè)（或你的直覺(jué)），這更有利于別人接受你的觀點(diǎn)。

如果你只有一把錘子，往往就會(huì)把每個(gè)問(wèn)題都看成釘子。麥肯錫的批評(píng)家們（以及整個(gè)管理咨詢(xún)業(yè)）都認(rèn)為咨詢(xún)公司將它的解決方案建立在有限的幾套管理理念上。

至少在麥肯錫，上述評(píng)論是不對(duì)的。麥肯錫使用以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析方法，在為客戶(hù)提出建議之前都需要進(jìn)行嚴(yán)格的論證。賈森·克萊因是一位前麥肯錫高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，如今是《田園和小溪》以及《戶(hù)外生活》的發(fā)行人，他這樣談道：

大家認(rèn)為麥肯錫（以及整個(gè)管理咨詢(xún)業(yè)）都有一個(gè)現(xiàn)成的答案，事實(shí)并非如此；如果那樣的話(huà)，公司也不會(huì)像現(xiàn)在這樣成功了。

從一個(gè)問(wèn)題到另一個(gè)問(wèn)題，分析工具也許基本是相同的，但你必須會(huì)運(yùn)用這些工具。比如，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，80%的定價(jià)問(wèn)題，結(jié)論都是“提高你的價(jià)格”。如果你進(jìn)行以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析（需求曲線、盈虧平衡計(jì)算、預(yù)算）的次數(shù)多了，就會(huì)發(fā)現(xiàn)答案往往是——公司應(yīng)該提高價(jià)格。但如果你不假思索地說(shuō)這就是結(jié)論的話(huà)，就會(huì)遇到麻煩，因?yàn)槟愫芸赡苡龅降那樾问且敖档蛢r(jià)格”。

若不想讓千篇一律的解決方案出現(xiàn)，就不要盲目相信自己的直覺(jué)。隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，見(jiàn)過(guò)和解決過(guò)的問(wèn)題增多，你對(duì)所在行業(yè)的影響因素會(huì)有更加清晰的認(rèn)識(shí)，雖然你的直覺(jué)常常是對(duì)的，但從美國(guó)前總統(tǒng)里根的話(huà)里我們可以得到些啟示：“信任但要驗(yàn)證?！闭缫晃蝗缃袷巧虡I(yè)銀行家的麥肯錫校友所言：

一個(gè)有豐富商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的精明經(jīng)理憑借直覺(jué)，常?？梢缘贸龊望溈襄a同樣的結(jié)論——他用的時(shí)間很短，但大多數(shù)高級(jí)管理人員卻做不到。這是因?yàn)辂溈襄a一心一意地專(zhuān)注于一個(gè)問(wèn)題，麥肯錫生成的問(wèn)題解決方案比最好的公司高管生成的還要穩(wěn)健。大多數(shù)公司高管會(huì)遺漏幾個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樗麄儧](méi)有花時(shí)間——通常也沒(méi)有時(shí)間。

因此，縱然你的直覺(jué)反應(yīng)也許（很可能）是對(duì)的，那也要花時(shí)間通過(guò)事實(shí)來(lái)驗(yàn)證。

不要尋找事實(shí)去支撐你的提案

要抵制把初始假設(shè)作為答案，而將問(wèn)題解決流程視為對(duì)其證明的誘惑。你的思想要保持開(kāi)放與靈活，不要讓強(qiáng)有力的初始假設(shè)成為思想僵化的借口。

在一個(gè)大型保險(xiǎn)公司的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理向他的項(xiàng)目組和客戶(hù)保證，恢復(fù)客戶(hù)利潤(rùn)率的方法在于減少“漏出”，即不經(jīng)過(guò)金額理算就支付索賠。項(xiàng)目經(jīng)理派了一名顧問(wèn)計(jì)算過(guò)去三年中火災(zāi)保險(xiǎn)索賠的漏出率，與其他麥肯錫顧問(wèn)一樣，這位年輕人孜孜不倦地完成了工作。他搜集了大量的索賠案例尋找“漏出”，結(jié)果卻是：“漏出”很少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于項(xiàng)目經(jīng)理的估計(jì)。

項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有實(shí)事求是地看待這些數(shù)據(jù)（實(shí)事求是意味著他需要修改自己的假設(shè)）。他簡(jiǎn)單地告訴一名同事再去調(diào)研，這一次包括汽車(chē)保險(xiǎn)、海上保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)等，但任何地方都找不出預(yù)期的“漏出”率。

一天，項(xiàng)目經(jīng)理坐在辦公室，他看起來(lái)有些絕望。這時(shí)客戶(hù)的一個(gè)項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)人突然探頭進(jìn)來(lái)，他問(wèn)了句：“尼克，怎么了？沒(méi)有足夠的'漏出’嗎？”

這個(gè)小故事的寓意是，不論你覺(jué)得自己的初始假設(shè)多么精彩絕倫、見(jiàn)解深刻、新穎獨(dú)特，你都必須時(shí)刻準(zhǔn)備接受證明你錯(cuò)誤的事實(shí)。假如事實(shí)證明你的初始假設(shè)是錯(cuò)誤的，那就根據(jù)事實(shí)做出調(diào)整。不要將事實(shí)搗碎硬塞進(jìn)你的結(jié)構(gòu)框架。

怎樣避免這個(gè)情況出現(xiàn)呢？麥肯錫的方法是暫時(shí)放下手中收集事實(shí)和分析事實(shí)的艱巨工作，捫心自問(wèn)，在過(guò)去的一周里（或者兩周，也許更長(zhǎng)）你有哪些收獲？新信息是否適用于你的初始假設(shè)？通過(guò)做這些小事可以避免你走進(jìn)死胡同。

作為結(jié)束語(yǔ)，我想補(bǔ)充的是，以上的故事，雖是真實(shí)的，但它代表的是例外，而不是大多數(shù)的情況，至少根據(jù)我的經(jīng)歷是這樣的。而且那個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理早已離開(kāi)了麥肯錫。

確保解決方案適合你的客戶(hù)

即使是一個(gè)有大量數(shù)據(jù)做支撐的、有數(shù)億元額外利潤(rùn)為前景的、精彩絕倫的解決方案，如果你的客戶(hù)不能實(shí)施，它也是毫無(wú)用途的。要了解你的客戶(hù)，了解這個(gè)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及能力——管理層做得到的事和做不到的事。牢記你的解決方案要與這幾個(gè)要素相符。

一位現(xiàn)任職于華爾街的前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理講了這樣一個(gè)故事：

我們?cè)?jīng)為一家大型金融機(jī)構(gòu)做過(guò)一個(gè)削減成本的項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這家金融機(jī)構(gòu)正忙于用衛(wèi)星連接它所有辦公室（它在全球有幾百個(gè)辦公室）的工作。這項(xiàng)計(jì)劃在幾年前就開(kāi)始了，那時(shí)，這家金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)完成了項(xiàng)目的一半。

我們斷定運(yùn)用現(xiàn)有的技術(shù)、傳統(tǒng)的電話(huà)線，只需很少的成本他們就可以做同樣的事。經(jīng)過(guò)測(cè)算，按現(xiàn)值計(jì)算的話(huà)，他們可以節(jié)省1.7億美元。

我們把這個(gè)研究結(jié)果告訴了負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，他是一開(kāi)始帶我們做這個(gè)項(xiàng)目的人，他講道：“你們的想法很棒，我們很喜歡這個(gè)本來(lái)可以節(jié)省幾億美元的建議，但我們已經(jīng)著手開(kāi)始做衛(wèi)星項(xiàng)目了，采納你們的建議有很大的政治風(fēng)險(xiǎn)。要知道我們的能力有限，坦率地說(shuō)，我們需要比這更好的點(diǎn)子。”

從某種程度上說(shuō)，他沒(méi)接受我們的意見(jiàn)真是難以置信。但從另一個(gè)角度講，我們正在尋找其他可以為該組織節(jié)省5億或者10億美元的辦法。所以我們的那個(gè)建議，即使不能算是節(jié)省了小錢(qián)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，也就算是中等收益吧?？蛻?hù)的反應(yīng)是合理的。假如我只能做3件事，那我就做3件最大的事。

麥肯錫選用那些在校期間學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)異的員工，在分析問(wèn)題和將解決方案系統(tǒng)化的過(guò)程中，對(duì)他們實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。正因如此，麥肯錫人（尤其是新入職的員工）的第一反應(yīng)就是竭力追求最佳的解決方案。

遺憾的是，當(dāng)學(xué)術(shù)理想與商業(yè)現(xiàn)實(shí)相撞的時(shí)候，往往后者是贏家。企業(yè)里都是現(xiàn)實(shí)的人，他們有自己實(shí)實(shí)在在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和局限，只能運(yùn)用組織里現(xiàn)有的資源做有限的事。一些事情，出于政治原因、資源不足或者自己無(wú)能為力，他們無(wú)法完成。

作為一名咨詢(xún)顧問(wèn)，你有了解客戶(hù)局限的責(zé)任，假如客戶(hù)是你的雇主（或者你自己的企業(yè)），那么責(zé)任就是雙重的。了解這些局限后，你就得確保提出的任何建議都在客戶(hù)力所能及的范圍內(nèi)。

有時(shí)，讓解決方案來(lái)找你

麥肯錫解決問(wèn)題的規(guī)則，如同它所有的規(guī)則一樣，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假設(shè)。有時(shí)候，客戶(hù)并不知道問(wèn)題出在哪兒，他只知道問(wèn)題的存在；有時(shí)候，項(xiàng)目涉及的范圍太大（或者太模糊），從初始假設(shè)入手行不通；還有的時(shí)候你要開(kāi)創(chuàng)新局面，你已有的經(jīng)歷已經(jīng)不能幫助你找到解決方案了。別慌！只要你收集事實(shí)并且展開(kāi)分析，解決方案就會(huì)自己來(lái)找你。

一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理哈米什·麥克德莫特講了這樣一個(gè)故事：

我曾為一家大型銀行做過(guò)一個(gè)提高外匯業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的項(xiàng)目?？蛻?hù)期望我們將后臺(tái)運(yùn)營(yíng)成本減少30%。那個(gè)時(shí)期我簡(jiǎn)直一籌莫展，想不出任何能夠?yàn)樵摻M織削減成本的初始假設(shè)。坦白地說(shuō)，我們對(duì)后臺(tái)部門(mén)運(yùn)作方式的了解微乎其微。

我不得不與負(fù)責(zé)后臺(tái)運(yùn)作的女士和她的高級(jí)職員面談。盡管她并非故意令人不快，但事實(shí)卻是如此。這位女士直言不諱地說(shuō)：“你們從來(lái)沒(méi)有做過(guò)后臺(tái)運(yùn)作，又對(duì)后臺(tái)運(yùn)作一無(wú)所知，那只會(huì)有兩個(gè)結(jié)果：或者你們做出一些我們認(rèn)為不可行的建議，這建議必錯(cuò)無(wú)疑；或者你們聽(tīng)取我們的意見(jiàn)，得出一些我們已經(jīng)知道的結(jié)論，這種情況下，你們沒(méi)有給公司帶來(lái)任何價(jià)值。我知道你們一直在這里做項(xiàng)目，但依我看來(lái)，這完全是浪費(fèi)我們的時(shí)間和銀行的金錢(qián)?！?/p>

盡管如此，她還是提供了我們要求的數(shù)據(jù)。研究結(jié)果是，有一個(gè)產(chǎn)品，雖然只占銀行業(yè)務(wù)的5%，其成本卻占到了銀行成本的50%。我們能夠改變這一狀況，而銀行對(duì)這一情況卻全然不知。在該項(xiàng)目接下來(lái)的階段里，我們將這個(gè)分析擴(kuò)展到了業(yè)務(wù)的其他部分，并輕松超出了我們的預(yù)期目標(biāo)。

這個(gè)故事的寓意是，初始假設(shè)并不是成功解決問(wèn)題的先決條件。具有初始假設(shè)有助于組織和推進(jìn)思考，但假如你想不出初始假設(shè)，那也別灰心。每一個(gè)麥肯錫人都會(huì)告訴你，沒(méi)有哪個(gè)商業(yè)問(wèn)題的解決不受以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析的影響。有了充足的事實(shí)，用創(chuàng)造性的思維將它們結(jié)合在一起，就會(huì)得出解決方案。

對(duì)于解決不了的問(wèn)題，那就隨遇而安吧

最后，你碰壁了。別再執(zhí)迷不悟了，繼續(xù)下去沒(méi)有任何好處。

我在麥肯錫的非正式導(dǎo)師

曾經(jīng)找我參加一項(xiàng)有趣而激動(dòng)人心的研究。我們的客戶(hù)是一家正忙于重組投資管理業(yè)務(wù)的大型金融機(jī)構(gòu)，它面臨著巨大挑戰(zhàn)，數(shù)以千計(jì)的員工、數(shù)十億美元的資產(chǎn)。處理這個(gè)業(yè)務(wù)的麥肯錫團(tuán)隊(duì)里有我的導(dǎo)師，還有我最喜歡的項(xiàng)目經(jīng)理，這個(gè)團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)直就是對(duì)付這個(gè)有趣而又富有挑戰(zhàn)性項(xiàng)目的絕妙良方。

麥肯錫的文化鼓勵(lì)各層級(jí)的員工在公司內(nèi)部找到自己的“導(dǎo)師”。這些“導(dǎo)師”通常都會(huì)無(wú)私地提供職業(yè)發(fā)展方面的輔導(dǎo)和忠告。如果你自己總是找不到導(dǎo)師，公司會(huì)幫忙介紹，甚至安排“相親”。

這個(gè)良方本來(lái)應(yīng)該是成功的，但結(jié)果卻未能盡如人意?？蛻?hù)高級(jí)管理層的小派系阻礙了我們的工作。我們要求提供數(shù)據(jù)，他們或者遲遲不提供，或者提供的數(shù)據(jù)無(wú)法使用，或者根本就沒(méi)有數(shù)據(jù)。我們約見(jiàn)的員工拒絕與我們交談?？蛻?hù)團(tuán)隊(duì)的成員只顧趕自己的工作日程，不惜以犧牲早日達(dá)成解決方案為代價(jià)。做這個(gè)項(xiàng)目的幾個(gè)月里，我們過(guò)得很不愉快，最后，我們盡自己所能提出建議，“宣告勝利”，然后撤退。

我們團(tuán)隊(duì)的這段經(jīng)歷在麥肯錫的歷史上絕非僅有。解決問(wèn)題的道路常常布滿(mǎn)荊棘，用來(lái)證明假設(shè)的數(shù)據(jù)或者已經(jīng)丟失，或者是糟糕透頂。有時(shí)候，企業(yè)意識(shí)到自己存在問(wèn)題，但往往太晚了，當(dāng)麥肯錫或其他咨詢(xún)公司提出問(wèn)題時(shí)，企業(yè)的命運(yùn)已經(jīng)注定。

最大的阻礙來(lái)自政治。要理解政治（以及它是如何幫助或阻礙你工作的），首先要明白企業(yè)里都是實(shí)實(shí)在在的人。你所看到的公司組織圖上的小方框，就代表真實(shí)的人，你移動(dòng)某個(gè)小方框的同時(shí)，也就改變了某個(gè)人的人生。正如一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理所言：“變革管理有時(shí)意味著管理層的變革?！?/p>

麥肯錫的項(xiàng)目組來(lái)到客戶(hù)身邊，同時(shí)也為他們帶來(lái)了改變?？蛻?hù)中的一部分人會(huì)歡迎我們?nèi)缤滓买T士一樣為他們挽回局面，為其帶來(lái)變革；而其他人看待麥肯錫就像一支入侵的部隊(duì)，他們會(huì)視自己在公司的權(quán)力大小選擇逃跑或者對(duì)這支部隊(duì)進(jìn)行驅(qū)逐。一位前麥肯錫校友這樣講道：“客戶(hù)的公司里至少會(huì)有一個(gè)部門(mén)抵觸我們，不希望我們?yōu)閱?wèn)題提出真實(shí)的答案，沒(méi)有這種情況的項(xiàng)目真是太少了?！?/p>

在多數(shù)情況下，當(dāng)麥肯錫項(xiàng)目組引入高層管理人員時(shí)，公司員工會(huì)與他們欣然合作，為麥肯錫帶來(lái)高效率。極少數(shù)的不滿(mǎn)分子可能會(huì)抱怨甚至找麻煩，但最終他們都會(huì)被說(shuō)服或者選擇回避。但有時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)派系利用麥肯錫與另外一個(gè)強(qiáng)勢(shì)派系斗爭(zhēng)時(shí)，就會(huì)起爭(zhēng)端。

當(dāng)遇到棘手的問(wèn)題時(shí)，你有幾個(gè)選擇：

對(duì)問(wèn)題重新定義

。你可以告訴客戶(hù)，他們的問(wèn)題不是X，而是Y。當(dāng)你了解到解決Y問(wèn)題會(huì)為客戶(hù)帶來(lái)很多附加價(jià)值，而糾纏于X問(wèn)題只會(huì)得不償失時(shí)，尤其要這樣做。假如你盡早確立這個(gè)轉(zhuǎn)變，你就表現(xiàn)出一種強(qiáng)大的商業(yè)判斷力，假如你在幾周之后才進(jìn)行這個(gè)轉(zhuǎn)變，就很可能面臨被指責(zé)逃避問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)。

調(diào)整實(shí)施方案

。有時(shí)候，你想出的偉大解決方案在客戶(hù)的公司里不能得以實(shí)施——設(shè)計(jì)一個(gè)理想化的方案很容易，但是，通常你得考慮客戶(hù)現(xiàn)有的人力資源。如果需要人事變動(dòng)，就要做長(zhǎng)期的規(guī)劃，別為不能馬上實(shí)施你的解決方案而擔(dān)心。隨著那些人離開(kāi)客戶(hù)的公司，你就可以“調(diào)整”實(shí)施的方式，逐步達(dá)到最好的結(jié)果。

攻克政治難關(guān)

。即使是政治問(wèn)題也是可以解決的。商業(yè)領(lǐng)域的大多數(shù)人都是理性的，至少在自己經(jīng)營(yíng)生意時(shí)是這樣。激勵(lì)總能起到作用。因此，你遇到反對(duì)勢(shì)力，通常就表示你的解決方案對(duì)公司的某個(gè)人具有負(fù)面意義。所以，所謂政治就是人在為自己的利益而行動(dòng)。

要攻克政治上的難關(guān)，就必須考慮你的解決方案如何影響公司里的各個(gè)利益方，必須讓他們對(duì)公司的變化形成共識(shí)，這個(gè)共識(shí)要考慮他們的動(dòng)機(jī)以及推進(jìn)政治的組織因素。建立共識(shí)可能需要你改變解決方案，使它變得可以接受。行動(dòng)吧，記住，政治是可能性的藝術(shù)，如果客戶(hù)拒絕接受，設(shè)計(jì)一個(gè)理想的方案又有什么用。

第3章

“二八法則”與其他

本章將介紹麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)在解決問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)的一系列有效的法則。我很難對(duì)它們進(jìn)行分類(lèi)，不妨叫作我的“其他議題”吧。

二八法則

“二八法則”是管理咨詢(xún)業(yè)甚至商業(yè)領(lǐng)域里最偉大的真理之一。它無(wú)處不在：銷(xiāo)售額的80%來(lái)自20%的銷(xiāo)售隊(duì)伍，一個(gè)秘書(shū)20%的工作會(huì)占據(jù)他80%的時(shí)間，20%的人掌握著80%的財(cái)富?！岸朔▌t”也不是屢試不爽的（有時(shí)候會(huì)有例外），但假如你注意搜尋公司里“二八法則”的例子，就會(huì)想出改進(jìn)它的方法。

在麥肯錫，我看到“二八法則”一直在起作用。我常常贊嘆它作為解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)法則所具有的強(qiáng)大功能。

第一次在麥肯錫做項(xiàng)目時(shí)，我還在商學(xué)院學(xué)習(xí)。我加入了一個(gè)項(xiàng)目組，與紐約的一家經(jīng)紀(jì)行進(jìn)行合作。經(jīng)紀(jì)行的董事會(huì)希望提高其證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的盈利能力——將股票出售給大型養(yǎng)老基金，以及類(lèi)似于富達(dá)和T.Rowe Price的共同基金。

當(dāng)客戶(hù)詢(xún)問(wèn)“如何才能提高我們的利潤(rùn)”時(shí)，麥肯錫首先要做的就是后退一步，問(wèn)這樣的問(wèn)題：“你們的利潤(rùn)來(lái)自哪里？”這個(gè)問(wèn)題的答案并不總是顯而易見(jiàn)的，即使對(duì)那些從業(yè)多年的人來(lái)說(shuō)也是如此。為了回答客戶(hù)提出的這個(gè)問(wèn)題，我們的團(tuán)隊(duì)要仔細(xì)檢查客戶(hù)的每一個(gè)

經(jīng)紀(jì)人和交易員的每一筆

賬目。我們花了幾周時(shí)間從每一個(gè)可以想象的角度研究這些海量的數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)數(shù)字進(jìn)行計(jì)算，我們發(fā)現(xiàn)：

· 80%的銷(xiāo)售額來(lái)自20%的經(jīng)紀(jì)人

· 80%的訂單來(lái)自20%的顧客

· 80%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來(lái)自20%的交易員

這些結(jié)果意味著客戶(hù)在分配其員工資源方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題，后來(lái)我們開(kāi)始關(guān)注此情況。一展開(kāi)研究，我們就發(fā)現(xiàn)情況遠(yuǎn)比“80%的銷(xiāo)售人員很懶惰或者不能勝任其工作”更嚴(yán)重（和我們想象的情況不同）。例如，我們發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)有3個(gè)最強(qiáng)的交易員操縱著10個(gè)最大的賬戶(hù)。我們通過(guò)將這幾個(gè)大賬戶(hù)在更多經(jīng)紀(jì)人中進(jìn)行分?jǐn)?，把一名高?jí)經(jīng)紀(jì)人和一名初級(jí)經(jīng)紀(jì)人指派給最大的3個(gè)顧客，從而增加了銷(xiāo)售量。我們沒(méi)有平分蛋糕，而是把蛋糕做大了。因此，“二八法則”為我們啟動(dòng)了客戶(hù)的解決問(wèn)題流程。

“二八法則”都是與數(shù)據(jù)相關(guān)的。每個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)是多少？每個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)呢？銷(xiāo)售隊(duì)伍中每名銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售方面表現(xiàn)如何？在利潤(rùn)方面呢？你的研究團(tuán)隊(duì)的成功率是多少？客戶(hù)的地理分布是怎樣的？如果對(duì)自己的企業(yè)有充分的了解（想生存的話(huà)，最好這樣做），就該知道問(wèn)哪些問(wèn)題。當(dāng)有了自己的數(shù)據(jù)之后，把它們保存下來(lái)，按不同的方式分類(lèi)，通過(guò)對(duì)數(shù)字進(jìn)行研究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)字具有不同的規(guī)律，這些規(guī)律將使企業(yè)中很多你意識(shí)不到的情況凸顯出來(lái)。這或許就是問(wèn)題所在（假如利潤(rùn)的80%來(lái)自20%的產(chǎn)品線，那就是個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題），同時(shí)也正是機(jī)遇所在。找到機(jī)遇，好好利用吧！

不要妄想燒干大海

要更聰明地工作，而不是更辛苦地工作。很多數(shù)據(jù)都與你的研究問(wèn)題相關(guān)，很多分析可以展開(kāi)，但大多數(shù)你都得忽略掉。

麥肯錫通過(guò)收集大量事實(shí)來(lái)對(duì)假設(shè)進(jìn)行證實(shí)或證偽，對(duì)分析進(jìn)行支持或反駁——只要有充足的事實(shí)即可。這是在商業(yè)條件下，以事實(shí)為基礎(chǔ)分析的另一個(gè)方面。任何過(guò)度地尋找事實(shí)都是在浪費(fèi)彌足珍貴的時(shí)間和精力。

我曾在深夜為一位客戶(hù)整理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)資料，那次我領(lǐng)悟了這個(gè)道理的重要性。當(dāng)時(shí)我收集了海量的數(shù)據(jù)，試圖從中提煉一點(diǎn)新見(jiàn)解。我的項(xiàng)目經(jīng)理維克來(lái)到辦公室，他手里拿著公文包和上衣，問(wèn)我進(jìn)展如何。我告訴他工作進(jìn)展得很順利，但還可以歸納出更多的圖表。他拿起我的草圖，迅速翻了一下，然后說(shuō)：“艾森，快7點(diǎn)了，客戶(hù)會(huì)欣賞你工作的努力，沒(méi)有人比你的收獲更大了。今天到此為止吧！你不能把海水燒干吧？”后來(lái)，我們搭一輛出租車(chē)一起回家了。

把海水燒干就是試圖去分析得面面俱到。要有選擇，厘清手頭需要優(yōu)先解決的事情。當(dāng)已經(jīng)做得足夠多的時(shí)候，就停下來(lái)。否則，你花費(fèi)許多時(shí)間和精力，結(jié)果卻得不償失，就像你燒干了大海，卻只能得到一點(diǎn)鹽。

找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

影響企業(yè)的因素有很多，要關(guān)注最重要的那些——關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

在每次麥肯錫的內(nèi)部討論會(huì)上，都會(huì)有人使用這個(gè)生硬的詞“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”，比如，“維克，我認(rèn)為這是問(wèn)題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”。換言之，或許會(huì)有100個(gè)不同的因素（氣候、客戶(hù)信心、原材料價(jià)格）影響裝飾品的銷(xiāo)售，但最重要的因素是X、Y、Z，其他因素?zé)o足輕重。

工程師們有一條計(jì)算的平方律（square law of computation）。意思是說(shuō)對(duì)每一個(gè)分量，系統(tǒng)求解所需的計(jì)算量至少與方程個(gè)數(shù)的平方數(shù)增長(zhǎng)得一樣快。換句話(huà)說(shuō)，如果問(wèn)題的復(fù)雜度變?yōu)樵瓉?lái)的2倍，解決這個(gè)問(wèn)題需要的時(shí)間就會(huì)變?yōu)樵瓉?lái)的4倍——除非你做些簡(jiǎn)化。例如，太陽(yáng)系中有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的天體，它們之間都有引力效應(yīng)。天文學(xué)家在分析行星運(yùn)動(dòng)時(shí)，會(huì)忽略大部分其他天體的運(yùn)動(dòng)。關(guān)注關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素就意味著鉆研問(wèn)題的核心，而不是把整個(gè)問(wèn)題撕成一層層、一片片的小問(wèn)題。然后，就可以將你完整的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析運(yùn)用于能發(fā)揮其最大作用的地方，而不會(huì)走進(jìn)死胡同。

“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”是一個(gè)強(qiáng)有力的概念，它可幫你節(jié)省時(shí)間、節(jié)省精力，幫你避免大海撈針地尋找所需的所有知識(shí)

電梯法則

你已經(jīng)對(duì)自己的解決方案（或者產(chǎn)品、企業(yè)）了如指掌，可以在30秒內(nèi)向客戶(hù)進(jìn)行準(zhǔn)確無(wú)誤的解釋。假如能做到這一點(diǎn)，就證明你對(duì)自己的工作充分了解，并足以推銷(xiāo)你的解決方案了。

設(shè)想現(xiàn)在已經(jīng)到了為一個(gè)大型項(xiàng)目做總結(jié)提案的時(shí)候了。你的項(xiàng)目組準(zhǔn)備到凌晨2點(diǎn)，把你們的藍(lán)皮書(shū)歸納到一起，確定一切都準(zhǔn)確無(wú)誤，然后就整裝待發(fā)?！敦?cái)富》50強(qiáng)客戶(hù)的高管們都在翹首期待你們的智慧之言，他們齊聚在摩天大樓的頂層，圍坐在圓桌旁。這時(shí)某CEO大步跨入會(huì)議室，說(shuō)道：“對(duì)不起，我不能參加這個(gè)會(huì)了，公司出現(xiàn)了緊急情況，我得去見(jiàn)律師?！比缓笏D(zhuǎn)而對(duì)你說(shuō)：“為什么不和我一起乘電梯，在電梯里告訴我你們的新發(fā)現(xiàn)呢？”在電梯里僅有30秒，在這段時(shí)間里，你能向這位CEO介紹你們的解決方案嗎？你能推銷(xiāo)出你的解決方案嗎？這就是電梯法則。

許多公司使用電梯法則（或類(lèi)似的法則），因?yàn)殡娞莘▌t是一種能保證高管們的時(shí)間得以有效利用的方式。寶潔公司要求經(jīng)理們每次只寫(xiě)篇幅為1頁(yè)的備忘錄。一位好萊塢的制片人經(jīng)常告訴劇作家他的新劇本“快被槍斃了”，假如30秒后，制片人對(duì)劇作家的發(fā)言很滿(mǎn)意，劇作家就有機(jī)會(huì)與其進(jìn)行更深入的交流，甚至可能做成這樁買(mǎi)賣(mài)。賈森·克萊因在擔(dān)任《田園和小溪》發(fā)行人期間創(chuàng)立了電梯法則：

銷(xiāo)售隊(duì)伍那時(shí)候不懂得如何向顧客介紹我們的雜志，我們的廣告在縮水。之后，我就用電梯法則訓(xùn)練他們，要求他們?cè)?0秒內(nèi)完成對(duì)雜志的介紹。電梯法則成了訓(xùn)練他們的重要工具，我們的廣告收入連年增長(zhǎng)。

如何將6個(gè)月的工作濃縮在30秒進(jìn)行介紹呢？從你的團(tuán)隊(duì)最先討論的問(wèn)題談起?？蛻?hù)想知道每個(gè)問(wèn)題的建議和它帶來(lái)的收益。假如你的建議有很多，那就側(cè)重談3個(gè)最為重要的——能帶來(lái)最大收益的那3個(gè)?？梢栽跁r(shí)間充裕的情況下談支撐你論點(diǎn)的數(shù)據(jù)。

例如，你的分析表明一個(gè)制造業(yè)客戶(hù)的裝飾品銷(xiāo)售不足，是由于它的銷(xiāo)售人員本該按照購(gòu)買(mǎi)者類(lèi)型來(lái)劃分，實(shí)際上卻是按照地域來(lái)劃分造成的。有大量的數(shù)據(jù)可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：按購(gòu)買(mǎi)者不同類(lèi)型對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行的分析，對(duì)購(gòu)買(mǎi)者進(jìn)行的訪談，對(duì)批發(fā)和零售渠道進(jìn)行的實(shí)地考察，等等。在電梯里，你可以告訴CEO：“我們認(rèn)為如果您對(duì)銷(xiāo)售人員按購(gòu)買(mǎi)者類(lèi)別進(jìn)行重新配置的話(huà)，3年內(nèi)，裝飾品的銷(xiāo)售量將提高50%。我們稍后可以詳談細(xì)節(jié)?！?/p>

先摘好摘的果實(shí)

有時(shí)候，在解決問(wèn)題的過(guò)程中，機(jī)遇的出現(xiàn)使你輕松獲勝，或者在整個(gè)問(wèn)題得到解決之前取得顯著成效。抓住這些機(jī)遇！機(jī)遇并不會(huì)為你和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造全部勝利，但鼓舞了士氣，增加了信任，讓那些關(guān)注你的人知道你很能干而且很認(rèn)真。

只要有可能，麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)就把這個(gè)原則付諸實(shí)施。麥肯錫的一個(gè)大項(xiàng)目要持續(xù)6個(gè)月之久（或者更久），如果讓客戶(hù)一直等到最終結(jié)論出現(xiàn)，他們會(huì)很不耐煩，而在得出最終結(jié)論之前交給客戶(hù)一些實(shí)際的東西有助于緩解項(xiàng)目小組的壓力。

在一個(gè)股票經(jīng)紀(jì)人客戶(hù)那里，對(duì)銷(xiāo)售額和交易數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得出一些見(jiàn)解之后（幸虧有“二八法則”），我們想就自己的新發(fā)現(xiàn)與客戶(hù)資產(chǎn)部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行交流。我們約見(jiàn)了該部門(mén)負(fù)責(zé)人以及組織里的其他業(yè)務(wù)部門(mén)：銷(xiāo)售部、交易部、研究部，等等。

我領(lǐng)導(dǎo)大家對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)際分析，所以由我來(lái)介紹研究成果?？蛻?hù)的團(tuán)隊(duì)有經(jīng)驗(yàn)頗為豐富的華爾街高管，卻絲毫沒(méi)有意識(shí)到自己運(yùn)營(yíng)的效率是多么低下。

我的匯報(bào)產(chǎn)生了兩個(gè)主要影響。首先，它使那些起初并不很推崇麥肯錫的高管們相信自己的組織存在問(wèn)題，而且我們可以協(xié)助他們來(lái)解決。其次，我給他們留下了好印象，工作變得容易多了。在這次會(huì)議以前，我只是個(gè)自以為是、四處打聽(tīng)他們業(yè)務(wù)的MBA，而之后，我變成了為他們工作并為他們解決問(wèn)題的人。

通過(guò)先摘好摘的果實(shí)，我們抵制了囤積信息在研究期末做一次大型匯報(bào)的誘惑，使客戶(hù)變得積極，工作變得輕松，自己更加愉快。

先摘好摘的果實(shí)，是一條能長(zhǎng)期取悅客戶(hù)的法則。客戶(hù)或許是產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者，服務(wù)的顧客，甚至是你的老板。不論他是誰(shuí)，使他開(kāi)心，讓他知道他是你的最優(yōu)先對(duì)象，這樣做很有價(jià)值。如果你正在做為期3個(gè)月的軟件設(shè)計(jì)項(xiàng)目，如果現(xiàn)在你編寫(xiě)的一套有用的程序可以在兩周內(nèi)解決部分問(wèn)題，那就不妨把它展示給老板。不要等待了！解決一部分問(wèn)題也同樣意味著利潤(rùn)的上升，別讓任何人覺(jué)得你已經(jīng)放棄了完整的解決方案。小勝利對(duì)你和客戶(hù)都大有裨益。

每天繪制一張圖表

在解決問(wèn)題的過(guò)程中，每天都會(huì)有新收獲。把它們記錄下來(lái)，將有助于推進(jìn)你的思考。無(wú)論你是否采用這個(gè)方法，請(qǐng)記?。阂坏┠銓⑾敕ㄓ涗浽诩埳?，就永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記。

每天繪制一張圖表會(huì)讓你覺(jué)得很瑣碎，的確如此，可話(huà)又說(shuō)回來(lái)，如果想完成從事實(shí)到解決方案的飛躍，這絕對(duì)是個(gè)好方法。

麥肯錫人典型的一天，一般是從早上9點(diǎn)的頭腦風(fēng)暴開(kāi)始，10點(diǎn)約見(jiàn)客戶(hù)面談，11點(diǎn)開(kāi)始參觀工廠，然后與主管共進(jìn)三明治午餐。接下來(lái)可能還有更多的客戶(hù)面談，每天晚些時(shí)候有小組會(huì)議，你還可以趕到沃頓商學(xué)院參加新人研討會(huì)。在此期間，各種事實(shí)就像吸墨紙上不同色彩的交融調(diào)和，不斷閃現(xiàn)在你的腦海中。即使你對(duì)每次訪談都做記錄，花時(shí)間參加小組會(huì)議，重要的信息還是會(huì)丟失。

你可以在每天傍晚，用半個(gè)小時(shí)，坐下來(lái)問(wèn)一問(wèn)自己：“今天學(xué)到的最重要的三件事是什么？”然后把它們制成一兩個(gè)圖表——不需要花哨，也沒(méi)必要太整齊。如果事實(shí)不能被制成圖表（麥肯錫人盡量把每件事都繪制成圖表），就把它們記成幾點(diǎn)，放在不會(huì)丟失的地方——?jiǎng)e把它們和其他東西一起扔進(jìn)抽屜。隨后，當(dāng)展開(kāi)分析時(shí)，就可以查閱圖表和筆記，思考它們的含義，看看哪些地方適合解決方案。

當(dāng)然，我們可以將這個(gè)小技巧發(fā)揚(yáng)光大。一位在紐約辦公室工作的德國(guó)項(xiàng)目經(jīng)理，每晚都會(huì)做一套完整的演示文稿。對(duì)于大多數(shù)人，我并不建議這樣做——至少不用一輩子都這樣做。話(huà)說(shuō)回來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，人生地不熟，沒(méi)什么別的事可做，試試本書(shū)第四部分的建議也不錯(cuò)。

一次只做一件事

你不可能做所有的事，所以也不要嘗試這樣，將自己分內(nèi)的事做好就可以了。就好像打棒球一樣，要一壘一壘地打。

加入麥肯錫不久，紐約辦公室在一個(gè)度假勝地為我們安排了一次輕松的會(huì)議。一天，我們不得不中斷熱鬧的高爾夫比賽、彩彈射擊和品酒活動(dòng)，去聽(tīng)一個(gè)講座（聽(tīng)講座也得做些準(zhǔn)備的）。主講人是一家電子產(chǎn)品公司的CEO，這家公司是麥肯錫的客戶(hù)，CEO本人也是麥肯錫校友。他講的主要內(nèi)容是：“不要把球擊出場(chǎng)地。一次只做一件事，做好本職工作——不要試圖去做整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。”

他的話(huà)讓我大為吃驚。麥肯錫的員工，一生都在想“把球擊出場(chǎng)地”。他們有一流的學(xué)術(shù)背景，在其他領(lǐng)域也有突出的成績(jī)。他們要給敏銳而挑剔的麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)留下深刻印象，才能通過(guò)公司的第一次面試。如果剛加入麥肯錫工作就步調(diào)緩慢，對(duì)咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)說(shuō)即使不招致反感，也會(huì)被當(dāng)作怪人，這多少與麥肯錫人的工作步調(diào)有出入。

在麥肯錫積累了幾年經(jīng)驗(yàn)，我才領(lǐng)悟到CEO話(huà)中的智慧之處。有3個(gè)理由證明他的話(huà)是正確的：

· 你不可能事必躬親

· 如果有一次，你設(shè)法去做了每一件事，就會(huì)讓周?chē)娜藢?duì)你產(chǎn)生不切實(shí)際的期望

· 假如沒(méi)能滿(mǎn)足這些期望，將很難重新獲得信任

你不可能事必躬親

。商業(yè)問(wèn)題很復(fù)雜——麥肯錫處理的問(wèn)題尤其如此。假如你沒(méi)有帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他成員一同解決問(wèn)題，就是在浪費(fèi)有價(jià)值的資源。這條原則對(duì)高級(jí)主管和剛拿到MBA學(xué)位不久的新人同樣適用。極少有人可用腦力和體力一直獨(dú)演“單人秀”。

如果有一次，你設(shè)法去做了每一件事，就會(huì)讓周?chē)娜藢?duì)你產(chǎn)生不切實(shí)際的期望

。設(shè)想一下，你運(yùn)用超人的努力使自己的表現(xiàn)超出了別人對(duì)你的期望。你將球擊出了場(chǎng)地，并且打了（不知道怎么搞的）本壘。祝賀你。現(xiàn)在，老板或股東在每次你開(kāi)始工作時(shí)都期望你有同樣好的表現(xiàn)。

假如沒(méi)能滿(mǎn)足這些期望，將很難重新獲得信任

。在麥肯錫，有人說(shuō)，你只要和上一次做得一樣好就可以了。假如你有一次“不好”的項(xiàng)目經(jīng)歷，在它之后的一切工作都會(huì)受到影響。項(xiàng)目經(jīng)理們不會(huì)再讓你參與他們的團(tuán)隊(duì)，也不會(huì)再安排你到自己感興趣的項(xiàng)目中。你不會(huì)再被安排到能升職的崗位。你在公司的職業(yè)生涯將受挫。開(kāi)始準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷吧。

同樣的事經(jīng)常發(fā)生在股市上。幾家公告聲稱(chēng)每年利潤(rùn)上漲20%的公司，股價(jià)一直處于上升階段。假如股價(jià)的上升少了1/4，即使是一分錢(qián)，勢(shì)頭就會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，華爾街就會(huì)像扔燙手山芋一樣拋售公司股票，股價(jià)隨之大跌。之后，即便公司重新回到原來(lái)的增長(zhǎng)軌跡，恢復(fù)投資者對(duì)其的信心也需要幾年。

小時(shí)候，有一種很有趣的棒球游戲。從流行的球員中，選出一個(gè)組合來(lái)做你的團(tuán)隊(duì)（卡爾·亞斯切姆斯基、桑迪·科法克斯、羅伯特·克萊門(mén)特），還有一些棒球傳奇人物（魯斯、科布、迪馬吉奧）。每名球員的名字都寫(xiě)在一張圓紙上，紙上同時(shí)印了一種成績(jī)：一壘打、二壘打、全壘打、出局，等等。每部分的大小由球員的職業(yè)記錄決定。游戲規(guī)則是，在圓紙的中心釘上一個(gè)小指針，轉(zhuǎn)動(dòng)指針，指針停下來(lái)對(duì)應(yīng)的隊(duì)員就要擊球。我記得一些全壘王，像魯斯、迪馬吉奧、亞倫，也擁有最多的出局記錄。

奮斗要有目的，失敗也要敗得光彩，這些話(huà)總是說(shuō)起來(lái)容易。麥奎爾多次出局，但只要他能夠一直擊本壘就足夠了。在商場(chǎng)上，你最好一壘一壘地打。

以大局為重

時(shí)不時(shí)停下思路，問(wèn)自己幾個(gè)基本的問(wèn)題：你現(xiàn)在所做的工作是如何幫助解決問(wèn)題的？它是如何推進(jìn)思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作對(duì)解決問(wèn)題沒(méi)有幫助，為何還要繼續(xù)？

在為客戶(hù)或者公司處理難以解決的問(wèn)題時(shí)，很容易在無(wú)數(shù)個(gè)需要花時(shí)間的工作中迷失方向，看不到面前還有一條泥濘的溝渠，自己深陷泥潭。分析A后要分析B，似乎緊跟著就要分析C。不斷有新數(shù)據(jù)出現(xiàn)，要做更多的分析，你將日夜不停。

當(dāng)覺(jué)得自己已經(jīng)被淹沒(méi)的時(shí)候，不妨后退一步，搞清楚你要設(shè)法解決的問(wèn)題是什么。所謂“大局”就是那些支持你的基本假設(shè)的核心議題。該如何做到以大局為重？特定的分析或許在思維層面上是正確的，甚至是有趣的，但假如它不能使你離解決方案更近一步，那就是浪費(fèi)時(shí)間。搞清楚要優(yōu)先解決的事情，你一天只能做這么多事。沒(méi)有什么比回顧一天或者一周的工作，發(fā)現(xiàn)想不出任何“最終產(chǎn)品”，收獲的只有手頭那些毫無(wú)價(jià)值的待解決的問(wèn)題更讓人沮喪了。

一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理告訴我：“在公司的那段時(shí)間里，學(xué)習(xí)到的最有價(jià)值的事就是'以大局為重’——后退一步，搞清楚我們要解決的問(wèn)題，然后看看手頭的工作，問(wèn)自己'這些工作真的最重要嗎？’”

如實(shí)相告，坦誠(chéng)以對(duì)

公司在每名新員工入職之初就向他們灌輸職業(yè)操守的概念，這很正確。職業(yè)操守的一個(gè)重要方面就是誠(chéng)信——對(duì)客戶(hù)、團(tuán)隊(duì)成員以及你自己講誠(chéng)信。誠(chéng)信包括在你一籌莫展的時(shí)候勇于承認(rèn)。勇于承認(rèn)的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于虛張聲勢(shì)的代價(jià)。

一天早晨，我們有一個(gè)重要進(jìn)度會(huì)，客戶(hù)是一家《財(cái)富》50強(qiáng)的制造業(yè)公司。我們的項(xiàng)目組和項(xiàng)目責(zé)任董事約翰當(dāng)時(shí)正在審查匯報(bào)的每部分內(nèi)容。完成我的那部分，已經(jīng)凌晨4點(diǎn)了，準(zhǔn)備好部分匯報(bào)內(nèi)容后，我已經(jīng)筋疲力盡了。討論進(jìn)行到下一部分時(shí)，由于其內(nèi)容與我無(wú)關(guān)且我對(duì)其一無(wú)所知，我的大腦就開(kāi)始溜進(jìn)了那片朦朧的睡意之中。我可以聽(tīng)到其他成員在討論，但他們的語(yǔ)言從我的意識(shí)中流走，如同水從小孩子的手指中流走一樣。

突然，我的夢(mèng)境消失了——約翰問(wèn)：“艾森，你怎么看蘇西的觀點(diǎn)？”感到瞬間的驚嚇和害怕后，我馬上集中精力回想剛才大家的發(fā)言。在常春藤聯(lián)盟和商學(xué)院多年的學(xué)習(xí)經(jīng)歷使我迅速清醒過(guò)來(lái)，提出了表示贊同的幾點(diǎn)看法。當(dāng)然，我的發(fā)言可以說(shuō)是離題萬(wàn)里。

假如當(dāng)時(shí)告訴約翰，“我不太確定——之前沒(méi)看過(guò)這個(gè)問(wèn)題”，就會(huì)平安無(wú)事。即使我說(shuō)“對(duì)不起，剛才走神了”，他也會(huì)表示理解，畢竟，他也有過(guò)與我和其他麥肯錫人同樣的經(jīng)歷。我沒(méi)有這樣做，而是試圖掩蓋事實(shí)。

幾周后，項(xiàng)目接近尾聲，團(tuán)隊(duì)舉行了最后一次聚會(huì)，我們?nèi)チ诵瞧谖宀蛷d，吃了很多烤干酪玉米片，喝了些許啤酒。隨后，項(xiàng)目經(jīng)理開(kāi)始贈(zèng)送每名組員有玩笑性質(zhì)的禮物。他送我的禮物是一個(gè)可置于桌上的小畫(huà)框，上面整整齊齊地印著：“只管說(shuō)，'我不知道’。”

這是個(gè)明智的忠告，至今那個(gè)畫(huà)框仍擺在我的辦公桌上。

不接受“我沒(méi)有想法”這種回答

只要稍加探究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人們總是有想法的。問(wèn)他們一些有針對(duì)性的問(wèn)題，就會(huì)為他們知道的東西之多而感到吃驚。結(jié)合他們的知識(shí)和一些有根據(jù)的推測(cè)，基本上就與問(wèn)題解決方案距離不遠(yuǎn)了。

如果問(wèn)別人一個(gè)有關(guān)他們所在行業(yè)的問(wèn)題，回答卻是“我沒(méi)有想法”，不要就這樣走開(kāi)?！拔覜](méi)有想法”是個(gè)信號(hào)，它的潛臺(tái)詞是“我太忙，沒(méi)有時(shí)間回答你的問(wèn)題”，或者是“我不夠聰明，無(wú)法回答你的這些問(wèn)題”，或者是“我太懶了，想不出有價(jià)值的答案”。

不接受“我沒(méi)有想法”這個(gè)答案——要把它看成是一種挑戰(zhàn)。如同一位雕塑師要把一塊大理石雕成大象，就要把所有不像大象的部分鑿掉，你也必須用尖銳的問(wèn)題來(lái)趕走“我沒(méi)有想法”這樣的答案。

賈森·克萊因想組建一個(gè)新業(yè)務(wù)單元的時(shí)候，有十足的把握最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的花銷(xiāo)超過(guò)了他。如何向董事會(huì)證明這一點(diǎn)，從而讓董事會(huì)給予更多的資金呢？他告訴自己的團(tuán)隊(duì)做一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的P&L（利潤(rùn)表）來(lái)證明其開(kāi)銷(xiāo)的數(shù)量。他回憶道：

一開(kāi)始建議做這項(xiàng)分析時(shí)，我的團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)，“我們沒(méi)有想法”。我就追問(wèn)他們，知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在廣告方面的開(kāi)銷(xiāo)嗎？不知道，但我們可以做出有根據(jù)的推測(cè)。知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品成本方面的開(kāi)銷(xiāo)嗎？不知道，但我們可以估算出產(chǎn)品的單位成本，用這個(gè)數(shù)字去乘以財(cái)務(wù)報(bào)告上的銷(xiāo)售量。

最后，我們完成了一個(gè)相當(dāng)全面的P&L，有力地支撐了我們的假設(shè)。或許與真實(shí)數(shù)據(jù)相差兩倍，那又有什么關(guān)系呢？重要的是，數(shù)字的精確度足以做出商業(yè)決策了。

正如不能接受別人“我沒(méi)有想法”的答案一樣，你也不能接受自己有這樣的答案，同樣不能期待別人接受你給出這樣的答案。這是“我不知道”的另一個(gè)側(cè)面。稍加思考和調(diào)查，你就會(huì)明了這個(gè)問(wèn)題，或者可以找出有關(guān)這個(gè)問(wèn)題或觀點(diǎn)的一些內(nèi)容（當(dāng)然，除非你在開(kāi)會(huì)時(shí)睡著了）。

第二部分

麥肯錫解決問(wèn)題的方法

在第一部分，我們了解了麥肯錫對(duì)商業(yè)問(wèn)題的思考方法，以及運(yùn)用“以事實(shí)為基礎(chǔ)的；系統(tǒng)化的；大膽假設(shè)，小心求證”的分析來(lái)為客戶(hù)達(dá)成解決方案的方法。在第二部分，我們將了解公司如何把問(wèn)題解決的法則運(yùn)用于公司日常工作。

我們將按時(shí)間順序?qū)溈襄a的項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)行概覽，從拓展客戶(hù)（或者在麥肯錫的案例里，叫作不推銷(xiāo)的推銷(xiāo)）過(guò)程開(kāi)始，接下來(lái)是組建團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行層級(jí)管理和頭腦風(fēng)暴。

第二部分的寫(xiě)作目的是讓你有親身經(jīng)歷過(guò)典型麥肯錫項(xiàng)目的感覺(jué)。但我希望，這部分內(nèi)容不會(huì)像典型的麥肯錫項(xiàng)目一樣，讓你花6個(gè)月，每天工作到凌晨1點(diǎn)才能完成。

第4章 拓展客戶(hù)

麥肯錫的客戶(hù)開(kāi)發(fā)

麥肯錫的客戶(hù)開(kāi)發(fā)與其他大部分公司大相徑庭，正如麥肯錫人所說(shuō)的，這是由于麥肯錫從來(lái)不推銷(xiāo)。麥肯錫雖然不做推銷(xiāo)，但它卻帶來(lái)了持續(xù)和不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)量，因此了解麥肯錫是如何踏進(jìn)顧客大門(mén)的會(huì)讓你受益匪淺。

當(dāng)你想把各種技巧作為解決問(wèn)題的裝備進(jìn)行推銷(xiāo)時(shí)，走進(jìn)顧客的大門(mén)只是剛剛拉開(kāi)了戰(zhàn)役的序幕。你要組成一攬子能保證成功解決問(wèn)題的方案。麥肯錫也有一些這樣的東西值得學(xué)習(xí)。在本章，我們將了解麥肯錫的“推銷(xiāo)術(shù)”，學(xué)習(xí)如何將解決問(wèn)題的項(xiàng)目界定在一定的規(guī)模和范圍內(nèi)。

如何做到功夫在詩(shī)外

商業(yè)問(wèn)題就像老鼠。它們悄無(wú)聲息，直到啃你的奶酪的時(shí)候才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。不是只要有了捕鼠器，顧客就會(huì)紛至沓來(lái)地找你購(gòu)買(mǎi)。沒(méi)有發(fā)現(xiàn)老鼠的人不會(huì)對(duì)捕鼠器有興趣——直到老鼠現(xiàn)身了，他們才需要知道你有捕鼠器。這聽(tīng)上去像禪宗和尚（或者是加利福尼亞的管理咨詢(xún)顧問(wèn)）的冥想。不過(guò)，有時(shí)候正確推銷(xiāo)產(chǎn)品或者服務(wù)的方式不是拿著大堆的免費(fèi)試用裝闖進(jìn)顧客家里。只要在合適的時(shí)間出現(xiàn)，確保合適的人知道你的存在，就可以了。

一天晚上10點(diǎn)左右，我前往項(xiàng)目責(zé)任董事多米尼克的辦公室，去送一些他第二天早上準(zhǔn)備閱讀的文件。令我吃驚的是，他仍然在伏案工作。我問(wèn)什么事情讓他工作到這么晚，他告訴我第二天早上，他要為一個(gè)潛在客戶(hù)準(zhǔn)備一次“選美”。

“祝你好運(yùn)！”臨走的時(shí)候我說(shuō)，“祝你推銷(xiāo)成功！”

“不，不！”他回答道，“記住，麥肯錫從不推銷(xiāo)?！?/p>

這條格言聽(tīng)起來(lái)很奇怪。一家發(fā)展到如此大規(guī)模的公司怎么可能不做推銷(xiāo)呢？但事實(shí)確實(shí)如此。麥肯錫這個(gè)奇特的文化起源于麥肯錫曾畢業(yè)于名牌大學(xué)的創(chuàng)立者，以及其就職于第二次世界大戰(zhàn)前的財(cái)務(wù)公司。那個(gè)時(shí)期，專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司做廣告或者主動(dòng)招攬生意都被認(rèn)為是有失身份的。

時(shí)代變了，但不推銷(xiāo)的傳統(tǒng)留在了麥肯錫，因?yàn)檫@個(gè)傳統(tǒng)在咨詢(xún)業(yè)中確實(shí)十分有效。沒(méi)有一個(gè)麥肯錫的項(xiàng)目責(zé)任董事會(huì)把冷冰冰的電話(huà)打到比爾·蓋茨和特德·特納那里，問(wèn)他們是否有問(wèn)題需要解決。麥肯錫從不在《福布斯》雜志和《巴倫周刊》上為自己電信咨詢(xún)業(yè)50%的折扣刊登廣告。雖然一個(gè)董事的薪酬很大程度上取決于他為公司帶來(lái)的業(yè)務(wù)量，但沒(méi)有人會(huì)出去找生意。麥肯錫從來(lái)都是等著生意自己找上門(mén)來(lái)。

生意確實(shí)會(huì)找上門(mén)來(lái)，這不是由于麥肯錫做了推銷(xiāo)，而是麥肯錫做了營(yíng)銷(xiāo)。麥肯錫從幾個(gè)方面來(lái)做營(yíng)銷(xiāo)，這幾個(gè)方面都可以保證一旦某位高級(jí)主管認(rèn)為自己有商業(yè)問(wèn)題需要解決，就會(huì)首先把電話(huà)打到最近的麥肯錫辦公室。麥肯錫源源不斷地推出書(shū)籍和文章，其中有些具有相當(dāng)大的影響力，諸如彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》。同時(shí)，麥肯錫出版自己的學(xué)術(shù)期刊《麥肯錫季刊》，并免費(fèi)提供給客戶(hù)以及前咨詢(xún)顧問(wèn)，他們中的許多人已經(jīng)在麥肯錫的潛在客戶(hù)那里身居高位了。公司邀請(qǐng)多家媒體（也被媒體邀請(qǐng)）進(jìn)行報(bào)道。許多麥肯錫合伙人和項(xiàng)目經(jīng)理在各自的領(lǐng)域都是國(guó)際知名的專(zhuān)家。例如洛厄爾·布賴(lài)恩，他曾經(jīng)為美國(guó)國(guó)會(huì)銀行業(yè)委員會(huì)做過(guò)咨詢(xún)；還有大前研一（他剛剛離開(kāi)公司），被譽(yù)為商界領(lǐng)袖，在日本，他的綽號(hào)是“Keiei noKamisama”——管理學(xué)之父。

麥肯錫也一直維持著與潛在客戶(hù)進(jìn)行非正式交流的龐大網(wǎng)絡(luò)。公司鼓勵(lì)合伙人參與“業(yè)余活動(dòng)”，諸如慈善基金會(huì)、博物館和文化組織；這些組織的很多成員是一些公司現(xiàn)任高管或者潛在客戶(hù)。麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)經(jīng)常參加行業(yè)研討會(huì)。公司合伙人會(huì)不時(shí)與老客戶(hù)見(jiàn)面，這樣不僅可以檢查過(guò)去麥肯錫項(xiàng)目的結(jié)果，而且可以保證客戶(hù)出現(xiàn)新問(wèn)題時(shí)，麥肯錫依然能保持自己在其心中的分量。

這些努力不能用推銷(xiāo)來(lái)解釋?zhuān)梢源_保潛在客戶(hù)意識(shí)到麥肯錫的存在，這就保證了生意會(huì)自己找上門(mén)來(lái)。

假如你做過(guò)推銷(xiāo)，那你很可能打過(guò)cold call（給不認(rèn)識(shí)的人在沒(méi)有預(yù)約的情況下致電）。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，打推銷(xiāo)電話(huà)才是推銷(xiāo)的樂(lè)趣所在。但即便是對(duì)已經(jīng)打開(kāi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，他們?nèi)孕枰鰻I(yíng)銷(xiāo)。

你與億萬(wàn)富翁沃倫·巴菲特可能不在同一個(gè)慈善基金會(huì)，但你仍有辦法與現(xiàn)有和潛在的客戶(hù)建立聯(lián)系。在展會(huì)、研討會(huì)，甚至在酒吧，你都有機(jī)會(huì)讓他們知道你。你的領(lǐng)域里有沒(méi)有行業(yè)雜志？這些雜志往往都在尋找業(yè)內(nèi)人士的文章。寫(xiě)一篇好文章，讓你的名字出現(xiàn)在那些可能從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)你的人前面。你還可以約見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。今天的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極有可能在換工作后成為你明天的客戶(hù)。要確保他認(rèn)識(shí)你！所有這些都可以保證當(dāng)你的客戶(hù)有需要時(shí)能想起你。

謹(jǐn)慎承諾：嚴(yán)格規(guī)劃項(xiàng)目

規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)，不論是作為一名咨詢(xún)顧問(wèn)推銷(xiāo)自己的服務(wù)，還是被組織安排去解決一個(gè)內(nèi)部問(wèn)題，都要量力而行。樹(shù)立明確和可到達(dá)的目的地。那樣的話(huà)，你的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，客戶(hù)也會(huì)滿(mǎn)意。

當(dāng)客戶(hù)帶著問(wèn)題來(lái)找麥肯錫時(shí)，他們希望問(wèn)題在前一天就已經(jīng)免費(fèi)解決了。幸虧大多數(shù)客戶(hù)知道這樣的需求有點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)。此外，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，麥肯錫（具體到人通常是客戶(hù)服務(wù)主管或項(xiàng)目經(jīng)理）會(huì)面臨在最短時(shí)間實(shí)現(xiàn)最優(yōu)結(jié)果的壓力。麥肯錫是按小時(shí)收費(fèi)的，收費(fèi)并不便宜。

項(xiàng)目經(jīng)理（或者在規(guī)劃項(xiàng)目的任何人）既要站在客戶(hù)和他們的需求一邊，又要站在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一邊。如果對(duì)團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)度推動(dòng)得過(guò)猛，造成工作質(zhì)量下降，就要馬上停止?？偟膩?lái)說(shuō)，麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中是很努力的，但他們也有極限，他們需要偶爾過(guò)一過(guò)自己喜歡的生活。項(xiàng)目經(jīng)理所面對(duì)的挑戰(zhàn)，就是在客戶(hù)的需求和預(yù)算，以及團(tuán)隊(duì)的工作極限之間做出平衡。要在這兩股相反的力量之間找到平衡，就要組建一個(gè)由4～6名咨詢(xún)顧問(wèn)組成的團(tuán)隊(duì)，在3～6個(gè)月里完成項(xiàng)目，這樣可以為客戶(hù)創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的成果。

在客戶(hù)組織內(nèi)部工作期間，麥肯錫憑借其專(zhuān)長(zhǎng)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新問(wèn)題，但這些問(wèn)題，必須在另外的時(shí)間和另外的項(xiàng)目里解決。因此，麥肯錫項(xiàng)目本身能帶來(lái)新業(yè)務(wù)。只要客戶(hù)對(duì)麥肯錫已有的工作成果滿(mǎn)意，就會(huì)有源源不斷的新業(yè)務(wù)找上門(mén)來(lái)（因此，麥肯錫往往不需要和別人競(jìng)爭(zhēng)）。

作為一個(gè)組織，麥肯錫了解自己的團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目交付的能力。最好的項(xiàng)目經(jīng)理往往可以將客戶(hù)的需求和團(tuán)隊(duì)的交付能力平衡到精確的程度。項(xiàng)目經(jīng)理告訴客戶(hù)：“我們計(jì)劃做X和Y。我們也可以做Z，但是那樣的話(huà)，團(tuán)隊(duì)會(huì)吃不消?！比缓蟾嬖V他的團(tuán)隊(duì)：“你們看，我們已經(jīng)向客戶(hù)許諾做Z了，我們得拿出成績(jī)來(lái)?！边M(jìn)而，團(tuán)隊(duì)會(huì)開(kāi)足馬力工作，同時(shí)，客戶(hù)會(huì)覺(jué)得麥肯錫的服務(wù)物有所值，甚至對(duì)其交付成果喜出望外。

當(dāng)然，不是每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都能做到這樣。我在麥肯錫工作期間，有些項(xiàng)目經(jīng)理以對(duì)客戶(hù)許諾太多而讓團(tuán)隊(duì)處于水深火熱而聞名。團(tuán)隊(duì)都不愿與這樣的項(xiàng)目經(jīng)理合作，這些項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的最終成果概念模糊，扔給團(tuán)隊(duì)的僅僅是想當(dāng)然的任務(wù)。

從麥肯錫的從業(yè)經(jīng)歷中可以學(xué)到哪些系統(tǒng)化解決問(wèn)題的方法呢？假如你是一名咨詢(xún)顧問(wèn)，正在為客戶(hù)起草一份建議書(shū)，那么答案很簡(jiǎn)單：你要量力而行，了解你和你的團(tuán)隊(duì)的交付能力。

假如老板來(lái)到你的辦公室，說(shuō)：“現(xiàn)在出了一點(diǎn)問(wèn)題，我們希望你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)解決它。”這個(gè)教訓(xùn)就有點(diǎn)復(fù)雜了。不要欣然接受還說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題，老板?！奔偃邕@樣做了，結(jié)果只會(huì)是自討苦吃。

在緊鑼密鼓地開(kāi)始尋找解決方案之前，要對(duì)問(wèn)題的邊界有一個(gè)整體的感覺(jué)。你和你的團(tuán)隊(duì)能在規(guī)定時(shí)間解決這個(gè)問(wèn)題嗎？如果不能，去爭(zhēng)取更多的時(shí)間，或者坐下來(lái)和老板商量一下，將大問(wèn)題分解成容易解決的小問(wèn)題。搞清楚每個(gè)小問(wèn)題的最終成果是什么：一條建議、一套新的實(shí)施計(jì)劃，或者是一種新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，等等。算出完成任務(wù)需要多少資源，并從老板那里獲得擁有這些資源的承諾。提前做這些工作可以省去幾個(gè)月的麻煩。

在項(xiàng)目一開(kāi)始就對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)化可能不會(huì)確保你成功，但至少可以讓你有一個(gè)好的開(kāi)始。

第5章

組建團(tuán)隊(duì)

關(guān)于麥肯錫團(tuán)隊(duì)

在麥肯錫，你不會(huì)獨(dú)行——至少不會(huì)獨(dú)自作戰(zhàn)。從前臺(tái)的客戶(hù)項(xiàng)目工作到后臺(tái)公司內(nèi)部的決策制定，公司里的每件事都是由團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。我工作過(guò)的最小團(tuán)隊(duì)只有我和項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)時(shí)我們?cè)跒榧~約的一家戲劇公司做公益項(xiàng)目。另一方面，公司最大的客戶(hù)可能每次都需要好幾個(gè)由五六人組成的團(tuán)隊(duì)，它們?cè)谝黄鹁托纬闪恕俺瑘F(tuán)隊(duì)”（metateam）。20世紀(jì)90年代初期，美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司的超團(tuán)隊(duì)成員打算聚在一起討論工作，麥肯錫公司總部竟沒(méi)有足夠大的房間容納他們，最后只好去新澤西酒店預(yù)訂開(kāi)會(huì)場(chǎng)地。

麥肯錫之所以信賴(lài)團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗茏詈玫亟鉀Q客戶(hù)面臨的問(wèn)題。一個(gè)人去解決復(fù)雜的問(wèn)題很不現(xiàn)實(shí)——至少不可能滿(mǎn)足麥肯錫的高標(biāo)準(zhǔn)。更多人就意味著更多的力量去收集和分析數(shù)據(jù)，更重要的是，這也代表有更多的思想來(lái)思考數(shù)據(jù)的真實(shí)含義。假如在工作中遇到了復(fù)雜的問(wèn)題，你也應(yīng)該組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)解決。面對(duì)復(fù)雜的事物，人多不僅好辦事，還能辦好事。

麥肯錫開(kāi)發(fā)了一系列組織和維持高效能團(tuán)隊(duì)的策略。在本章，你將學(xué)習(xí)到如何為團(tuán)隊(duì)選拔合適的成員，也將學(xué)到一些讓你的團(tuán)隊(duì)保持愉快以及在壓力下保持高效的方法。

合理選拔團(tuán)隊(duì)成員

不能隨意挑選4個(gè)人讓他們?nèi)ソ鉀Q問(wèn)題。要考慮具備哪種技能和個(gè)性的人對(duì)你的項(xiàng)目最有幫助，然后仔細(xì)挑選團(tuán)隊(duì)成員。

要想成功解決商業(yè)問(wèn)題，必須謹(jǐn)慎地選擇你的團(tuán)隊(duì)，對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行最好的組合。麥肯錫得益于它有一個(gè)全球范圍的、精明睿智的人才隊(duì)伍，麥肯錫對(duì)每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一直保持著密切追蹤。即便擁有這樣的優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目經(jīng)理和合伙人也必須學(xué)習(xí)選拔人才的藝術(shù)。即使你不能調(diào)動(dòng)合理的資源，選拔團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)歷對(duì)你來(lái)說(shuō)也是大有裨益的。

麥肯錫人有兩種團(tuán)隊(duì)選拔理論。第一種理論認(rèn)為，智慧最重要——要為你的團(tuán)隊(duì)挑選最聰明的成員，不管他們的閱歷或者個(gè)性如何。第二種理論認(rèn)為，最重要的是成員的特定經(jīng)歷和技能；聰明在麥肯錫是基本的——每一名麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)都很聰明，否則，他就待不下去了。

這兩種理論都不是完全正確的，但也不都是錯(cuò)誤的。選拔合適的團(tuán)隊(duì)依問(wèn)題和客戶(hù)的不同而異。一些問(wèn)題需要做大量的分析，例如，有海量的數(shù)據(jù)等待分析時(shí)，就需要兩三個(gè)數(shù)據(jù)計(jì)算方面的強(qiáng)人，你不會(huì)管他們是否會(huì)邊走邊嚼口香糖。另一方面，假如你正在處理一個(gè)大型的組織架構(gòu)重組項(xiàng)目，其間要做很多敏感的決定，這就需要你的團(tuán)隊(duì)里有善于人際交往、在實(shí)施變革方面頗具經(jīng)驗(yàn)和影響力的人士。

麥肯錫的團(tuán)隊(duì)配置過(guò)程也很值得借鑒。一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理和合伙人會(huì)在當(dāng)時(shí)的人力資源庫(kù)中選出團(tuán)隊(duì)成員?！奥殬I(yè)發(fā)展經(jīng)理”（manager of associate development）會(huì)告訴他們哪些員工現(xiàn)在沒(méi)有項(xiàng)目

，并且給他們一張清單，列明每位顧問(wèn)的經(jīng)歷，以及對(duì)其分析能力、客戶(hù)管理技能等進(jìn)行的評(píng)估。在選拔團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，最容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤就是按評(píng)估信息挑選團(tuán)隊(duì)成員。一位聰明的項(xiàng)目經(jīng)理在他潛在的團(tuán)隊(duì)成員上崗前往往要先進(jìn)行一次談話(huà)。

在麥肯錫，沒(méi)有項(xiàng)目時(shí)叫“在海灘上”（on the beach）。在項(xiàng)目上待久了的顧問(wèn)會(huì)很向往“海灘生活”，在“海灘”上待久了的顧問(wèn)會(huì)著急上項(xiàng)目。

具體來(lái)說(shuō)，如果你在項(xiàng)目開(kāi)始之前可以挑選團(tuán)隊(duì)成員，千萬(wàn)不要根據(jù)評(píng)估信息接受那些照理說(shuō)應(yīng)該還不錯(cuò)的人。要和他們見(jiàn)面，與他們交談，看他們被推薦背后隱藏的原因?？赡芩_莉在上個(gè)項(xiàng)目中只是比較幸運(yùn)，或者彼得是CEO的外甥，他的上一個(gè)老板不敢對(duì)你袒露真相（當(dāng)然，假如他真的是CEO的外甥，你或許就真的要留下他了）。或許卡羅爾很優(yōu)秀，但和他交談15分鐘后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，假如他在你的團(tuán)隊(duì)，會(huì)把你逼瘋的。

時(shí)刻謹(jǐn)記，假如你足夠幸運(yùn)，可以挑選你的工作伙伴，一定要謹(jǐn)慎地選擇。

一點(diǎn)聯(lián)絡(luò)感情的活動(dòng)，會(huì)大有裨益

團(tuán)隊(duì)成員相處融洽，團(tuán)隊(duì)就會(huì)表現(xiàn)優(yōu)異，成員也會(huì)過(guò)得愉快。作為一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該努力增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，別讓大家感到乏味。

對(duì)麥肯錫人來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)是少不了的。一個(gè)項(xiàng)目中，少說(shuō)也有幾次這樣的活動(dòng)，比如去當(dāng)?shù)刈詈玫牟蛷d，或者看看演出和比賽。麥肯錫總會(huì)樂(lè)意出資贊助此類(lèi)活動(dòng)。有一位項(xiàng)目經(jīng)理曾經(jīng)把他的整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶到佛羅里達(dá)州去度周末。

作為一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你的問(wèn)題是需要多少團(tuán)隊(duì)活動(dòng)才合適。與一些麥肯錫校友交談過(guò)后，結(jié)合個(gè)人經(jīng)歷，我敢大膽地說(shuō)：“不需要太多?！币稽c(diǎn)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)就可以起到很大的作用。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你在提高團(tuán)隊(duì)士氣方面還有很多重要工作要做（見(jiàn)下文）。阿貝·布萊伯格，一位前麥肯錫高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理這樣說(shuō)道：

我不能確定團(tuán)隊(duì)活動(dòng)是不是那么重要。重要的是團(tuán)隊(duì)能在一起工作，相處愉快，這會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)。同樣重要的是每個(gè)人都感到自己和自己的想法能得到尊重。

團(tuán)隊(duì)活動(dòng)不是“你是不是經(jīng)常請(qǐng)你的團(tuán)隊(duì)吃晚餐？你們出去看電影了嗎？你們?nèi)タ瘩R戲了嗎？”大多數(shù)人，即使是很努力工作的人，也希望有私生活，希望把時(shí)間省下來(lái)和自己的家人在一起。我認(rèn)為這是比看馬戲更重要的事。

最重要的是在工作過(guò)程中凝聚團(tuán)隊(duì)。一個(gè)典型的麥肯錫團(tuán)隊(duì)每天會(huì)在客戶(hù)駐地工作10～14小時(shí)，還要在辦公室過(guò)一天周末。這些時(shí)間對(duì)于凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)足夠了。同時(shí)，在外地項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)成員往往都是共進(jìn)晚餐的。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你難道還想占用他們更多的時(shí)間嗎？如果團(tuán)隊(duì)不和諧，一起吃大餐又有什么用呢？它能使一段不愉快的工作經(jīng)歷變得愉快嗎？

因此，在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，對(duì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的選擇要慎重。試著讓團(tuán)隊(duì)的“家屬們”參與到活動(dòng)中來(lái)，這有利于他們了解他們摯愛(ài)的人（團(tuán)隊(duì)成員）現(xiàn)在在干些什么，也有利于你了解團(tuán)隊(duì)的成員。此外，要尊重他們的時(shí)間。一位麥肯錫校友注意到，在麥肯錫，最好的團(tuán)隊(duì)聚餐時(shí)間是中午——這表明項(xiàng)目經(jīng)理知道他的顧問(wèn)也有私生活。

掌握火候，保持團(tuán)隊(duì)士氣

保持團(tuán)隊(duì)士氣是一項(xiàng)自始至終的責(zé)任。如果忽略了這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就會(huì)不佳。要確保你了解團(tuán)隊(duì)成員的感受。

在麥肯錫的時(shí)候，我參與的項(xiàng)目中有兩個(gè)結(jié)果都不是很好。這兩個(gè)項(xiàng)目都涉及客戶(hù)的政治斗爭(zhēng)——麥肯錫的團(tuán)隊(duì)像一個(gè)足球，被客戶(hù)公司里的幾個(gè)派系踢來(lái)踢去。一個(gè)項(xiàng)目完成后，我意識(shí)到我們并沒(méi)有成功，但卻要開(kāi)始下一個(gè)項(xiàng)目。另一個(gè)項(xiàng)目做完后，我就準(zhǔn)備辭職了。為什么會(huì)有這么大的差別呢？原因在于士氣。

那個(gè)差勁的項(xiàng)目經(jīng)理（不能透露姓名）使用蘑菇種植法（mushroom method）進(jìn)行管理：“在黑暗的環(huán)境下不斷地施肥?！蔽覀冞@些顧問(wèn)始終不知道項(xiàng)目的進(jìn)程，也始終沒(méi)有感覺(jué)自己所做的事對(duì)客戶(hù)或團(tuán)隊(duì)是有價(jià)值的。另一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理一直讓我們了解項(xiàng)目的進(jìn)程，即使他不知道，維克也會(huì)告訴我們。我們了解客戶(hù)的政治派系（我們能理解這一切），這就簡(jiǎn)化了我們和客戶(hù)的工作。同時(shí)，我知道維克的大門(mén)始終是敞開(kāi)的，他既引導(dǎo)著我們也引導(dǎo)著客戶(hù)。保持團(tuán)隊(duì)士氣的秘訣是什么呢？不止一條——請(qǐng)先記住幾條簡(jiǎn)單的法則吧。

掌握火候

。和你的隊(duì)友多多交流，了解他們是不是對(duì)自己現(xiàn)在的工作滿(mǎn)意。問(wèn)問(wèn)他們是否對(duì)手中的工作感到困惑，解答他們的問(wèn)題。如果他們感到不愉快，就馬上采取補(bǔ)救措施。

穩(wěn)步前進(jìn)

。假如你對(duì)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)優(yōu)先級(jí)或分析猶豫不定，團(tuán)隊(duì)就會(huì)感到困惑，甚至士氣低落。你要了解前進(jìn)方向，穩(wěn)步前進(jìn)。如果需要一天時(shí)間來(lái)弄清楚這件事，馬上去做。如果要做一個(gè)大的改變，就告訴你的團(tuán)隊(duì)，向他們解釋原因，讓他們參與，至少讓他們知道你的思考過(guò)程。

讓隊(duì)友知道手頭工作的價(jià)值

。每個(gè)人都希望自己的工作是在為客戶(hù)增加價(jià)值。最讓你和團(tuán)隊(duì)成員感到泄氣的事，莫過(guò)于讓他們覺(jué)得自己的工作毫無(wú)價(jià)值。不能讓團(tuán)隊(duì)覺(jué)得“花了兩周時(shí)間卻什么也沒(méi)做”。

尊重你的隊(duì)友

。沒(méi)有任何理由對(duì)別人不尊重，這很不職業(yè)也不道德。尊重不僅意味著有禮貌，還意味著記得你的隊(duì)友可能有更重要的事要做，他們還有工作之外的生活。或許你喜歡每周工作6天，每天都工作到午夜，但你的隊(duì)友卻可能有更重要的事情要做。當(dāng)然，你的團(tuán)隊(duì)也許常常要工作到很晚，但要保證晚上10點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)會(huì)議結(jié)束就讓他們下班。尊重也意味著不要讓別人做你不愿意或沒(méi)有完成的事情。作為一名顧問(wèn)，在工作到午夜的時(shí)候，如果知道我的項(xiàng)目經(jīng)理也在工作，會(huì)感到很欣慰的。

人性化地了解你的隊(duì)友

。他們是不是結(jié)婚了？是不是有孩子？他們有哪些愛(ài)好？這些問(wèn)題都有助于增進(jìn)對(duì)他們的了解。和他們分享自己的經(jīng)歷，這會(huì)使隊(duì)友們覺(jué)得你是“他們”中的一分子。順便說(shuō)一句，這是一種遠(yuǎn)比帶他們出去打球更好的增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的方法。

當(dāng)工作遭遇困難時(shí)，用“比爾·克林頓法”

。正如我兩次糟糕的經(jīng)歷一樣，有時(shí)候你也會(huì)遭遇一些困難。問(wèn)題不好解決，客戶(hù)難以取悅，除了告訴你的團(tuán)隊(duì)“你的痛苦我感同身受”之外沒(méi)有太多的話(huà)可說(shuō)。在某個(gè)時(shí)刻，你必須要堅(jiān)持下去，這就是人生。

花幾個(gè)月的時(shí)間解決復(fù)雜的商業(yè)問(wèn)題并非輕而易舉之事。然而，假如你遵守保持團(tuán)隊(duì)士氣的法則，至少在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)你的團(tuán)隊(duì)不會(huì)想集體辭職。

第6章

層級(jí)管理

麥肯錫的指揮鏈

一談到指揮鏈，麥肯錫似乎就有點(diǎn)“雙重人格”了。一方面，麥肯錫聲稱(chēng)它沒(méi)有真正的等級(jí)。另一方面，不論是過(guò)去的還是現(xiàn)在的麥肯錫人都會(huì)告訴你公司里存在兩套（至少兩套）等級(jí)。這兩種說(shuō)法都是正確的。

我想不出還有比麥肯錫更講平等的公司了。作為一個(gè)顧問(wèn)，我可以不事先預(yù)約就走進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理的辦公室，和他探討我最近的研究。在公司的會(huì)議上，每一個(gè)觀點(diǎn)，不論它是出自最年輕的分析人員，還是最資深的合伙人，都有同樣的分量，都會(huì)經(jīng)歷一番唇槍舌劍（至少公司要求這樣，而通常真實(shí)情況也是如此）。

同時(shí)，麥肯錫有明確的指揮鏈。高級(jí)合伙人，以及較低職位的合伙人會(huì)就公司發(fā)展的方向做出決策，項(xiàng)目經(jīng)理、顧問(wèn)、分析師以及職能人員和他們?cè)谝黄鸸ぷ?。假如我不同意?xiàng)目經(jīng)理的某個(gè)論點(diǎn)，最終的決策者是他。類(lèi)似地，高級(jí)合伙人的觀點(diǎn)也會(huì)戰(zhàn)勝項(xiàng)目經(jīng)理的觀點(diǎn)。

麥肯錫也有一套非官方的層級(jí)：其中一個(gè)是建立在工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷的基礎(chǔ)上——你有多優(yōu)秀（或被認(rèn)為有多優(yōu)秀）。在每一個(gè)層級(jí)，都有一些人被認(rèn)為是“明星”。明星顧問(wèn)可以挑項(xiàng)目做，許多顧問(wèn)會(huì)爭(zhēng)相去找那些炙手可熱的項(xiàng)目經(jīng)理，每個(gè)人都希望最好的項(xiàng)目經(jīng)理和客戶(hù)服務(wù)主管做自己的指導(dǎo)者和職業(yè)生涯的締造者。另一方面，表現(xiàn)不好的顧問(wèn)不會(huì)在公司工作太久——做過(guò)一次糟糕的項(xiàng)目，就沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理和合伙人愿意把他安排在自己的團(tuán)隊(duì)了。類(lèi)似地，顧問(wèn)們一般也會(huì)知道要避免和哪些項(xiàng)目經(jīng)理合作，哪些合伙人在公司大勢(shì)已去。

每家公司都有自己的層級(jí)管理方法。你的企業(yè)層級(jí)管理方法與麥肯錫可能完全不同。此外，每一名麥肯錫人在處理層級(jí)關(guān)系方面都學(xué)到了一些可以運(yùn)用于其他企業(yè)的方法。這些方法可以幫你避開(kāi)麻煩，取得成功。

讓老板臉上有光

如果你讓老板臉上有光，老板也會(huì)讓你很有面子。這就是層級(jí)制度中的交換。

作為一名入職一年的顧問(wèn)，我會(huì)花幾周時(shí)間為客戶(hù)準(zhǔn)備一份分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合資料。當(dāng)和一家等級(jí)制度森嚴(yán)的制造業(yè)公司高管分享我的研究成果時(shí)，由于我太“嫩”了，需要由我的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)做匯報(bào)。盡管我感到很失望，但能理解這個(gè)決定背后理性的一面。

我接下來(lái)的工作就是花幾個(gè)小時(shí)讓項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這部分內(nèi)容的了解和我一樣熟悉。第二天，項(xiàng)目經(jīng)理做了很有說(shuō)服力的演講。項(xiàng)目經(jīng)理回答客戶(hù)的問(wèn)題，其間我為他寫(xiě)紙條，在他耳邊小聲告訴他情況，指給他匯報(bào)稿中重要的頁(yè)碼。客戶(hù)對(duì)我們的介紹以及項(xiàng)目經(jīng)理留下了深刻的印象。而項(xiàng)目經(jīng)理（我的老板）和合伙人（我老板的老板）對(duì)我留下了深刻的印象。我出色完成了任務(wù)，全公司都知道了我。

在任何層級(jí)制組織中，每天，你的老板都是你世界里最重要的人。當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)工作，而團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離公司在偏遠(yuǎn)的城市甚至是異國(guó)他鄉(xiāng)的時(shí)候，老板的重要性還要上升一個(gè)等級(jí)。你的老板或許就是公司里唯一能注意到你的人。讓她高興，最好的方式就是讓她臉上有光。

讓老板臉上有光意味著兩件事。首先，要盡自己最大的努力做好工作。很明顯，假如你的工作質(zhì)量很高，老板的工作就會(huì)容易很多。其次，當(dāng)老板需要了解你所知道的東西時(shí)，毫無(wú)保留地告訴她。要確保信息暢通。讓老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的問(wèn)題是什么。同時(shí)，不要給她太多的信息，想想老板可能會(huì)需要知道哪些東西，用一封邏輯清晰的電子郵件或者語(yǔ)音留言來(lái)告訴她。

把這些事情做好對(duì)你和你的老板一樣有益處。用一位著名發(fā)型師的話(huà)來(lái)說(shuō)就是，你的老板臉上有光，你就臉上有光

層級(jí)管理的激進(jìn)策略

如果你很想做某件事，就盡力去做，直到有人阻止你。顯然，這個(gè)策略不是對(duì)每個(gè)人都適用的。

哈米什·麥克德莫特是剛?cè)肼毜男聠T工，他是劍橋大學(xué)的哲學(xué)碩士，被安排為洛厄爾·布賴(lài)恩（他是很有威嚴(yán)的公司合伙人）做一個(gè)公司的內(nèi)部研究項(xiàng)目——麥肯錫叫作職業(yè)發(fā)展。洛厄爾剛剛完成了一本有關(guān)銀行破產(chǎn)方面的書(shū)的第2章，向哈米什和團(tuán)隊(duì)里其他人征求意見(jiàn)。哈米什把洛厄爾的話(huà)當(dāng)真了，寫(xiě)下了書(shū)中存在的很多邏輯問(wèn)題。哈米什回憶道:

進(jìn)公司一周后，我就向金融業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)提出了他的書(shū)邏輯上互相矛盾的地方和論證失敗之處。而且，我用的語(yǔ)氣就像是在劍橋答考試題一樣，平鋪直敘、高高在上：“某某人為詳細(xì)說(shuō)明他的論點(diǎn)做出了大膽的論述，但在以下16個(gè)方面仍存在不足?！?/p>

洛厄爾那時(shí)在外地工作，哈米什沒(méi)有把自己的評(píng)論給項(xiàng)目經(jīng)理看，就直接傳真給他。在很多公司，這樣做足以讓哈米什被解雇了，但是洛厄爾覺(jué)得無(wú)所謂。之后，哈米什的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“或許你應(yīng)該注意評(píng)論中的語(yǔ)氣。”事實(shí)上，書(shū)出版的時(shí)候，洛厄爾送了哈米什一本，題有“感謝你的幫助，尤其是對(duì)第2章”。后來(lái)，哈米什在公司中的職業(yè)發(fā)展一直很順利。

這個(gè)故事說(shuō)明，在一個(gè)強(qiáng)調(diào)平等的組織中，至少你可以要求自己平等的權(quán)利——直到有人告訴你，“不，你得服從我的命令”。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種情況很少發(fā)生。正如哈米什所說(shuō)：

這聽(tīng)上去有些極端，但是在某種程度上，要想成為一名成功的咨詢(xún)顧問(wèn)，你就得要求自己平等的權(quán)利。往往，你會(huì)處于這樣的狀態(tài)，你必須假定自己可以做一些事，或者通過(guò)和某人交談，得到一些信息，即便是沒(méi)有明確的授權(quán)你也可以這樣做。

這個(gè)策略有些冒險(xiǎn)，一個(gè)組織，它的層級(jí)制度越強(qiáng)，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)就越大。在一個(gè)更加嚴(yán)密的組織里，你要對(duì)其他人職權(quán)的范圍保持敏感，并時(shí)刻準(zhǔn)備放棄自己原來(lái)的主張；否則，別人可能會(huì)讓你難看。

第7章

進(jìn)行研究

麥肯錫的研究

麥肯錫解決問(wèn)題流程從做研究開(kāi)始。當(dāng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建起初始假設(shè)時(shí)，在團(tuán)隊(duì)將議題分解并找到每個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之前，是需要信息的。

在麥肯錫的職業(yè)生涯開(kāi)始之初，你的主要時(shí)間都將花在收集數(shù)據(jù)上，或是在麥肯錫的圖書(shū)館，或是通過(guò)麥肯錫的數(shù)據(jù)庫(kù)，也可能是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)。收集、過(guò)濾、分析數(shù)據(jù)是麥肯錫的新員工反復(fù)操練的技能。

因此，麥肯錫掌握了一套研究技巧。你可以運(yùn)用這些技巧為你的商業(yè)問(wèn)題找到答案。

利用前輩經(jīng)驗(yàn)，不要做重復(fù)勞動(dòng)（二）

無(wú)論遇到什么問(wèn)題，可能都有人在某個(gè)地方已經(jīng)對(duì)類(lèi)似問(wèn)題展開(kāi)研究了。這個(gè)人或許就在你的公司，打個(gè)電話(huà)就可以解決；或許他在與你同一領(lǐng)域的其他公司工作，而他已經(jīng)注意到了同樣的問(wèn)題——你要找到他們，認(rèn)識(shí)他們。然后再做你的研究，提出問(wèn)題，這會(huì)為你節(jié)省很多時(shí)間和精力。時(shí)間是寶貴的，不要浪費(fèi)時(shí)間做別人已經(jīng)做好的事，再去重新發(fā)明車(chē)輪沒(méi)有意義。

麥肯錫有一個(gè)電子數(shù)據(jù)庫(kù)叫作PD網(wǎng)，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)里有最近的項(xiàng)目和內(nèi)部研究的報(bào)告。我還是個(gè)入職一年的顧問(wèn)時(shí)，在項(xiàng)目之初，我的工作之一就是在PD網(wǎng)上搜索那些對(duì)我們現(xiàn)在的項(xiàng)目有所啟發(fā)的事件：類(lèi)似的產(chǎn)業(yè)、類(lèi)似的問(wèn)題。難以避免的是任何PD網(wǎng)搜索的結(jié)果都會(huì)是海量文件，我要從中找到極少的相關(guān)文件。不過(guò)，這項(xiàng)讓人夜以繼日的工作往往會(huì)卓有成效，使我們走上正確的道路。

麥肯錫還有許多其他資源，幫助咨詢(xún)顧問(wèn)工作得更聰明而不是更辛苦。這些資源包括不錯(cuò)的商業(yè)圖書(shū)館，你可以找到感興趣的所有商業(yè)期刊和商業(yè)書(shū)籍；圖書(shū)館還對(duì)接了各大主要的商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)，如Lexis/Nexis，Dun & Bradstreet，Datastream以及互聯(lián)網(wǎng)。最重要的是圖書(shū)館有兢兢業(yè)業(yè)工作的信息專(zhuān)家，他們盡一切可能為咨詢(xún)顧問(wèn)們提供信息——不論是從PD網(wǎng)、圖書(shū)館還是其他途徑。麥肯錫還有一支卓越的研究團(tuán)隊(duì)，他們是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里的專(zhuān)家；當(dāng)我們本月做銀行業(yè)項(xiàng)目，而下個(gè)月為噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)時(shí)，他們堪稱(chēng)是寶貴的資源。

加入麥肯錫后我做的第一個(gè)項(xiàng)目針對(duì)的客戶(hù)是一家大型計(jì)算機(jī)硬件和軟件制造商的財(cái)務(wù)部門(mén)，他們希望在國(guó)際市場(chǎng)上擴(kuò)大份額?？蛻?hù)希望知道大型聯(lián)合企業(yè)是如何管控海外分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)和管理的，以及它們的管理方法都有哪些利弊。項(xiàng)目經(jīng)理讓我來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。我用了3周時(shí)間對(duì)世界上最大的4家大型聯(lián)合企業(yè)進(jìn)行了近距離了解，找到了一些對(duì)客戶(hù)可能會(huì)有用的東西。

我首先去搜PD網(wǎng)。幸虧麥肯錫另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)最近剛剛對(duì)我項(xiàng)目里最復(fù)雜的一家目標(biāo)企業(yè)——戴姆勒-奔馳的組織概況進(jìn)行了整理。那天下午，我拿到了這些即使自己全身心研究也要花上一周工夫的文件；更重要的是，我知道了研究戴姆勒-奔馳的專(zhuān)家的名字，以后有問(wèn)題就可以請(qǐng)教他們。我有了更多時(shí)間去研究其他公司，團(tuán)隊(duì)也能完成一份讓客戶(hù)印象深刻的文件了。

你可能不能用PD網(wǎng)，但假如你在一家大公司工作的話(huà)，或許可以獲得公司的“公司知識(shí)庫(kù)”——數(shù)據(jù)庫(kù)、文件、培訓(xùn)手冊(cè)和同事。即使你是孤軍奮戰(zhàn)，也有海量的信息可以利用——行業(yè)雜志、數(shù)據(jù)包，以及互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)?shù)氐膱D書(shū)館怎么樣？花上幾個(gè)小時(shí)，你也會(huì)找到大量的信息和有價(jià)值的資源。

要增進(jìn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解。很多商業(yè)人士分享信息的原則是“有來(lái)有往”。假如你從事廣告行業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)你所在城市的咖啡館里有其他廣告公司的廣告，就要敲響“警鐘”了。

不論你做什么事情，都可能有人在某個(gè)地方已經(jīng)做了類(lèi)似的事情。從其他人的成功和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，充分利用你的寶貴時(shí)間，別做無(wú)用功——重新發(fā)明車(chē)輪。

專(zhuān)題研究的秘訣

利用經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的秘訣去激發(fā)研究工作。

在撰寫(xiě)本書(shū)過(guò)程中，我曾拜訪過(guò)數(shù)十位麥肯錫校友。他們不但針對(duì)我的問(wèn)題給出了系統(tǒng)化的答案，而且傳授了很多在麥肯錫工作中不同方面的技巧和秘訣。以下就是讓你的研究更有成效的百寶箱。

從年報(bào)開(kāi)始

。如果你想迅速了解一家公司，首先要做的事就是找到它的年報(bào)。年報(bào)很容易找到（很多公司都把年報(bào)放到互聯(lián)網(wǎng)上），而且年報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后往往包含著大量的信息。

拿到公司的年報(bào)后，首先找到前面的“股東信息”或者“董事長(zhǎng)寄語(yǔ)”，仔細(xì)閱讀這部分，帶著一點(diǎn)懷疑，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司在上一年度表現(xiàn)如何，管理層對(duì)公司今后的發(fā)展方向有哪些期望和戰(zhàn)略。你還要迅速瀏覽一下公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)明細(xì)，比如股票價(jià)格、收益以及每股收益。進(jìn)一步研究年報(bào)，找到公司的業(yè)務(wù)單元和生產(chǎn)線，公司的高管是誰(shuí)？在哪些地方有辦公室和生產(chǎn)設(shè)備？然后開(kāi)始開(kāi)足馬力研究數(shù)字。

公司的年報(bào)可以幫你迅速展開(kāi)研究。

尋找異常值

。當(dāng)你針對(duì)問(wèn)題的某一個(gè)方面收集了大量的數(shù)據(jù)之后，就要開(kāi)始找異常值——特別好或者特別差的東西。計(jì)算機(jī)可以幫你很快了解大致情況。

假如你正在收集公司銷(xiāo)售人員的數(shù)據(jù)。輸入每個(gè)銷(xiāo)售人員過(guò)去3年的平均銷(xiāo)售額，然后除以該銷(xiāo)售人員的交易次數(shù)，就可以得到每次交易的平均銷(xiāo)售額了。把這些數(shù)據(jù)錄入你的分析表，從低到高排列，看看其中最好和最差的兩三個(gè)數(shù)。祝賀你！你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意義的研究領(lǐng)域。找出數(shù)據(jù)異常的原因，你的研究就走上了順利的軌道。

尋找最佳經(jīng)驗(yàn)

。有句古話(huà)叫“人外有人，天外有天”，在商業(yè)領(lǐng)域也不例外。你要找到在行業(yè)里表現(xiàn)最好的，然后模仿他們。通常，這是醫(yī)治不良表現(xiàn)的速效藥。

在圖書(shū)館是找不到最佳經(jīng)驗(yàn)的。要展開(kāi)有創(chuàng)造性的思考。假如你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握了最佳經(jīng)驗(yàn)，他是不會(huì)告訴你秘訣的。你可以與行業(yè)里其他的人交流：供貨商、顧客、華爾街分析師、商學(xué)院同學(xué)，等等。

有時(shí)，在公司里就能找到最佳經(jīng)驗(yàn)。某個(gè)人、某個(gè)團(tuán)隊(duì)、某個(gè)部門(mén)的表現(xiàn)最好。找出原因，想想怎樣才能將他們的經(jīng)驗(yàn)推廣到整個(gè)公司，這對(duì)整個(gè)公司都大有裨益。

第8章

展開(kāi)訪談

麥肯錫的訪談

麥肯錫的每個(gè)項(xiàng)目里，都會(huì)有人需要進(jìn)行訪談。在大多數(shù)項(xiàng)目中，項(xiàng)目組都會(huì)進(jìn)行多次訪談?？倳?huì)有人知道團(tuán)隊(duì)需要的信息：客戶(hù)高管、生產(chǎn)線主管、供貨商、顧客、行業(yè)專(zhuān)家甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。訪談是麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)填補(bǔ)知識(shí)上的空白、獲得客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的有效方法。

訪談在麥肯錫問(wèn)題解決流程中扮演了十分重要的角色，因此本書(shū)單列一章進(jìn)行介紹。通過(guò)閱讀期刊文章、書(shū)籍和學(xué)術(shù)論文，你可以學(xué)到很多東西，但要了解公司的實(shí)際情況，就要從一線員工那里尋找答案了。訪談本身是一種技能，但大多數(shù)人都不知道如何進(jìn)行訪談。

或許你認(rèn)為對(duì)需要在短時(shí)間內(nèi)獲取陌生行業(yè)知識(shí)的咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)講，麥肯錫式的訪談會(huì)是一種十分有效的方法，但對(duì)于那些職位比較固定的公司高管來(lái)說(shuō)，訪談的用處就不大了。對(duì)此我并不贊同。在今天的商界，不論你是誰(shuí)，從資歷最淺的初級(jí)經(jīng)理到資深的高級(jí)副總裁，都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己急需別人的信息與智慧。

或許你會(huì)成為多功能團(tuán)隊(duì)中的一員，或許你要建立和運(yùn)營(yíng)一家新企業(yè)?？赡苄匀绱朔倍啵夹枰阏髑笠庖?jiàn)、集思廣益，并快速進(jìn)入解決問(wèn)題的狀態(tài)。無(wú)論怎么定義它，只要你提出問(wèn)題并獲得自己需要的答案，這就是有效的訪談。

在本章，我將帶你瀏覽訪談的全過(guò)程，從準(zhǔn)備訪談提綱到寫(xiě)感謝信。如果你沒(méi)有從頭到尾地閱讀本書(shū)的其他章節(jié)，那就先讀這一章，我相信你會(huì)學(xué)到在其他地方學(xué)不到的有價(jià)值的一課。

有備而來(lái)：準(zhǔn)備一份訪談提綱

當(dāng)你去做訪談時(shí)，一定要有所準(zhǔn)備?？赡苣阒挥?0分鐘的時(shí)間采訪一位你再也不會(huì)遇到的被訪者。想好自己要問(wèn)的問(wèn)題。

每次我請(qǐng)麥肯錫校友對(duì)訪談給出最好的建議時(shí)，他們都會(huì)說(shuō)：“寫(xiě)一份訪談提綱。”許多人討厭被采訪，至少他們舍不得讓你占用他們的時(shí)間。訪談提綱堪稱(chēng)是成功從被訪者那里獲得需要的信息，并使大家的時(shí)間都得到充分利用的最佳工具。

在構(gòu)建一份訪談提綱時(shí)，必須考慮兩個(gè)層面的問(wèn)題。首先，你需要明確知道所問(wèn)的問(wèn)題是什么？按任意順序?qū)⑺鼈冇涗浵聛?lái)。其次，也更重要的是，從這次訪談中，你真正需要獲得的是什么？你試圖達(dá)到的目的是什么？為什么要采訪某人？定義訪談目的有助于你將問(wèn)題按順序排好，并對(duì)其進(jìn)行正確的表述。

提前了解被訪者也是大有好處的。她是個(gè)愛(ài)挑刺的CEO嗎？假如你問(wèn)及敏感問(wèn)題，她會(huì)大發(fā)雷霆嗎？或者，她是不是一個(gè)中層經(jīng)理，曾經(jīng)請(qǐng)求公司進(jìn)行變革但卻沒(méi)有被予以理睬？對(duì)于知道同樣信息的兩個(gè)人，你要采取不同的方法進(jìn)行采訪。

在麥肯錫，我們是這樣受訓(xùn)導(dǎo)的：一般來(lái)說(shuō)，一次訪談要從一般性的問(wèn)題問(wèn)起，然后進(jìn)行具體問(wèn)題的提問(wèn)。不要一頭扎進(jìn)敏感領(lǐng)域，例如“你的職責(zé)是什么？”或者“你在這家公司工作了多久？”先問(wèn)一些平和的問(wèn)題，如行業(yè)概況之類(lèi)。這將有助于被訪者進(jìn)入訪談狀態(tài)，建立你們之間的和諧關(guān)系。

在確定訪談問(wèn)題時(shí)，你可能想加入一些你知道答案的問(wèn)題。這聽(tīng)上去有悖常理，但卻十分必要。因?yàn)閷?duì)于事實(shí)而言，設(shè)置“圈套”可以使你對(duì)被訪者的誠(chéng)實(shí)程度或知識(shí)水平有個(gè)大概的了解。對(duì)于復(fù)雜的問(wèn)題，你可能會(huì)自以為“知道”答案，但答案可能不唯一，你應(yīng)該找到盡可能多的答案。

一旦你完成了訪談提綱，檢查一下，問(wèn)問(wèn)自己：“在訪談結(jié)束時(shí)，我最想知道的3件事是什么？”這3件事就是你走進(jìn)被訪者辦公室時(shí)要關(guān)注的，在你離開(kāi)辦公室之前，應(yīng)竭盡全力找到答案。有時(shí)，你可能會(huì)得不到答案（見(jiàn)本章后面“棘手的訪談”的內(nèi)容），而有時(shí)答案會(huì)來(lái)得易如反掌。

最后，每個(gè)訪談提綱都應(yīng)該以我所說(shuō)的麥肯錫原型問(wèn)題（prototypical Mckinsey question）結(jié)尾。問(wèn)完所有問(wèn)題，或者剩下的時(shí)間不多時(shí)，把你的訪談提綱收好，然后問(wèn)被訪者是不是還有什么想告訴你的，或者問(wèn)他是不是忽略了一些問(wèn)題。多半情況下，被訪者會(huì)告訴你，沒(méi)有了，但偶爾會(huì)有意想不到的收獲。要記住，被訪者很有可能比你了解他們的公司、他們的業(yè)務(wù)單元、他們的部門(mén)。他們還可能知道哪些事情逃過(guò)了高級(jí)經(jīng)理的眼睛，某個(gè)人正在推進(jìn)哪個(gè)計(jì)劃，如果你幸運(yùn)的話(huà)，他們也會(huì)告訴你事情的根源所在。

訪談中要注意傾聽(tīng)和引導(dǎo)

當(dāng)你請(qǐng)教某人，向人家提問(wèn)，等待回答時(shí)，大多數(shù)人是樂(lè)意回答的，尤其是當(dāng)他們知道你對(duì)他們講的事情很感興趣時(shí)。為使訪談內(nèi)容不偏離主題，在必要時(shí)可打斷被訪者。

麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)在訪談技術(shù)方面接受了大量的培訓(xùn)。我們學(xué)到的第一件事就是“讓被訪者知道你一直在傾聽(tīng)”。在談話(huà)間隙我們會(huì)使用一些口語(yǔ)，比如“是的”或者“明白了”甚至是“嗯”（我喜歡稱(chēng)這種特殊的語(yǔ)言為“麥肯錫咕噥”）?！班拧辈o(wú)實(shí)際意義，但卻表示你在傾聽(tīng)（即使你在走神?。?，也給被訪者一個(gè)組織思想和喘氣的機(jī)會(huì)。

我們也學(xué)會(huì)了用肢體語(yǔ)言表達(dá)我們的興趣。在被訪者講話(huà)時(shí)，我們微微向他們傾斜。每講完一句話(huà)，我們會(huì)點(diǎn)頭示意理解，還會(huì)做些記錄。即使在被訪者喋喋不休時(shí)（這種情況經(jīng)常發(fā)生），我們也會(huì)掏出筆和紙做記錄。就像“麥肯錫咕噥”一樣，做記錄表示我們一直在傾聽(tīng)，并為被訪者講到的重要內(nèi)容做好準(zhǔn)備。

當(dāng)然，這門(mén)技術(shù)有時(shí)候也用得有些過(guò)火。公司里有一個(gè)傳說(shuō)，兩名咨詢(xún)顧問(wèn)采訪一個(gè)客戶(hù)的高級(jí)管理人員。項(xiàng)目經(jīng)理做了自我介紹，然后開(kāi)始提問(wèn)?？蛻?hù)高管回答得十分仔細(xì)。整個(gè)訪談過(guò)程中，一位顧問(wèn)按照他們學(xué)到的訪談技巧，點(diǎn)頭，不時(shí)插入“是的”“嗯”和“明白了”，以瘋狂的速度記錄，自己沒(méi)有提任何問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理把接下來(lái)的問(wèn)題都問(wèn)完了，那位顧問(wèn)依然不住地點(diǎn)頭，說(shuō)“嗯”。訪談結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)客戶(hù)高管愿意花時(shí)間接受采訪表示感謝，兩名咨詢(xún)顧問(wèn)起身要走。在他們握手時(shí)，客戶(hù)高管指了指那位顧問(wèn)說(shuō)，“他會(huì)講英語(yǔ)嗎？”

麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)行訪談，是因?yàn)樗麄兿肓私鈩e人的信息、經(jīng)驗(yàn)和故事。咨詢(xún)顧問(wèn)不是去侃侃而談的，而是去洗耳恭聽(tīng)的。咨詢(xún)顧問(wèn)要記住別人有不同的思維方式，需要保證訪談內(nèi)容沒(méi)有偏離主題。這個(gè)過(guò)程是很難的，我曾經(jīng)在客戶(hù)于愛(ài)達(dá)荷州的工廠里采訪過(guò)一名采購(gòu)經(jīng)理。他對(duì)工廠的供應(yīng)商、顧客、投入需求量和制造過(guò)程了如指掌，但他只關(guān)心釣魚(yú)——飛釣?！澳銜?huì)飛釣嗎？”這是他想知道的，也許我應(yīng)該嘗試一下。假如我去波卡特洛地區(qū)，他會(huì)安排我飛釣的。你可以想象當(dāng)時(shí)的訪談畫(huà)面，把他從心愛(ài)的主題拉回來(lái)我也過(guò)意不去，但我去那兒是為了獲得信息，不是去交流釣魚(yú)經(jīng)驗(yàn)的。

從他人那里獲得信息時(shí)，一定不能忽略的是要讓他們感到你在傾聽(tīng)，并且對(duì)他們談的很感興趣。使用正面的肢體語(yǔ)言，而且一般要做記錄。最后一個(gè)小技巧是：如果你想讓別人說(shuō)得更多，如果你認(rèn)為他們遺漏了一些你還不能確定內(nèi)容的重要信息，什么也不要說(shuō)，沉默一會(huì)兒。自然界害怕真空，大多數(shù)人也害怕沉默。很有可能他們會(huì)繼續(xù)侃侃而談，填補(bǔ)這段空白。如果他們對(duì)你說(shuō)的都是打好草稿的，現(xiàn)在他們可能就要脫稿了，因?yàn)橛幸患滤麄儧](méi)有準(zhǔn)備，那就是沉默。試試用這個(gè)方法看看效果，它超乎想象的有效。

訪談成功的七個(gè)秘訣

在進(jìn)行訪談時(shí)，要講求策略。要在有限的時(shí)間里達(dá)到目的。以下幾個(gè)屢試不爽的策略可以幫你在訪談中順利達(dá)成目標(biāo)。

1.讓被訪者的上司安排會(huì)面

。通過(guò)上司告訴被訪者這次訪談的重要性。如果被訪者知道上司希望自己接受你的訪談，他就不太可能去誤導(dǎo)和敷衍你了。

2.兩人一組進(jìn)行訪談

。自己展開(kāi)一次有效的訪談并不是件容易的事。你可能忙于記錄而在提問(wèn)中出錯(cuò)。或許會(huì)忽略被訪者給出的一些非語(yǔ)言的線索。有時(shí)候，兩個(gè)人聯(lián)手是最好的——可以在訪談時(shí)輪流提問(wèn)和記筆記。當(dāng)其中一名采訪者對(duì)訪談內(nèi)容的某幾個(gè)問(wèn)題具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)的時(shí)候，這種方法尤其有效。而且，在訪談發(fā)生情況時(shí)，有兩種不同的觀點(diǎn)也很重要。保證不管誰(shuí)做訪談?dòng)涗?，都要保持與另一位采訪者步調(diào)一致。

3.傾聽(tīng)，不要引導(dǎo)

。在大多數(shù)訪談中，你都不是為問(wèn)題尋找是或否的答案。你需要開(kāi)放性的詳盡答案——盡可能多的信息。獲取詳盡答案最好的方法就是傾聽(tīng)。少說(shuō)多聽(tīng)，保證訪談內(nèi)容沒(méi)有偏離主題就行了。要記住被訪者對(duì)自己行業(yè)的了解很可能比你要多，她向你提供的大多數(shù)信息都會(huì)以這樣或那樣的方式起作用。

還有一個(gè)讓信息流動(dòng)起來(lái)的技巧，問(wèn)一個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題。如果你問(wèn)是或否的問(wèn)題，或者問(wèn)多項(xiàng)選擇題，你只能得到是或否，或者選項(xiàng)里的答案。假設(shè)你想找出一家商店最忙的季節(jié)。你認(rèn)為不是夏天就是冬天，但你不確定。如果你這樣問(wèn)商店經(jīng)理了，她或許會(huì)說(shuō)是冬天?；蛘咚赡苷f(shuō)“實(shí)際上是春天”，這種情況下，你就充分暴露了自己對(duì)其業(yè)務(wù)缺乏了解。假如你問(wèn)她：“哪個(gè)季節(jié)您最忙？”她給你的答案可能遠(yuǎn)比你問(wèn)多項(xiàng)選擇時(shí)要豐富得多——例如，“我們最忙的時(shí)候是在春天，尤其是復(fù)活節(jié)那段時(shí)間”。通過(guò)問(wèn)開(kāi)放式問(wèn)題，你能得到更好的答案。

4.復(fù)述、復(fù)述、復(fù)述

。在外出訪談之前，麥肯錫都會(huì)培訓(xùn)它的咨詢(xún)顧問(wèn)用一種不同的形式復(fù)述被訪者的答案。這一點(diǎn)再重要不過(guò)了。大多數(shù)人都不能完全有條理地思考或者說(shuō)話(huà)。他們東拉西扯、跑題、把一些重要的事實(shí)摻雜在無(wú)關(guān)的事情中。假如你復(fù)述了他們的話(huà)（最好有條理地），他們就會(huì)告訴你，你的理解是否正確。復(fù)述也給了被訪者補(bǔ)充信息和強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)的機(jī)會(huì)。

5.善用旁敲側(cè)擊法

。項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)來(lái)了一名剛從海軍退役的新同事。項(xiàng)目經(jīng)理和新同事要去采訪客戶(hù)的中層經(jīng)理，他們整理出了一份清晰的訪談提綱，并就訪談的一系列目標(biāo)達(dá)成了一致，項(xiàng)目經(jīng)理讓新同事先開(kāi)頭。新同事為了得到想要的信息，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理步步緊逼，緊緊抓住他不放，訪談就像是一次審訊。被訪者語(yǔ)速極快，開(kāi)始自我防御，直到最后拒絕合作。

這個(gè)故事的寓意在于，“時(shí)刻關(guān)注被訪者的感覺(jué)”。要了解被訪者是否感覺(jué)自己受到了威脅。不要單刀直入地問(wèn)刁鉆的問(wèn)題，如果能在幾個(gè)重要問(wèn)題上繞幾分鐘彎子，會(huì)取得不錯(cuò)的效果。要多花時(shí)間讓被訪者對(duì)你和訪談過(guò)程感到舒服（更深入的討論見(jiàn)下一部分）。

6.切勿問(wèn)得太多

。不要去問(wèn)被訪者知道的每一件事，主要有以下兩個(gè)原因。首先，你可能已經(jīng)掌握了重要信息。當(dāng)你構(gòu)建訪談提綱時(shí)，把自己的訪談目標(biāo)壓縮到兩三個(gè)重要問(wèn)題上。如果繼續(xù)問(wèn)被訪者有關(guān)行業(yè)的全部知識(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己要在大量信息中找到真正需要的信息，而這些信息其實(shí)你已經(jīng)掌握了。

其次，要在最后一根稻草壓死駱駝之前懸崖勒馬，記住，接受訪談，尤其是商業(yè)問(wèn)題領(lǐng)域的訪談，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)都是一段不愉快的經(jīng)歷。如果你逼問(wèn)他們，會(huì)使這種不愉快升級(jí)，被訪者將不再積極合作，甚至對(duì)你有敵意。沒(méi)準(zhǔn)兒你還需要再找這個(gè)被訪者獲得更多信息，所以別把門(mén)關(guān)死了。

7.采用“哥倫波策略”

。在20世紀(jì)70年代的美國(guó)電視劇中，有一位彼得·福克扮演的穿著風(fēng)衣的哥倫波探長(zhǎng)。在結(jié)束了對(duì)犯罪嫌疑人在案發(fā)當(dāng)晚的行蹤的訊問(wèn)后，他拿起帽子和那件皺巴巴的風(fēng)衣向門(mén)外走去。當(dāng)走到門(mén)口就要離開(kāi)的時(shí)候，他會(huì)轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)，敲著自己的太陽(yáng)穴說(shuō)：“不好意思，女士，我有個(gè)問(wèn)題忘了問(wèn)?！边@個(gè)問(wèn)題往往可以告訴哥倫波到底誰(shuí)是殺人犯。

如果你需要知道某個(gè)問(wèn)題的答案，或者需要知道某個(gè)數(shù)據(jù)，“哥倫波策略”往往是個(gè)好辦法。訪談結(jié)束時(shí)，每個(gè)人都會(huì)變得松懈。對(duì)于被訪者，那種你給予他壓力的感覺(jué)消失了。對(duì)你的防備減少了，他就會(huì)告訴你需要的或正在尋找的信息。試試這個(gè)辦法，它很有效的。

你或許還想嘗試“超級(jí)哥倫波”策略。不是在門(mén)口就回頭，而是等一兩天后，再次造訪被訪者。你只是路過(guò)，忽然想起自己忘了問(wèn)某個(gè)問(wèn)題。這同樣會(huì)使你看起來(lái)不那么有進(jìn)攻性，從而使你更容易獲得需要的信息。

尊重被訪者的感受

要記住，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，在關(guān)于自己的工作或公司的問(wèn)題上，被采訪是件讓人緊張不安的事。你有責(zé)任對(duì)他們的恐懼保持敏感。這樣做不僅合理，也會(huì)鍛煉你的商業(yè)觸覺(jué)。

有位麥肯錫顧問(wèn)和他的項(xiàng)目經(jīng)理去采訪一位大型制藥公司的中層經(jīng)理，當(dāng)時(shí)他們正協(xié)助這家公司進(jìn)行重組。這位經(jīng)理已經(jīng)在公司工作近20年；他很害怕麥肯錫會(huì)讓他丟了飯碗。當(dāng)咨詢(xún)顧問(wèn)走進(jìn)他辦公室時(shí)，他已經(jīng)很緊張了，自我介紹之后，他問(wèn)兩位咨詢(xún)顧問(wèn)是否需要咖啡；他書(shū)柜上有個(gè)Mr.Coffee咖啡壺，他去取咖啡壺準(zhǔn)備倒咖啡，卻倒不出來(lái)，他的手抖得太厲害了。他把咖啡壺放下，又試了一次，還是不行。最后，他把杯子的邊緣頂住咖啡壺才倒出來(lái)。

我講這個(gè)故事，是想告訴大家一次訪談會(huì)帶來(lái)多少不安。作為一名采訪者，你是要調(diào)查商業(yè)問(wèn)題的，你是有權(quán)力和權(quán)威的。你的職權(quán)可能不在CEO或高層經(jīng)理之上，但卻在其他很多人之上。想象一下你代表了什么，比如，一位知道自己公司出現(xiàn)問(wèn)題的商店經(jīng)理奉其上司之命接受你的訪談。我相信你有一種職業(yè)責(zé)任，要尊重別人的焦慮，要去消除這種焦慮，而不是利用它。

尊重別人的焦慮意味著不要讓他在訪談結(jié)束時(shí)，覺(jué)得沒(méi)面子，好像接受了一次軍事審判。記住，在訪談中你要尋找的只是兩三件事的答案，不需要把被訪者榨干。同時(shí)，提問(wèn)題時(shí)要慎重，切忌不要問(wèn)在商業(yè)范圍內(nèi)是完全適合的，但可能深深觸及被訪者隱私的個(gè)人問(wèn)題。例如，你不能第一個(gè)問(wèn)題就問(wèn)：“確切來(lái)講，您做的主要工作是什么呢？”

減輕被訪者的焦慮意味著向他們證明訪談過(guò)程將如何惠及他們自身——這不僅僅是一次訪談，還是解決公司問(wèn)題的過(guò)程。假如你讓他們的工作更有效率，就會(huì)惠及他們。類(lèi)似地，假如你提高了雇主的利潤(rùn)率，這也可能對(duì)他們有利。別害怕做交換，被訪者為你提供了信息；如果你有信息的話(huà)，也可以與他們分享。大多數(shù)人都希望自己知道公司更多的事。

不利用被訪者的恐懼意味著要抵制那種把訪談的權(quán)力當(dāng)成武器的誘惑。大部分時(shí)間里，被訪者都是愿意幫忙的。沒(méi)有必要把你的權(quán)威當(dāng)成徽章一樣炫耀。假如這樣做了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，被訪者就像警匪片中的歹徒一樣，會(huì)“緘默不語(yǔ)”。如果你真的遇到了阻礙或敵意（見(jiàn)下一部分），你可以將自己的權(quán)威帶到訪談中，但要在阻礙和敵意結(jié)束后，將其束之高閣，因?yàn)榘殡S權(quán)力而來(lái)的往往是必須睿智地加以運(yùn)用的責(zé)任。

棘手的訪談

訪談進(jìn)行多了，總會(huì)遇到困難。只要你知道如何處理，有一些困難是很容易解決的。其他棘手的訪談就要看你的精神和實(shí)力了。

紐約的一家大型經(jīng)紀(jì)行，擔(dān)心自己的利潤(rùn)率已經(jīng)落后于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，于是邀請(qǐng)麥肯錫為其業(yè)務(wù)進(jìn)行一次全面的檢查。經(jīng)紀(jì)行和它的高管處于十分危險(xiǎn)的境地，大規(guī)模裁員的前景隱隱顯現(xiàn)。經(jīng)紀(jì)行中不同的利益方已經(jīng)形成了支持和反對(duì)麥肯錫的兩個(gè)派別，他們已經(jīng)做好了戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備，并積極推動(dòng)自己的計(jì)劃。

哈米什·麥克德莫特是一位新任的項(xiàng)目經(jīng)理，與經(jīng)紀(jì)行的高級(jí)經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一次會(huì)面。他走進(jìn)高級(jí)經(jīng)理的辦公室，做了自我介紹，那人說(shuō)道：“哈米什·麥克德莫特是嗎？是不是你一直告訴董事會(huì)，我完不成成本縮減目標(biāo)？”

在職業(yè)生涯中，如果你積極追求商業(yè)問(wèn)題的解決方案，就會(huì)遭遇像哈米什一樣的境遇。怎樣處理這種被訪者的公開(kāi)對(duì)抗呢？哈米什是這樣做的：

他的話(huà)對(duì)我來(lái)說(shuō)觸動(dòng)很大，因?yàn)槭聦?shí)并非如此。但我沒(méi)有生氣，沒(méi)有放棄。我簡(jiǎn)單地解釋說(shuō)他誤會(huì)了，我們還是必須要進(jìn)行訪談的。

他這樣說(shuō)是因?yàn)樗莻€(gè)難纏的家伙，想看看我們是否會(huì)打退堂鼓。如果有人說(shuō)了這樣完全錯(cuò)誤的話(huà)，你就得指出來(lái)，不能就此退縮。

這個(gè)策略很管用。后來(lái)，他的幾名員工就他的行為向我們道歉，他們覺(jué)得我們用尊嚴(yán)和實(shí)力解決了問(wèn)題。我們同公司的許多重要人士建立了信任，這對(duì)后來(lái)的工作大有幫助。

這一策略的極限就是你在公司中權(quán)力的極限。麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)通常都有客戶(hù)最高管理層的支持，因此經(jīng)得住任何人的挑戰(zhàn)。假如你沒(méi)有這種支持，你采訪的人比項(xiàng)目經(jīng)理的職位還高，在受挑戰(zhàn)時(shí)，你就很有可能會(huì)敗下陣來(lái)。

當(dāng)被訪者拒絕向你提供信息時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)雖然敵意較少，但同樣棘手的情況。他們不會(huì)回答你的問(wèn)題，或不讓你獲得相關(guān)的文件和數(shù)據(jù)。這種情況一旦發(fā)生，就該“拿出姿態(tài)”了。你之所以去那兒采訪，是奉了公司（或客戶(hù)）中某些人的命令。要讓他們知道，如果依然拒絕合作，你就要采取強(qiáng)硬手段了，必要的話(huà)，當(dāng)即打電話(huà)通知上司。你沒(méi)必要一定這么做，這僅是開(kāi)啟信息閘門(mén)的建議。你已經(jīng)不是學(xué)生了，沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為你是告密者。

在采訪時(shí)你也許會(huì)遇到心理學(xué)家所謂的“消極型激進(jìn)派”，我喜歡叫他們“沙袋”?！吧炒睍?huì)告訴你已經(jīng)知曉的事情，但不會(huì)告訴你任何實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。正如一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理的遭遇：

我走進(jìn)那女人的辦公室（我們計(jì)劃花一小時(shí)進(jìn)行訪談），她告訴我只能給我們半小時(shí)。接著，她就開(kāi)始大談她認(rèn)為麥肯錫做了哪些事，為什么麥肯錫會(huì)發(fā)展到今天。講完這個(gè)主題后，就開(kāi)始講她的人生故事，我根本插不上嘴。

遇到“沙袋”就要用間接法。最有效的策略是找到公司中的其他人，讓他告訴你想知道的事情。如果只有“沙袋”知道這些信息，就要請(qǐng)她的上司和她說(shuō)說(shuō)了。

棘手的訪談?dòng)龅降淖詈笠活?lèi)人也是最難對(duì)付的。沒(méi)有哪種情況比這壓力更大了，你和被訪者面面相覷，他知道你的工作很可能讓他丟掉飯碗——你也深知這一點(diǎn)。不幸的是，在這種情形下，除了扮演“好戰(zhàn)士”的角色外你無(wú)能為力。你必須完成工作，并讓被訪者幫助你。一切都是從全局出發(fā)，盡管有些不公平，你不用生氣或者不安?？傊疀](méi)有其他辦法，你只能讓自己平心靜氣地工作。從來(lái)沒(méi)有人說(shuō)過(guò)生活是公平的。

一定要寫(xiě)感謝信

當(dāng)你訪談完畢，回到辦公室時(shí)，花點(diǎn)時(shí)間寫(xiě)封感謝信。這樣做很有禮貌也很職業(yè)，有可能會(huì)有意想不到的收獲。

當(dāng)我還在孩提時(shí)代，母親就教導(dǎo)我每次收到一份禮物之后，都要寫(xiě)一封感謝信。我的家族成員很多，所以每次節(jié)日和生日之后，都要花幾周的時(shí)間給叔叔、嬸嬸和遠(yuǎn)房表兄妹們寫(xiě)感謝信，感謝他們送我禮物，不論我喜歡不喜歡。母親會(huì)在我身后，監(jiān)督我寫(xiě)完（并閱讀檢查我的語(yǔ)法）。當(dāng)時(shí)我沒(méi)有意識(shí)到它們的重要性，但后來(lái)在麥肯錫的日子里，我才發(fā)現(xiàn)小時(shí)候的這些經(jīng)歷真是很好的訓(xùn)練。

在占用了別人半個(gè)鐘頭或者更多的時(shí)間做訪談并從中得到信息后，你應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間以書(shū)面的形式向他表示感謝。正如我母親所說(shuō)，這樣做有禮貌。這表示你和他一樣珍惜被訪者的時(shí)間。這也是職業(yè)的表現(xiàn)。在公司的信紙上寫(xiě)上精美的詞句，將給客戶(hù)留下好印象。

母親告訴我不要寫(xiě)千篇一律的感謝信?！坝H愛(ài)的__________，感謝您的__________，我會(huì)永遠(yuǎn)珍惜您的禮物”這種模式我小時(shí)候就不喜歡，現(xiàn)在仍然無(wú)法接受。并不是說(shuō)你寫(xiě)的每一封感謝信都必須是完美無(wú)瑕、構(gòu)思巧妙的散文，至少要保證它讀起來(lái)不像是一封電腦生成的信函。我在硬盤(pán)上保存了一份基本的感謝信模板，當(dāng)需要寫(xiě)感謝信的時(shí)候，就對(duì)它進(jìn)行修改。確實(shí)要花幾分鐘時(shí)間，但這是值得的。這比我13歲的時(shí)候要容易多了，那時(shí)，所有的感謝信可都是手寫(xiě)的。

有時(shí)候，一封感謝信會(huì)給你帶來(lái)意想不到的回報(bào)。每個(gè)新來(lái)的麥肯錫顧問(wèn)都聽(tīng)過(guò)這個(gè)故事：一位顧問(wèn)，要采訪一家地處美國(guó)中部地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品公司的高級(jí)銷(xiāo)售主管，當(dāng)他打電話(huà)告訴客戶(hù)自己來(lái)自麥肯錫，需要做一個(gè)小時(shí)的訪談后，受到了熱情的歡迎，銷(xiāo)售主管說(shuō)：“快來(lái)吧！”這名顧問(wèn)長(zhǎng)途跋涉到了客戶(hù)公司，銷(xiāo)售主管給他看了一封用麥肯錫的信封寄來(lái)的信，這封信來(lái)自15年前另外一名麥肯錫顧問(wèn)，信里感謝這位主管接受了自己的采訪。這封信和主管的學(xué)位證書(shū)一起被掛在辦公室墻壁上的一個(gè)顯要位置。

有時(shí)候，一點(diǎn)點(diǎn)禮貌就能建立長(zhǎng)期的交往。

第9章

頭腦風(fēng)暴

麥肯錫的頭腦風(fēng)暴

當(dāng)分析得到認(rèn)可時(shí)，麥肯錫的團(tuán)隊(duì)就會(huì)聚集到一起，進(jìn)行初步研究，然后開(kāi)展實(shí)際工作。頭腦風(fēng)暴是戰(zhàn)略咨詢(xún)的必要工具。這才是客戶(hù)真正花錢(qián)想買(mǎi)的東西。我們得承認(rèn)許多大型現(xiàn)代公司都有智慧、博學(xué)的經(jīng)理，他們善于處理日常問(wèn)題。麥肯錫有一種新觀念，傾聽(tīng)局外人的觀點(diǎn)并不背離公司的做事方法。這就是當(dāng)問(wèn)題不能夠在客戶(hù)公司內(nèi)部解決時(shí)，客戶(hù)所需要的東西。這樣的探討往往從桌子、椅子、便簽本、鉛筆、記號(hào)筆和一塊干凈的“白板”開(kāi)始。

第一回合的頭腦風(fēng)暴開(kāi)始之前，麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)會(huì)做“家庭作業(yè)”。每個(gè)人都會(huì)閱讀PD網(wǎng)和圖書(shū)館搜索的那些結(jié)果。顧問(wèn)們把初步研究基礎(chǔ)上的“數(shù)據(jù)文件”整理好。合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理還有團(tuán)隊(duì)里更多的高級(jí)顧問(wèn)集思廣益，設(shè)計(jì)出團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行破壞性檢驗(yàn)的初始假設(shè)。

頭腦風(fēng)暴需要時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)，麥肯錫的項(xiàng)目組會(huì)花上兩個(gè)小時(shí)或者更多時(shí)間，來(lái)進(jìn)行一輪頭腦風(fēng)暴。有的項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)喜歡在周末開(kāi)會(huì)，盡管其他人不喜歡。會(huì)議經(jīng)常會(huì)持續(xù)到深夜，我們有外送的比薩、中國(guó)菜或壽司（我個(gè)人的最?lèi)?ài)）補(bǔ)充能量。我甚至記得為了周末會(huì)議，有些團(tuán)隊(duì)帶上一兩包六罐裝的啤酒（大概是為了激發(fā)靈感）。麥肯錫的美國(guó)辦公室都有一本當(dāng)?shù)赝赓u(mài)的“菜單”，這些菜單可有用了。

成功的頭腦風(fēng)暴中最重要的元素就是一塊干凈的場(chǎng)記板。只是盯著數(shù)字的老舊的開(kāi)會(huì)方式?jīng)]有任何意義。你必須在會(huì)議室門(mén)口把預(yù)先形成的印象或偏見(jiàn)全部驅(qū)除掉。這樣，你才能熟練地運(yùn)用事實(shí)。

我喜歡把頭腦風(fēng)暴想象成玩古老的魯比克魔方。每一個(gè)事實(shí)都是小方塊的一面，多方位地轉(zhuǎn)動(dòng)方塊，你就會(huì)找到答案，或至少找到部分答案。

我喜歡用的另外一個(gè)比喻是洗牌。每個(gè)事實(shí)是一張牌，當(dāng)你第一次打開(kāi)這副牌的時(shí)候，它們是按順序排列的。多沒(méi)勁！洗牌，然后把它們?nèi)拥娇罩锌此鼈內(nèi)绾温涞亍，F(xiàn)在，你會(huì)看到很多有趣的模式：同花順、三張同點(diǎn)加一對(duì)、對(duì)子（兩張一樣的牌）。在討論事實(shí)或者想法的過(guò)程中，也會(huì)發(fā)生同樣的事情。

接下來(lái)，我們將仔細(xì)研究麥肯錫頭腦風(fēng)暴的不同側(cè)面，學(xué)習(xí)使你的頭腦風(fēng)暴有更多收獲的技巧。

適當(dāng)?shù)氖虑皽?zhǔn)備

盡管頭腦風(fēng)暴有一些空談、吹牛的意思。但事實(shí)上，有效的頭腦風(fēng)暴需要事先做很多腳踏實(shí)地的工作。

頭腦風(fēng)暴中最重要的原則就是你不能在真空中完成它。參加會(huì)議前，你要對(duì)研究的問(wèn)題有所了解。不要指望一踏進(jìn)會(huì)議室就有人為你的才華橫溢喝彩。如同在麥肯錫的每件事一樣，準(zhǔn)備頭腦風(fēng)暴也是有方法的。不論你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，還是僅僅是一個(gè)參與者。

假如你按照第二部分的大綱，有序完成了研究，那么準(zhǔn)備工作就已經(jīng)做完一半了?，F(xiàn)在，你要保證團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都了解你知道的事。把你的研究放在麥肯錫人所謂的“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件”里，為你發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵數(shù)據(jù)做個(gè)整齊的摘要。這份摘要給你的團(tuán)隊(duì)成員傳閱與分享。假如你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要確保所有成員都把他們的研究放進(jìn)了這個(gè)“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件”。做基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件是很容易的，它不需要有詳細(xì)的結(jié)構(gòu)，只要考慮一下有哪些重要問(wèn)題和怎樣進(jìn)行表述就可以了。一旦團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都閱讀了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件，在生成觀點(diǎn)的過(guò)程中，你們就有了共同的事實(shí)基礎(chǔ)。

你看過(guò)了團(tuán)隊(duì)總結(jié)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件，接下來(lái)該怎么辦呢？麥肯錫人在這個(gè)問(wèn)題上分為兩派。第一派認(rèn)為：“自己熟悉問(wèn)題和數(shù)據(jù)的梗概，不要在討論開(kāi)始之前形成觀點(diǎn)?！睂?duì)立的一派認(rèn)為：“要從假設(shè)開(kāi)始，否則，你將浪費(fèi)很多時(shí)間在四處尋找觀點(diǎn)上?！睂?duì)于兩派的觀點(diǎn)我保持中立——它們都是正確的。假如你能夠想出一個(gè)假設(shè)，這很好；假如你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，或許你更應(yīng)該先有個(gè)假設(shè)，不要沖進(jìn)會(huì)議室說(shuō)：“這是答案?！闭_的態(tài)度應(yīng)該是：“我認(rèn)為事情或許是這樣的。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓我們一起推敲這種假設(shè)吧。”

你也可以自己提前進(jìn)行一番頭腦風(fēng)暴。不是提出一個(gè)初始假設(shè)，而是集思廣益形成一個(gè)項(xiàng)目解決方案框架下的初始假設(shè)集。然后就可以迅速淘汰那些不切實(shí)際的假設(shè)，給團(tuán)隊(duì)更多時(shí)間在更合理的假設(shè)上。該方法能讓你的頭腦風(fēng)暴更切合實(shí)際。

無(wú)論你如何進(jìn)行，要保證，至少你是知道事實(shí)的。記住童子軍的座右銘：“時(shí)刻準(zhǔn)備著?！?/p>

為思想留一片空白

頭腦風(fēng)暴的目標(biāo)就是生成新觀點(diǎn)。所以，要從白板開(kāi)始。既然召集了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，就要把已有的觀點(diǎn)拋在門(mén)外。帶著你所知道的事實(shí)，但要找到審視它們的新方法。

在上一部分，我建議你花幾個(gè)小時(shí)研究問(wèn)題，然后設(shè)計(jì)一個(gè)假設(shè)集?，F(xiàn)在，我建議你在頭腦風(fēng)暴開(kāi)始之前拋棄所有的先入之見(jiàn)。對(duì)你來(lái)說(shuō)這好像有些自相矛盾，但實(shí)際上，好的頭腦風(fēng)暴是得益于一些矛盾的——如果這些矛盾有助于激發(fā)你的思維。

此外，頭腦風(fēng)暴是要產(chǎn)生新觀點(diǎn)的。如果所有團(tuán)隊(duì)成員走進(jìn)會(huì)議室都說(shuō)著陳詞濫調(diào)，并且意見(jiàn)一致，那你就不僅一無(wú)所獲，而且還浪費(fèi)了時(shí)間。更糟糕的是，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加到每個(gè)人身上，團(tuán)隊(duì)就錯(cuò)過(guò)了一個(gè)達(dá)成更富創(chuàng)造力或者更好解決方案的機(jī)會(huì)。

頭腦風(fēng)暴要求會(huì)議室里每個(gè)人的參與，從最高層的合伙人到最初級(jí)的分析人員——沒(méi)有誰(shuí)能保證，前者每天都比后者有更好的點(diǎn)子。在頭腦風(fēng)暴會(huì)議室，沒(méi)有人會(huì)害怕講出自己的觀點(diǎn)。所以，在走進(jìn)會(huì)議室時(shí)你要檢查是不是把你的等級(jí)觀念和尊嚴(yán)，連同先入之見(jiàn)一起丟在了門(mén)外。

接下來(lái)舉一個(gè)不合理地進(jìn)行頭腦風(fēng)景的小例子。當(dāng)克里斯廷·阿斯里森還是一名新入職的顧問(wèn)時(shí)，她所在團(tuán)隊(duì)的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理召集所有成員進(jìn)行一次頭腦風(fēng)暴。他們趕到時(shí)，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“請(qǐng)安靜，看我如何在白板上完成對(duì)這個(gè)問(wèn)題的分析?！苯酉聛?lái)的一小時(shí)，他們就干坐著看項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自演示自己的觀點(diǎn)。這樣做或許有啟發(fā)性，但它不是頭腦風(fēng)暴。

接下來(lái)是幾條成功進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的“準(zhǔn)則”。

沒(méi)有壞點(diǎn)子

。沒(méi)有人會(huì)因?yàn)楹ε卤怀靶Α斑@是個(gè)壞點(diǎn)子”而不敢發(fā)言。如果一個(gè)想法很一般，你并不贊同，那就花幾分鐘解釋一下。辯論是頭腦風(fēng)暴的一個(gè)部分。天曉得是否經(jīng)過(guò)幾分鐘的討論之后，它一點(diǎn)也不像壞點(diǎn)子呢。至少給它一次機(jī)會(huì)。當(dāng)然，脫離問(wèn)題的觀點(diǎn)不算在內(nèi)——例如，“讓我們忘了這個(gè)問(wèn)題，玩兒個(gè)游戲吧！”。

沒(méi)有不值得回答的問(wèn)題

。就像沒(méi)有壞點(diǎn)子一樣，任何問(wèn)題都有它自己的價(jià)值。別怕問(wèn)：為什么某件事是這樣的或者要以這樣的方式進(jìn)行。它的答案貌似是“嗯，我們一直都是這樣做的”，其實(shí)這并不是一個(gè)好理由。

永遠(yuǎn)不要低估一些看似明顯或者簡(jiǎn)單的問(wèn)題的重要性。例如，有一次我做一家資金管理公司的項(xiàng)目，第一次頭腦風(fēng)暴中，我們項(xiàng)目組新來(lái)的同事問(wèn)：“全世界有多少資金？”我們沒(méi)有說(shuō)“很多”，而是花了45分鐘研究國(guó)際資金管理的動(dòng)態(tài)變化，后來(lái)產(chǎn)生了一些有用的新見(jiàn)解。

時(shí)刻準(zhǔn)備扼殺你的觀點(diǎn)

。你的觀點(diǎn)不管有多好，如果不是會(huì)議最終答案的一部分，就要舍棄它。要把你的假設(shè)當(dāng)成扔進(jìn)頭腦風(fēng)暴組合中的一個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)看。把它交給團(tuán)隊(duì)成員，讓他們?nèi)ネ魄谩Ｋ蛟S是“正確”的，或許是“錯(cuò)誤”的，但最重要的是你的數(shù)據(jù)可以幫助團(tuán)隊(duì)全面考慮手頭的問(wèn)題。別把自己太多的自尊放到假設(shè)里，別打算在會(huì)議過(guò)程中為捍衛(wèi)你的觀點(diǎn)奮戰(zhàn)到底。

知道適可而止

。頭腦風(fēng)暴要花時(shí)間，但如果花的時(shí)間太多，就一定會(huì)造成收益的減少。麥肯錫校友一致認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以堅(jiān)持兩個(gè)小時(shí)的頭腦風(fēng)暴，兩小時(shí)以后，討論氣氛就會(huì)減弱。我認(rèn)為，夜間討論的情況下尤其如此。天色越晚，人就會(huì)變得越疲倦、越暴躁、反應(yīng)越遲緩，除非整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是夜貓子。當(dāng)然，也有例外。有時(shí)候，午夜之后，你的腎上腺素仍然讓你保持高效率。有時(shí)候，盯著同事盤(pán)中的剩飯，也會(huì)產(chǎn)生好點(diǎn)子?？偟膩?lái)說(shuō)，最好讓團(tuán)隊(duì)在疲憊之前就喊停?？傔€有第二天，總還有周末吧。

假如必須要開(kāi)一整天的會(huì)，也要體諒大家，保證參會(huì)者的精力充沛。允許大家跑跑題，講講改善心情的笑話(huà)，但過(guò)一會(huì)兒就要對(duì)他們加以約束，回到主題上來(lái)。時(shí)不時(shí)地休息一下——不僅是午餐、晚餐、疲勞時(shí)的休息。如果情況允許，給大家半小時(shí)的散步時(shí)間，這或許正是大家整理思路和活動(dòng)筋骨的絕佳機(jī)會(huì)。

好記性不如爛筆頭

。與常規(guī)會(huì)議不同，常規(guī)會(huì)議有人做會(huì)議記錄，頭腦風(fēng)暴中沒(méi)有精確的會(huì)議記錄。各種觀點(diǎn)就像浮游一樣在會(huì)議室里漫天飛舞，瞬間又消失殆盡。你一定要在關(guān)燈離開(kāi)會(huì)議室之前留下有關(guān)討論結(jié)果的永久性記錄。不要認(rèn)為在閃光思想到來(lái)的時(shí)候，你不會(huì)忘記它。當(dāng)你的腎上腺素用完，疲憊開(kāi)始登場(chǎng)時(shí)，它就會(huì)離你而去。

麥肯錫用一種極好的設(shè)備來(lái)保存頭腦風(fēng)暴會(huì)議的結(jié)果。盡管每個(gè)會(huì)議室都提供白板和可擦干凈的記號(hào)筆，但有的白板可以保證將討論結(jié)果備份在紙上。要想留住那些奇妙的閃光點(diǎn)，要想守住凌晨2點(diǎn)繪出的重要圖表，這是個(gè)不錯(cuò)的方法。

你可以把這個(gè)高科技奇跡復(fù)制成低科技的翻頁(yè)掛圖。翻頁(yè)掛圖的唯一弊端就是記號(hào)筆在紙上的油墨是不能擦掉的——所以要書(shū)寫(xiě)工整。在會(huì)議結(jié)束時(shí)，找個(gè)人把翻頁(yè)掛圖上的文字轉(zhuǎn)錄到普通紙上，并為團(tuán)隊(duì)成員散發(fā)副本。

頭腦風(fēng)暴練習(xí)

頭腦風(fēng)暴成功的關(guān)鍵是充分的準(zhǔn)備和正確的心態(tài)。接下來(lái)是麥肯錫人使用的，在頭腦風(fēng)暴中可帶來(lái)最大收益的幾項(xiàng)技巧。

克里斯廷·阿斯里森在麥肯錫工作的時(shí)候，參加了一個(gè)頭腦風(fēng)暴的試驗(yàn)性訓(xùn)練項(xiàng)目，在這期間，她經(jīng)過(guò)了下列練習(xí)。這些練習(xí)有助于你在結(jié)束頭腦風(fēng)暴的研習(xí)之后有個(gè)好開(kāi)始。

記事貼練習(xí)

。給會(huì)議室的每個(gè)人發(fā)一疊記事貼，參會(huì)者寫(xiě)下他們所想到的所有觀點(diǎn)，每個(gè)觀點(diǎn)一頁(yè)紙，然后交給領(lǐng)導(dǎo)讀出來(lái)。這是一個(gè)迅速生成許多好點(diǎn)子的方法，不需要就每個(gè)新提出的觀點(diǎn)展開(kāi)討論。

翻頁(yè)掛圖練習(xí)

。在會(huì)議室里放幾張翻頁(yè)掛圖，每一個(gè)都用不同類(lèi)別或問(wèn)題做標(biāo)記。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員沿掛圖前走過(guò)，在適當(dāng)?shù)姆?yè)掛圖上寫(xiě)下自己的觀點(diǎn)。如果你喜歡，還可以給每個(gè)成員不同顏色的記號(hào)筆，這樣你就知道哪個(gè)觀點(diǎn)是誰(shuí)提出來(lái)的了。

先下手為強(qiáng)

?？死锼雇⒂浀靡环N在緊張氣氛下掌控大型頭腦風(fēng)暴會(huì)議特別有效的方法：

我們把所有相關(guān)人員都請(qǐng)到一間大會(huì)議室，就客戶(hù)的變革問(wèn)題展開(kāi)討論。我們首先要求他們講出對(duì)我們提出的計(jì)劃不滿(mǎn)意的地方。一旦他們發(fā)泄完畢，我們就讓他們提自己認(rèn)為對(duì)的事情，以及能在自己業(yè)務(wù)單元中應(yīng)用的方法。這種技巧在兩個(gè)方面發(fā)揮作用：它產(chǎn)生了一些我們想不出來(lái)的優(yōu)秀觀點(diǎn)；它幫助先前有些懷疑的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)可麥肯錫的解決方案。

在頭腦風(fēng)暴過(guò)程中對(duì)付牢騷鬼和煽動(dòng)者有個(gè)小技巧，讓領(lǐng)導(dǎo)或者主持人站在他旁邊，偶爾拍拍他的肩膀，麻煩制造者就知道自己一直被關(guān)注了。如果他在一邊小聲嘀咕，主持人就會(huì)讓他大聲講出來(lái)，就像老師對(duì)那些竊竊私語(yǔ)的學(xué)生所說(shuō)的：“為什么不讓全班都聽(tīng)聽(tīng)呢？”

這些練習(xí)會(huì)讓你的頭腦風(fēng)暴過(guò)程更加有趣，其結(jié)果一定會(huì)讓你記憶猶新。

第三部分

麥肯錫推介解決方案的方法

在第一部分和第二部分，你學(xué)到了如何思考商業(yè)問(wèn)題，如何有效地工作從而為客戶(hù)提供現(xiàn)實(shí)的解決方案。現(xiàn)在，是要開(kāi)始出發(fā)征服世界了嗎？事實(shí)卻并非如此。最好的解決方案，不論研究得多么周密，分析得多么全面，有多么完美無(wú)瑕的結(jié)構(gòu)，如果你的客戶(hù)不購(gòu)買(mǎi)它，都是一文不值的。

要想讓你的客戶(hù)選擇你的解決方案，就得把它推介出去。這就是第三部分將要介紹的。你會(huì)學(xué)到怎樣組織一個(gè)匯報(bào)，把你的思想傳遞給聽(tīng)眾。你將知道如何管理內(nèi)部的溝通，讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能保持“掌握信息”。你還將學(xué)到如何與客戶(hù)和團(tuán)隊(duì)的成員打交道——不論是好相處的還是棘手的“釘子戶(hù)”。最后你會(huì)學(xué)到怎樣把你的光輝思想付諸實(shí)施——如何推動(dòng)變革。

第10章

演示匯報(bào)

麥肯錫的匯報(bào)

麥肯錫主要是通過(guò)匯報(bào)來(lái)與客戶(hù)交流的。匯報(bào)有正式的：在會(huì)議室進(jìn)行的圓桌會(huì)議，用的是精美的藍(lán)皮書(shū)；也有非正式的：幾個(gè)客戶(hù)經(jīng)理和麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)開(kāi)的小會(huì)，用的是釘在白板上的幾幅圖表。隨著初級(jí)員工在公司職位級(jí)別的升遷，他們需花大量的時(shí)間向其他人闡述自己的觀點(diǎn)。

麥肯錫人用這種方式交流取得了不錯(cuò)的效果。你可以把很多麥肯錫的技巧運(yùn)用在自己的匯報(bào)中，這將有助于你傳遞信息——畢竟，這是你的目標(biāo)。

把匯報(bào)系統(tǒng)化

要想你的匯報(bào)成功，必須要把聽(tīng)眾帶到清晰的邏輯中來(lái)，有條不紊地聽(tīng)你分析。

本書(shū)第一部分就回顧了“麥肯錫解決問(wèn)題的方法”（見(jiàn)第1章）。外界通常是通過(guò)公司的匯報(bào)來(lái)了解麥肯錫的思維結(jié)構(gòu)，這才是找對(duì)了廟門(mén)。

一份匯報(bào)可以反映出個(gè)人或項(xiàng)目組的全部思想。如果一份匯報(bào)做得粗枝大葉、邏輯混亂——不論事實(shí)是不是這樣，聽(tīng)眾都會(huì)認(rèn)為你的思想是粗枝大葉、邏輯混亂的。因此，無(wú)論你的思考過(guò)程運(yùn)用了何種結(jié)構(gòu)，你都要把它表現(xiàn)出來(lái)。如果使用的是麥肯錫的結(jié)構(gòu)，就把它運(yùn)用于自己的匯報(bào)中；如果采用了其他公司的原則，就得保證你的匯報(bào)反映了你的思考過(guò)程——當(dāng)然，假設(shè)你的思考是有條理、有邏輯的。

請(qǐng)?jiān)试S我重申，如果你覺(jué)得麥肯錫的結(jié)構(gòu)不對(duì)勁兒，覺(jué)得它不是你思考問(wèn)題的方式，那就不要運(yùn)用它。我在商學(xué)院的一個(gè)同學(xué)后來(lái)成了一名企業(yè)家，和很多企業(yè)家一樣，他具有敏銳的洞察力和直覺(jué)，但他的思維不是特別有條理。他用的基本結(jié)構(gòu)也幫助他組織了很多成功的報(bào)告會(huì)，這種結(jié)構(gòu)就是——“告訴別人你要告訴他們什么，然后反復(fù)強(qiáng)調(diào)”。他一直采用這種結(jié)構(gòu)，并取得了不錯(cuò)的效果。

通常，如果你慣用一種循序漸進(jìn)的結(jié)構(gòu)，你會(huì)希望聽(tīng)眾能跟上你的步伐。然而聽(tīng)眾中通常會(huì)有人對(duì)這個(gè)缺乏耐心。一位麥肯錫的項(xiàng)目經(jīng)理遇到了類(lèi)似的問(wèn)題，每次把匯報(bào)交給客戶(hù)的高級(jí)經(jīng)理時(shí)，他都會(huì)從頭翻到尾，然而在剩下的會(huì)議中，他卻沉默了。但是，項(xiàng)目經(jīng)理找到了解決方案。在團(tuán)隊(duì)最后的那次匯報(bào)中，他給這位經(jīng)理一本藍(lán)皮書(shū)，所有的頁(yè)都訂在一起了——無(wú)法再翻了。

記?。号Φ倪呺H收益也是遞減的

要抵制住直到最后一分鐘還在修改匯報(bào)的誘惑。衡量一下這個(gè)改變與你和你的團(tuán)隊(duì)睡個(gè)好覺(jué)的價(jià)值孰輕孰重。不要讓最佳方案成為優(yōu)秀方案的敵人。

麥肯錫人有一系列共同的經(jīng)歷：項(xiàng)目培訓(xùn)、訪談、熬夜，等等。每一位麥肯錫顧問(wèn)都有過(guò)最平常也最沒(méi)有必要的經(jīng)歷，那就是凌晨4點(diǎn)鐘加班，在復(fù)印室里等著把匯報(bào)的小冊(cè)子印好，準(zhǔn)備在明天（其實(shí)已經(jīng)是今天了）的大型項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)中使用。我曾在一個(gè)早晨，花了兩個(gè)小時(shí)把裝訂好的藍(lán)皮書(shū)中的一張表替換成一張新表，只因出現(xiàn)了打印錯(cuò)誤。另外一名顧問(wèn)和他的項(xiàng)目經(jīng)理也曾花了一個(gè)晚上用剪刀和膠水把新數(shù)據(jù)剪下來(lái)，貼到表格里（這是計(jì)算機(jī)制表在公司廣泛運(yùn)用之前的事情了）。

很多商業(yè)人士和公司都只接受完美無(wú)瑕。很多情況下，這是不值得稱(chēng)贊的。沒(méi)有人愿意乘坐一架引擎的固定螺栓安裝得馬馬虎虎的飛機(jī)。然而，在準(zhǔn)備匯報(bào)的時(shí)候，即使面對(duì)的是最強(qiáng)公司里最難對(duì)付的CEO，也不要讓“最好”成為優(yōu)秀的敵人。某種程度上，在做匯報(bào)之前，吹毛求疵的改變不會(huì)有什么價(jià)值了。你要學(xué)會(huì)在會(huì)議開(kāi)始之前掌握好質(zhì)變的突破點(diǎn)。

不妨這樣來(lái)思考：你的團(tuán)隊(duì)在匯報(bào)開(kāi)始之前睡個(gè)好覺(jué)和最后的文件中有一處打印錯(cuò)誤，哪個(gè)更重要呢？多長(zhǎng)的文件，不論你修改得多認(rèn)真，都會(huì)有打印錯(cuò)誤。個(gè)別情況下，打印錯(cuò)誤必須糾正，但這只是極個(gè)別的情況。為了參加匯報(bào)，你還是要充分地休息，不要狼狽不堪——做匯報(bào)本身已經(jīng)是一件讓人緊張的事了。

對(duì)修改加以限制要有原則。假如你的匯報(bào)是最后一部分，就得訓(xùn)練自己，告訴自己和你的團(tuán)隊(duì)希望文件已經(jīng)打印、復(fù)印好，裝訂或者做成幻燈片，不論你需要什么，至少要在匯報(bào)開(kāi)始24小時(shí)之前完成。把時(shí)間花在這些事上，或者對(duì)匯報(bào)進(jìn)行彩排，討論可能產(chǎn)生的問(wèn)題；或者在辦公室輕輕松松地過(guò)一天。

正如麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理都可能碰到的，你組織了一次匯報(bào)，但某個(gè)職位比你高的人（比如，你的項(xiàng)目經(jīng)理）要對(duì)文件有個(gè)總結(jié)發(fā)言，那你就要盡力處理和上級(jí)的關(guān)系了，堅(jiān)定地告訴你的上司，她必須控制時(shí)間，文件要在24小時(shí)之內(nèi)完成。一些高級(jí)經(jīng)理在最后一刻還要進(jìn)行干預(yù)——你必須要阻止他們。

未雨綢繆，事先溝通

一次好的商業(yè)匯報(bào)應(yīng)該在內(nèi)容上讓聽(tīng)眾感覺(jué)不陌生。把客戶(hù)相關(guān)人員召集在一起開(kāi)會(huì)前，要保證他們看過(guò)你的文件。

假設(shè)你的最后一次情況介紹會(huì)剛剛開(kāi)始。為防止信息泄露，你的匯報(bào)是保密的。你和你的團(tuán)隊(duì)以及那些迫切想聽(tīng)到建議的公司高管會(huì)面。你的上司、上司的上司、公司所有業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)都在這里，CEO坐在上位，等待你的發(fā)言。

你開(kāi)始匯報(bào)了：“女士們，先生們！經(jīng)過(guò)幾周周密的研究，我們項(xiàng)目組得出結(jié)論，未來(lái)兩年，公司需要在裝飾品生產(chǎn)上增加75%的投資?！碑?dāng)你講到支持你分析的第一張圖時(shí)，聽(tīng)眾當(dāng)中有人小聲嘀咕。配件部門(mén)的主管被激怒了。他說(shuō)到，我們公司的未來(lái)要靠配件。CFO抗議說(shuō)公司沒(méi)有那么多的資金。分公司的總經(jīng)理也急忙開(kāi)始辯解。你不再是眾人的焦點(diǎn)，你的匯報(bào)變成了一場(chǎng)吵架比賽。很明顯，不是每個(gè)人都喜歡出人意料。

為了不讓這災(zāi)難性的一幕發(fā)生，麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)很重視“未雨綢繆”，在進(jìn)行匯報(bào)或者進(jìn)行回顧之前，項(xiàng)目組都會(huì)先召集客戶(hù)公司的相關(guān)方進(jìn)行私下交流。這樣的話(huà)，預(yù)想不到的事就會(huì)很少了。一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“我們很少在做匯報(bào)之前不讓各方預(yù)先知曉我們的匯報(bào)，這樣做也太冒險(xiǎn)了。實(shí)際上，匯報(bào)已經(jīng)變成了藝術(shù)表演。”

在做事前準(zhǔn)備時(shí)，一定要記住做一名成功的咨詢(xún)顧問(wèn)或者企業(yè)診斷家的關(guān)鍵是：不僅要提出“正確”的答案，還要把這個(gè)答案推介給客戶(hù)。有時(shí)候，這需要銷(xiāo)售技巧；某些情況下，還需要妥協(xié)。假設(shè)你走進(jìn)鮑勃的辦公室，他是配件部的主管，告訴他你認(rèn)為答案是以削減配件為代價(jià)在裝飾品上進(jìn)行更多的投資，他很可能不高興，但是因?yàn)槟愫退谵k公室是單獨(dú)交流，就很有可能讓他逐步接受你的分析。

交流結(jié)束后，配件部的主管可能已經(jīng)被你說(shuō)服了（太好了，繼續(xù)游說(shuō)其他人吧），或者他會(huì)提到一些你不知道的事實(shí)并改變你的建議（相信我，的確會(huì)發(fā)生這樣的事），或者他拒絕接受你的建議，不做任何改變。最后一種情況下，你就得去協(xié)調(diào)。如果只是很小的妥協(xié)，不妨做出讓步然后繼續(xù)；假如要求過(guò)多，就要想出一個(gè)可以繞開(kāi)他的辦法了。當(dāng)然，如果他把你請(qǐng)出辦公室（未必，但也可能），那么你現(xiàn)在要處理的問(wèn)題就是想想公司中有誰(shuí)的權(quán)力和他一樣大。

回到這一部分開(kāi)始的那一幕。這次，你已經(jīng)和與會(huì)的所有高級(jí)經(jīng)理都溝通過(guò)了，包括那個(gè)固執(zhí)的配件部主管?！芭總?，先生們！”你說(shuō)，“經(jīng)過(guò)幾周周密的研究，我們的項(xiàng)目組得出結(jié)論，未來(lái)兩年，公司需要在裝飾品生產(chǎn)上增加75%的投資。”當(dāng)你翻動(dòng)第一張幻燈片時(shí)，配件部主管說(shuō)：“我聽(tīng)過(guò)這個(gè)，這是一派胡言。我們要增加配件的生產(chǎn)?！盋FO睜大了眼睛，一句話(huà)也沒(méi)說(shuō)——你已經(jīng)告訴他怎么去籌措資金了。裝飾品部主管確信她會(huì)是今晚匯報(bào)的勝者，只是往CEO的方向看了看。CEO坐在椅子上向后傾斜著，雙手交叉，告訴配件部的主管：“好了，鮑勃，我們現(xiàn)在在同一條船上，聽(tīng)完這個(gè)匯報(bào)吧，然后再討論。”你已經(jīng)知道結(jié)局會(huì)怎樣了。這不比那個(gè)出人意料的結(jié)果好得多嗎？

第11章

用圖表說(shuō)明問(wèn)題

麥肯錫的圖表

麥肯錫把圖表作為與客戶(hù)交流的基本方式。公司用了很多時(shí)間和精力來(lái)研究哪些問(wèn)題適合用圖表表達(dá)。你可以在吉恩·澤拉茲尼（Gene Zelazny，麥肯錫制圖表專(zhuān)家）的著作《用圖表說(shuō)話(huà)》中學(xué)到這門(mén)學(xué)問(wèn)。這是一本了不起的著作，但這里我對(duì)書(shū)中的內(nèi)容不做贅述。

本章，我將重點(diǎn)論述麥肯錫做圖表的學(xué)問(wèn)，以及為何圖表會(huì)對(duì)你有益。我還要與你分享麥肯錫獨(dú)一無(wú)二的圖表，我從未在麥肯錫之外見(jiàn)過(guò)這種圖表。

簡(jiǎn)單為上：一圖明一事

圖表越復(fù)雜，傳遞信息的效果就越差。把圖表當(dāng)作傳遞信息的方式，不要把它當(dāng)作一種藝術(shù)品。

我初來(lái)公司時(shí)，拿到的第一批辦公用品是一盒自動(dòng)鉛筆、一塊橡皮、一套格尺和各種形狀的繪圖板：圓形、矩形、三角形、箭頭形，等等。“別丟了這些模板，”別人告訴我，“要換一副很貴的，而且你要用它們來(lái)制圖?！蹦鞘?989年，早已不再是石器時(shí)代了。過(guò)去幾年的學(xué)習(xí)和工作中，我都是在用計(jì)算機(jī)制表和繪圖。這里如此原始，還真讓我大吃一驚。這正是企業(yè)文化在不斷進(jìn)步的技術(shù)面前頑固不化的標(biāo)志。

在某些方面我的看法是對(duì)的。因?yàn)辂溈襄a的文化很牢固，很難改變，但在某些方面上我又是錯(cuò)的，這些繪圖板都有重要的用途：讓我們的圖表保持簡(jiǎn)單。雖然計(jì)算機(jī)很容易制出花哨的圖表，可繪圖板往往會(huì)更簡(jiǎn)潔。麥肯錫把圖表作為一種容易理解的信息傳遞形式。事情越簡(jiǎn)單，圖表就越容易理解。因此，麥肯錫的圖表有3個(gè)特征：通常用黑色和白色印刷，除非絕對(duì)有必要，基本不采用三維制圖；堅(jiān)持一圖明一事的重要原則。前兩項(xiàng)規(guī)定都是來(lái)自視覺(jué)上的。媒介不能壓過(guò)信息，因此才不允許使用那些讓人分心的顏色和有迷惑性的三維圖像。一圖明一事的原則則會(huì)影響信息傳遞給聽(tīng)眾的方式。

圖表中的信息或許是十分復(fù)雜的，表達(dá)了多重觀點(diǎn)，制圖工作就是挑選出其中一點(diǎn)來(lái)制圖。麥肯錫顧問(wèn)通過(guò)圖表上的標(biāo)題來(lái)做這件事。一個(gè)好的標(biāo)題用一句簡(jiǎn)單的話(huà)就可以表達(dá)圖表中的觀點(diǎn)（見(jiàn)圖11-1）。圖表中突出的信息可能會(huì)用不同的底紋、扇形圖，或者（我使用的）箭頭突出強(qiáng)調(diào)。假如一張圖表有幾種觀點(diǎn)，就把它們和相關(guān)信息復(fù)制到新標(biāo)題的下面（見(jiàn)圖11-2）。

同時(shí)，在每張圖的左下角，你會(huì)看到一個(gè)資料來(lái)源。麥肯錫的圖表一般都有這項(xiàng)。這樣，當(dāng)人們問(wèn)起“你是從哪兒獲得這些信息時(shí)”，你就可以告訴他們出處。同樣道理，如果在未來(lái)某個(gè)時(shí)候，你（或者其他任何人）想要回顧這些數(shù)據(jù)，就會(huì)知道去哪兒找。

Acme 裝飾品公司1998年經(jīng)營(yíng)虧損

Acme 裝飾品公司1998年的利潤(rùn)表（單位：百萬(wàn)美元）

圖11-1　好的標(biāo)題突出了圖表中的信息

資料來(lái)源：ACME公司年度匯報(bào)。

最后要說(shuō)的是，太多的圖表會(huì)讓聽(tīng)眾生厭。盡可能簡(jiǎn)明闡述你的觀點(diǎn)，否則你會(huì)發(fā)現(xiàn)聽(tīng)眾根本聽(tīng)不進(jìn)去你那最后十幾頁(yè)的匯報(bào)。

自1989年以來(lái)，隨著時(shí)代的前進(jìn)，技術(shù)也進(jìn)步了，麥肯錫已經(jīng)適應(yīng)了有電腦制圖的生活。顧問(wèn)們可以在PowerPoint上畫(huà)圖了，偶爾，你也會(huì)看到麥肯錫的圖有顏色了。但公司依然堅(jiān)持“簡(jiǎn)明”這一寶貴原則。

沒(méi)有裝飾品部的銷(xiāo)售1998年我們本會(huì)面臨虧損

Acme 裝飾品公司1998年的利潤(rùn)表（單位：百萬(wàn)美元）

圖11-2　針對(duì)同樣的信息新標(biāo)題提出不同見(jiàn)解

資料來(lái)源：ACME公司年度報(bào)告。

用瀑布圖來(lái)描述流量

瀑布圖（在麥肯錫之外的公司很少能見(jiàn)到，是計(jì)算機(jī)制圖軟件里沒(méi)有的）是一種闡述數(shù)據(jù)邏輯的極佳方法。

在看上節(jié)的圖例時(shí)，你可能會(huì)猜想看到的圖屬于哪種類(lèi)型？它有點(diǎn)像柱狀圖，但又不像你從Excel、Freelance或其他制圖工具軟件里看到的那種。雖然這種圖看起來(lái)有點(diǎn)怪異，但我確信你對(duì)它的理解不會(huì)有任何問(wèn)題。這種圖叫瀑布圖，盡管很少見(jiàn)，麥肯錫人卻一直在使用它。

當(dāng)被問(wèn)到從圖表中學(xué)到了什么的時(shí)候，麥肯錫校友們都會(huì)提到瀑布圖。他們喜歡瀑布圖，常常將瀑布圖運(yùn)用于自己的工作中，然而在其他地方卻很少見(jiàn)到這種圖。為了讓世界變得更美好，這里我就講講瀑布圖的秘密。

瀑布圖是一種闡述如何從數(shù)字A得到數(shù)字B的極佳方法。圖11-1和圖11-2中的數(shù)字描繪了一個(gè)簡(jiǎn)化的利潤(rùn)表，從最左邊的銷(xiāo)售額到最右邊的凈收益，展示了不同的項(xiàng)目。起點(diǎn)（例子中的銷(xiāo)售額）是一個(gè)從零開(kāi)始的柱子，諸如利息收益等正項(xiàng)，畫(huà)成從上一個(gè)高點(diǎn)開(kāi)始，向上延伸的柱子。像運(yùn)營(yíng)費(fèi)用這樣的負(fù)項(xiàng)，是從上一個(gè)高點(diǎn)開(kāi)始，向下延伸的柱子?？傤~就是從最后一項(xiàng)的頂部（如果是負(fù)項(xiàng)的話(huà)就是底部）一直到橫軸之間的距離。部分的總和也可以用同樣的方式計(jì)算。

瀑布圖可以描述靜態(tài)數(shù)據(jù)（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表）或者動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)（時(shí)間序列數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流）。你可以將正負(fù)項(xiàng)目放在一起（例如，我們從盈利六個(gè)單位開(kāi)始，第一季度盈利三個(gè)單位，第二季度虧損兩個(gè)單位，所以共計(jì)七個(gè)盈利單位），或者你可以把它們分開(kāi)描述，介紹價(jià)值是在哪兒增加的又是在哪兒減少的。

不論你用什么數(shù)據(jù)，瀑布圖都是一種以清晰、簡(jiǎn)明的方式傳遞信息的通用方法。所以，用它來(lái)展示動(dòng)態(tài)之美吧！

第12章

管理公司的內(nèi)部溝通

麥肯錫的內(nèi)部溝通

以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)，其成功與否有賴(lài)于溝通，既包括自上而下的溝通，也包括自下而上的溝通。麥肯錫有和其他公司一樣的內(nèi)部溝通方法，電子郵件、備忘錄、會(huì)議，等等。應(yīng)該這么說(shuō)，麥肯錫的內(nèi)部溝通，沒(méi)有什么與眾不同的。但麥肯錫校友在他們多年的工作經(jīng)驗(yàn)中，積累了很多管理內(nèi)部溝通的有效方法，不妨加以運(yùn)用。

讓信息流動(dòng)起來(lái)

信息對(duì)團(tuán)隊(duì)的重要性就如同汽油對(duì)汽車(chē)引擎的重要性一樣，沒(méi)了它，你的車(chē)就會(huì)熄火。

在本書(shū)中，我曾提到過(guò)著名的“蘑菇種植法”：在黑暗的環(huán)境下，不斷地施肥，然后看看出現(xiàn)了什么。大多數(shù)人都沒(méi)有意識(shí)到，蘑菇法是雙向的，它也可能使你的上司蒙在鼓里。不論你往何處施肥，蘑菇法都是不能結(jié)出果實(shí)的。想要使團(tuán)隊(duì)更有效率，你就得保持信息的通暢。

要保證團(tuán)隊(duì)至少知道項(xiàng)目框架，重大的項(xiàng)目尤其如此。讓團(tuán)隊(duì)都在“消息圈內(nèi)”，有助于團(tuán)隊(duì)成員了解自己的工作對(duì)最終目標(biāo)的意義。反之，當(dāng)人們感覺(jué)自己生活在真空時(shí)，他們就會(huì)感到自己被集體疏離，士氣也會(huì)受挫。假如保證團(tuán)隊(duì)成員知道最新的信息，他們會(huì)給你及時(shí)的反饋。至少，他們比你更貼近事實(shí)。有效的信息流動(dòng)有助于你更快地認(rèn)識(shí)問(wèn)題（或機(jī)遇）。

要讓你的上司跟上團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展。不要以為將上司蒙在鼓里，她就不干預(yù)你的工作了。當(dāng)上司知道一切由她控制時(shí)，她會(huì)有種滿(mǎn)足感。如果事情脫離了她的控制，要讓她知道問(wèn)題的根源所在，以便她有效地運(yùn)用自己的專(zhuān)長(zhǎng)去處理它。

內(nèi)部溝通有兩種基本方法：一種是傳遞信息（以語(yǔ)音信箱、電子郵件或備忘錄等形式），另一種是會(huì)議。關(guān)于成功傳遞信息的小竅門(mén)，我們留到下一部分?，F(xiàn)在，先集中討論一下會(huì)議。

會(huì)議是把團(tuán)隊(duì)緊密聯(lián)系在一起的黏合劑。團(tuán)隊(duì)會(huì)議讓有益的信息充分流動(dòng)，并提供某種程度上的社會(huì)聯(lián)系。團(tuán)隊(duì)會(huì)議提醒那些出席會(huì)議的人，大家都是團(tuán)隊(duì)中的一員。蘇珊娜·托西尼是一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理，她認(rèn)為會(huì)議成功的關(guān)鍵就是確保每個(gè)人都參與。要確保每個(gè)人都參與會(huì)議，要讓團(tuán)隊(duì)會(huì)議成為每個(gè)人工作日程的常規(guī)項(xiàng)目。如果沒(méi)什么可討論了，那就取消會(huì)議（盡可能提前），大家對(duì)這45分鐘會(huì)另有安排。

蘇珊娜認(rèn)為會(huì)議成功的另外兩項(xiàng)關(guān)鍵因素是會(huì)議議程和領(lǐng)導(dǎo)人。要保證議程的項(xiàng)目最少，以使每個(gè)人都能了解到重要的事件、觀點(diǎn)和問(wèn)題。如果有哪件事可以先擱置下來(lái)，另做安排，那就暫且放下。假如你是會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)人，要保證對(duì)會(huì)議各項(xiàng)內(nèi)容的討論盡量簡(jiǎn)明，頻繁開(kāi)會(huì)是可以的，但不要開(kāi)不必要的、冗長(zhǎng)的會(huì)。

還有一種內(nèi)部溝通的獨(dú)特方式：通過(guò)“走來(lái)走去”來(lái)學(xué)習(xí)（learning by walking around）。依我之見(jiàn)，一些很有價(jià)值的談話(huà)就產(chǎn)生于偶遇中——走廊里、飲水機(jī)旁、午飯的路上、在麥肯錫，或者是在客戶(hù)的公司里。四處走走、與人交流的過(guò)程中你也許會(huì)大有收獲，沒(méi)準(zhǔn)別人也能收獲頗豐。不要低估隨機(jī)事實(shí)的價(jià)值。

不管選擇怎樣的方式與你的團(tuán)隊(duì)溝通，都要盡量讓交流變得頻繁而且坦誠(chéng)。你可以提高團(tuán)隊(duì)的效率和士氣，讓上司的心情平靜。讓團(tuán)隊(duì)感受陽(yáng)光吧！

有效信息的三個(gè)關(guān)鍵因素

有效的商業(yè)信息有三個(gè)特征：簡(jiǎn)潔、全面、系統(tǒng)。把這三點(diǎn)蘊(yùn)藏在你的語(yǔ)音留言、電子郵件或者備忘錄中，你的信息就會(huì)得以有效傳播。

一條信息，不論是電子郵件、語(yǔ)音信息、備忘錄或是書(shū)寫(xiě)潦草的記事貼，都是一份匯報(bào)的縮影——向受眾傳遞信息的一種方式。就其本身而論，一條有效的信息和一份有效的匯報(bào)應(yīng)該具有同樣的特質(zhì)：簡(jiǎn)潔，只包括受眾需要知道的要點(diǎn)；全面，包括受眾需要知道的所有要點(diǎn)；系統(tǒng)，有能將這些要點(diǎn)清晰傳遞給受眾的結(jié)構(gòu)。

1.簡(jiǎn)潔

?？陬^交流中的簡(jiǎn)潔，或者省略，比書(shū)面溝通還要困難。很多商業(yè)人士可以寫(xiě)簡(jiǎn)短的備忘錄，但多少人可以錄一段簡(jiǎn)短的語(yǔ)音留言呢？要想做到這一點(diǎn)，就要在說(shuō)（或者寫(xiě)）之前思考。把你的信息縮減到受眾需要知道的三四點(diǎn)。有必要的話(huà)，把這些都寫(xiě)在紙上。有的麥肯錫人在給自己的項(xiàng)目經(jīng)理或者客戶(hù)高管發(fā)語(yǔ)音郵件之前像打草稿一樣把所有的事情都寫(xiě)下來(lái)。我認(rèn)為這樣有點(diǎn)過(guò)了——只要把重點(diǎn)寫(xiě)下來(lái)就可以了。

2.全面

。要保證你的信息包括受眾需要知道的每件事，不要給受眾留有懸念。不要只是告訴你的上司，“我在做X、Y和Z。如果您有任何疑問(wèn)，請(qǐng)通知我”。不要僅僅告訴她你正在做的工作，還要告訴她目前的主要問(wèn)題是什么，你對(duì)它有何想法。不要只是向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，這是在浪費(fèi)你們的時(shí)間。如果沒(méi)有什么值得溝通的，那就等等再說(shuō)吧。

3.系統(tǒng)

。要想別人理解你的信息，就要讓它系統(tǒng)化，讓它具有對(duì)聽(tīng)眾來(lái)說(shuō)很容易理解的結(jié)構(gòu)。即便只是在寫(xiě)一頁(yè)的電子郵件或者留30秒的語(yǔ)音留言，簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)也有助于你把信息說(shuō)清楚。信息的系統(tǒng)性可以概括如下：

我們有三個(gè)問(wèn)題，按重要性的順序依次為：

· 我們的裝飾品價(jià)格過(guò)高

· 我們的銷(xiāo)售隊(duì)伍辦事不力

· 我們的裝飾品廠剛剛遭到意外的破壞

有時(shí)候，麥肯錫人在系統(tǒng)化信息方面做得又過(guò)了頭。一位紐約辦公室的項(xiàng)目經(jīng)理曾因按照公司的結(jié)構(gòu)列自己的采購(gòu)清單而“聞名”。還有一位老兄在他妻子的留言機(jī)里留了一段用麥肯錫結(jié)構(gòu)向妻子示愛(ài)的信息。

雖然你不需要學(xué)這些過(guò)于狂熱的麥肯錫人，但在商業(yè)溝通中只要記住傳遞有效信息的這三個(gè)關(guān)鍵，就一定能大獲成功。

謹(jǐn)言慎行

如果你不能做到保密，你就不是一個(gè)稱(chēng)職的咨詢(xún)顧問(wèn)。要知道什么時(shí)候說(shuō)什么，什么時(shí)候應(yīng)保持沉默。在這方面不妨偏執(zhí)一點(diǎn)。

在麥肯錫工作的第一周，我和公司里其他的新同事一起參加了一個(gè)短期培訓(xùn)課程。在一個(gè)有關(guān)保密的研討會(huì)上，項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)大家參加討論，他提到在自己女友的公寓過(guò)夜時(shí)，公文包都是鎖著的。對(duì)此我有些震驚。畢竟，如果連女友都不信任，你還能信誰(shuí)呢？（那時(shí)我太年輕，還有些天真。）在麥肯錫工作時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn)后，我漸漸意識(shí)到麥肯錫把保密看得有多重要。

麥肯錫在企業(yè)文化中不斷強(qiáng)化保密的重要性。我們一直把保密牢記于心。在飛機(jī)上，我們絕不會(huì)把客戶(hù)資料從公文包里取出來(lái)；我們永遠(yuǎn)不知道是誰(shuí)坐在旁邊——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、記者，或者是客戶(hù)公司的某個(gè)人。如果我們還需要在那兒工作3小時(shí)，可就要倒霉了。

在辦公室之外，我們從不提客戶(hù)的名字，有時(shí)候即使是在公司里也不提。麥肯錫常常同時(shí)為同一產(chǎn)業(yè)的不同客戶(hù)提供服務(wù)，所以在同事之間也要保密。我們?cè)谟懻摽蛻?hù)時(shí)經(jīng)常用代號(hào)，盡管有時(shí)候用得不太成功。一位德國(guó)的項(xiàng)目經(jīng)理回憶，他回家的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了女友（她在另一家咨詢(xún)公司工作）給他的一張便條，說(shuō)代碼A（Code A。在德語(yǔ)里，Code A的發(fā)音和“codeah”是一樣的）公司的晚宴安排在慕尼黑飯店。實(shí)際上，客戶(hù)的公司叫Coda，打電話(huà)的人用的是客戶(hù)的真名。幸運(yùn)的是女友誤解了來(lái)電人的話(huà)，但他還是心有余悸。

或許你認(rèn)為在處理商業(yè)問(wèn)題時(shí)不需要保密。問(wèn)幾個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題吧：如果你在飛機(jī)上工作，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手坐在旁邊看到了你的工作，會(huì)發(fā)生什么？如果是你們公司其他項(xiàng)目組的同事看到了呢？如果是你的上司看到了呢？

如果你的工作內(nèi)容是敏感的，要采取幾項(xiàng)預(yù)防措施。不要把重要的文件亂扔，在晚上離開(kāi)辦公室時(shí)要鎖好辦公桌和文件柜。別在你的團(tuán)隊(duì)之外談工作的細(xì)節(jié)（你可以告訴你的另一半，如果她不會(huì)給你的工作帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的話(huà)）。不要把敏感的文件帶到公共場(chǎng)所——敏感意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或記者感興趣的任何事。留心你在電話(huà)里的談話(huà)，在發(fā)傳真、電子郵件和語(yǔ)音信息時(shí)尤其注意，它們都是很容易落入不法分子之手的。

第13章

與客戶(hù)合作

與客戶(hù)團(tuán)隊(duì)合作

毋庸諱言，沒(méi)有客戶(hù)就沒(méi)有麥肯錫?？蛻?hù)是麥肯錫的生命之源，是維持其運(yùn)行的生命之水。因此，麥肯錫人在任何時(shí)候都將客戶(hù)放在第一位就不足為奇了。哈米什·麥克德莫特說(shuō)，在麥肯錫有一套真正的層級(jí)：客戶(hù)、公司、你（按降序排列）。

本章，我將介紹麥肯錫方法里與客戶(hù)合作

的兩個(gè)方面。首先，我們從最大限度地發(fā)揮客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的積極性談起，客戶(hù)就是要和麥肯錫人一起工作、達(dá)成解決方案的客戶(hù)公司的員工。接下來(lái)，我們會(huì)談到怎樣讓客戶(hù)在項(xiàng)目中發(fā)揮積極影響并限制消極影響。然后，我們將介紹對(duì)客戶(hù)的管理——在麥肯錫項(xiàng)目中，指的是客戶(hù)公司里最先邀請(qǐng)我們的高級(jí)管理人員。你還會(huì)學(xué)習(xí)到如何使你的客戶(hù)參與并支持你的工作，以及如何確保你的解決方案能得以實(shí)施，而不是被束之高閣。

麥肯錫非常強(qiáng)調(diào)不是“為客戶(hù)工作”（work for clients）而是“與客戶(hù)合作”（work with clients），即使是剛?cè)肼毜姆治鰡T也往往會(huì)帶領(lǐng)一個(gè)小的客戶(hù)團(tuán)隊(duì)讓他們參與項(xiàng)目。

對(duì)一些讀者來(lái)說(shuō)，客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題似乎離他們還比較遙遠(yuǎn)。畢竟，如果你不是一名咨詢(xún)顧問(wèn)，什么時(shí)候才可能與客戶(hù)團(tuán)隊(duì)打交道呢？答案是肯定比你想得要快。作為一家大公司的問(wèn)題解決專(zhuān)家，或許你需要與另一個(gè)部門(mén)一起工作；或許，你在一家合資企業(yè)里，要和一個(gè)來(lái)自完全不同公司的團(tuán)隊(duì)合作。在這種情況下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)討論客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題與討論管理客戶(hù)的問(wèn)題一樣重要。

讓客戶(hù)團(tuán)隊(duì)站到你這邊

在和客戶(hù)團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，或者你和團(tuán)隊(duì)一同工作，或者你根本不用插手。要讓客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的成員知道為什么他們的工作對(duì)你們雙方都是有益的。

在和客戶(hù)團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，首要的事情就是讓他們站到你這邊，確保他們?cè)敢鈳椭?。在麥肯錫，我們了解到讓客戶(hù)團(tuán)隊(duì)站到我們這邊的關(guān)鍵，就是把我們的目標(biāo)變成他們的目標(biāo)。他們必須知道，假如自己的任務(wù)失敗了，麥肯錫的任務(wù)也就失敗了；反之亦然。

必須讓客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的成員意識(shí)到，和麥肯錫一起工作對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一次不錯(cuò)的經(jīng)歷。至少，他們要知道自己可以學(xué)到一些在其他地方學(xué)不到的東西，而這些對(duì)他們的職業(yè)生涯是大有裨益的。他們還可能推動(dòng)公司發(fā)生真正的變革——這是大多數(shù)人工作生涯里少有的。

例如，有一次我為華爾街一家經(jīng)紀(jì)行做重組項(xiàng)目，我們的項(xiàng)目組和客戶(hù)的一支由IT部門(mén)員工組成的團(tuán)隊(duì)合作。客戶(hù)團(tuán)隊(duì)有一位叫莫蒂的特殊成員，他是一名主機(jī)電腦程序員，看上去有點(diǎn)特別。他穿上皮鞋不到一米七，戴著厚厚的眼鏡，一套西裝永遠(yuǎn)都顯得不那么合體，他和父母住在布魯克林。莫蒂并不想?yún)⒓雍献鲌F(tuán)隊(duì)，他還有很多“真正”的工作要做。

我?guī)е僖黄鹱隽藥状卧L談。他接觸到了自己公司里的資深人物：銀行家、經(jīng)紀(jì)人和交易員——他們都是業(yè)務(wù)部門(mén)第一線的人士。通過(guò)問(wèn)他們問(wèn)題，莫蒂知道了在這些人心里，自己的部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)哪些工作，他學(xué)會(huì)了如何運(yùn)用自己的技能去解決問(wèn)題，而這些問(wèn)題在日常工作中我們往往意識(shí)不到。隨著研究的深入，開(kāi)會(huì)時(shí)莫蒂也變得更加自信和健談了。和麥肯錫人一起工作，莫蒂開(kāi)闊了眼界，并樂(lè)在其中（尤其是他不用寫(xiě)訪談?dòng)涗?，這個(gè)工作留給我了）。

在結(jié)束本部分內(nèi)容時(shí)，我將為這個(gè)主題寫(xiě)上一句結(jié)語(yǔ)，這與我前面寫(xiě)的內(nèi)容有些明顯的矛盾（見(jiàn)第5章）。與客戶(hù)團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)真的能增加價(jià)值。由于客戶(hù)團(tuán)隊(duì)和麥肯錫項(xiàng)目組之間沒(méi)有共同的經(jīng)歷，所以與他們開(kāi)展相應(yīng)的社交活動(dòng)，就可以使工作變得容易。一起打棒球或者去一家不錯(cuò)的餐館共進(jìn)晚餐（這時(shí)候大家就會(huì)收起在辦公室的一面）都會(huì)有助于每個(gè)隊(duì)員意識(shí)到大家都是實(shí)實(shí)在在的人，還有生活的一面。

如何與客戶(hù)團(tuán)隊(duì)中的“討債鬼”打交道

你會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)里不是每個(gè)人都與你有共同的能力和目標(biāo)。盡量讓“討債鬼”成員離開(kāi)你們的團(tuán)隊(duì)；不然，就避開(kāi)他們。

在客戶(hù)團(tuán)隊(duì)中，有兩種類(lèi)型的“討債鬼”：一種是毫無(wú)用處型，另一種是敵意型。理想的情況是，哪種類(lèi)型都不在你的團(tuán)隊(duì)里。然而，事實(shí)并非如人所愿，這兩種人你都會(huì)遇到。

在紐約一家大型銀行的項(xiàng)目中，我們的項(xiàng)目組與客戶(hù)的一支由各部門(mén)（有信貸部、投資部、后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部，等等）高級(jí)經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)合作。其中，有一個(gè)叫漢克的成員，來(lái)自后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部。

應(yīng)該說(shuō)，漢克是塊“璞玉”。他身高一米九三，看起來(lái)就像一位不修邊幅的足球運(yùn)動(dòng)員——事實(shí)上也的確如此。他的領(lǐng)帶從來(lái)都與襯衫不搭，西裝上常常有食物留下的污漬。同時(shí)，漢克對(duì)他所在銀行區(qū)域的里里外外都很熟悉，他和麥肯錫人一樣聰明。

漢克不想與麥肯錫人一起工作。他認(rèn)為麥肯錫愛(ài)向輕信的客戶(hù)兜售一派胡言，然后讓客戶(hù)的員工來(lái)收拾殘局。他不愿意在客戶(hù)團(tuán)隊(duì)工作——他認(rèn)為自己有真正的工作要做。上司把他派到團(tuán)隊(duì)里，雖然他每天都露面，但卻頑固地拒絕合作。簡(jiǎn)言之，漢克對(duì)我們來(lái)說(shuō)是沒(méi)用的人。

如何處理漢克這樣的人？或者其他一些太笨而不能勝任工作的人？第一個(gè)策略是，把他從團(tuán)隊(duì)里調(diào)走，換成更合適的人。

但換人這個(gè)辦法不一定有效，或許沒(méi)有合適的人選，或許又招來(lái)個(gè)新漢克。在這種情況下，你就不得不對(duì)付漢克了。要在工作中避開(kāi)他，給他一塊他能獨(dú)立完成的工作。這塊工作對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)不太重要，但也必須有人去做。你需要依靠其他成員來(lái)訓(xùn)練這個(gè)懶散的家伙。

漢克有如此多的缺點(diǎn)，但卻比卡洛斯強(qiáng)很多?？逅故莵?lái)自阿根廷的超級(jí)滑頭的操作員（他在牛津大學(xué)讀本科，是哈佛的MBA），他是客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，也是我們和客戶(hù)大多數(shù)高管聯(lián)系的主要渠道。他也是個(gè)破壞者?？逅沟玫娇蛻?hù)公司里幾個(gè)排斥麥肯錫的高層派系的支持，這些高層知道麥肯錫所提建議的方向，他們不喜歡這樣的建議。

卡洛斯“巧妙而積極”地阻止我們完成工作：他把我們帶到死胡同，在背后對(duì)管理層說(shuō)我們的壞話(huà)，在我們做匯報(bào)時(shí)搞破壞。我們很快意識(shí)到卡洛斯不是朋友。

對(duì)付卡洛斯，或者任何有敵意的客戶(hù)團(tuán)隊(duì)成員，要比對(duì)付漢克更棘手。同樣，最好的策略還是把這個(gè)破壞者從團(tuán)隊(duì)里換走，但這個(gè)辦法通常不可行。要知道，卡洛斯當(dāng)權(quán)，那是因?yàn)榻M織中某位有權(quán)的人希望他在那個(gè)位置上。還有一個(gè)解決方案就是避開(kāi)這些間諜和破壞者，在可能的地方利用他們的天賦，在必要的時(shí)候避免他們接觸到敏感的信息。如果你知道誰(shuí)是這個(gè)間諜背后的操縱者，揣摩出這個(gè)操縱者的意圖——或許你可以利用它，在推介解決方案時(shí)把它變成你的優(yōu)勢(shì)。

在我們的案例中，我們不得不把卡洛斯留給我們的項(xiàng)目經(jīng)理，他有對(duì)付卡洛斯的政治技巧和政治力量。即使是這樣，卡洛斯在我們整個(gè)項(xiàng)目中始終是一個(gè)眼中釘。

沒(méi)必要讓“討債鬼”成員成為一場(chǎng)災(zāi)難。有時(shí)候，你可以雕琢那些璞玉。在漢克的項(xiàng)目中，工作幾周之后，我們?cè)O(shè)法把他帶到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，讓他理解（至少是部分理解）麥肯錫解決問(wèn)題的方法。最后，他肯為我們的解決方案效勞了。

讓客戶(hù)參與工作

如果客戶(hù)不支持你，你的計(jì)劃就要擱淺。讓客戶(hù)加入你的項(xiàng)目，做一名真正的參與者。

要想成為一名成功的管理咨詢(xún)顧問(wèn)或企業(yè)診斷專(zhuān)家，必須要讓你的客戶(hù)（你的上司或者雇用你的公司管理層）參與到解決問(wèn)題的過(guò)程中來(lái)。他們的參與意味著他們支持你的工作，提供你所需的資源，或者關(guān)心你的成果。這樣來(lái)定義的話(huà)，很難想象離開(kāi)客戶(hù)的參與，有哪個(gè)項(xiàng)目是能成功的。

想要客戶(hù)參與你的工作，第一件事就是要理解他們的打算和意圖。客戶(hù)只有認(rèn)為你的工作對(duì)他們來(lái)說(shuō)有意義時(shí)才會(huì)支持你。要記住他們的利益是隨時(shí)變化的。頻繁的接觸和定期的更新（哪怕只是通過(guò)備忘錄）都有助于你和客戶(hù)的聯(lián)系，要讓你的項(xiàng)目成為他們工作的重要內(nèi)容。要與客戶(hù)預(yù)定時(shí)間，按照項(xiàng)目進(jìn)程安排好和客戶(hù)的定期會(huì)議，如果后期需要調(diào)整也無(wú)妨。

早期的“勝利”（見(jiàn)第3章）會(huì)為大家的工作帶來(lái)更多的熱情和信心——?jiǎng)倮蕉?，熱情就越多?？蛻?hù)們覺(jué)得自己處在解決問(wèn)題的工作過(guò)程中，就會(huì)更加積極地參與項(xiàng)目。假如你的解決方案有了客戶(hù)的參與，有了他們的理解，而不是僅僅將解決方案作為禮物送給他們，你的長(zhǎng)期收益就會(huì)更多。

如果你是個(gè)外部咨詢(xún)顧問(wèn)，很少會(huì)因?yàn)楣ぷ髯龅煤枚艿胶迷u(píng)，這是咨詢(xún)業(yè)中頗有諷刺意味的事。假如你的解決方案真的奏效，客戶(hù)會(huì)認(rèn)為那是他們自己的功勞。蘇珊娜·托西尼還是一名顧問(wèn)時(shí)就有這樣的感覺(jué)：

我設(shè)計(jì)了一種客戶(hù)用來(lái)評(píng)估不動(dòng)產(chǎn)購(gòu)置的巨大現(xiàn)金流模型。我花了幾個(gè)月在這個(gè)項(xiàng)目上，付出了巨大的努力?？蛻?hù)團(tuán)隊(duì)的成員在這項(xiàng)工作上也的確有所貢獻(xiàn)，但實(shí)質(zhì)上這是我的模型。等到推出該模型時(shí)，在為采購(gòu)部的高級(jí)主管進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目上，客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的成員站起來(lái)講起了這個(gè)他們開(kāi)發(fā)的模型。我坐在后面想：“嘿，這是我的模型！”不過(guò)后來(lái)我意識(shí)到讓他們覺(jué)得這是他們自己的更好。這不是麥肯錫的模型，不是蘇珊娜·托西尼的模型——這就是他們自己的模型。

實(shí)際上，這也并不是壞事。

獲得整個(gè)公司的支持

如果希望你的解決方案對(duì)客戶(hù)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，就要獲得公司各個(gè)層面的支持。

以為想出了一個(gè)精彩絕倫的解決方案，將它構(gòu)造得富有邏輯，將它清晰、精確地展現(xiàn)給客戶(hù)，然后就可以大功告成回家了嗎？錯(cuò)！假如你想創(chuàng)造出有持續(xù)影響的真正變革，就得讓公司中受它影響的每個(gè)人都認(rèn)同你的解決方案。

比如，你告訴董事會(huì)可以通過(guò)重組裝飾品銷(xiāo)售部門(mén)人員和對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行流程管理提高裝飾品的利潤(rùn)率。你振振有詞，董事會(huì)認(rèn)可了你的建議，點(diǎn)上了雪茄，打開(kāi)了香檳慶祝。但有個(gè)小小的問(wèn)題：銷(xiāo)售人員和生產(chǎn)線上的工人會(huì)怎么看呢？如果他們不喜歡你的建議，如果他們奮力抵抗，你的解決方案就會(huì)被束之高閣，放在過(guò)時(shí)的錄像機(jī)旁。

為了避免這種可怕的命運(yùn)，你必須要把解決方案推介到公司的不同層面，從董事會(huì)到最基層。向董事會(huì)推介之后，再向中層經(jīng)理推介。他們的日常工作中有實(shí)施計(jì)劃的責(zé)任，所以讓他們知道進(jìn)展。也別忽略那些生產(chǎn)線上的工人，你的建議對(duì)他們的影響或許是最大的，所以他們的支持對(duì)成功實(shí)施計(jì)劃尤為關(guān)鍵。最后，系統(tǒng)的情況說(shuō)明和介紹也是鍛煉團(tuán)隊(duì)成員匯報(bào)能力的絕佳機(jī)會(huì)。

根據(jù)不同的受眾，對(duì)你的方案做出相應(yīng)調(diào)整。不要對(duì)車(chē)隊(duì)司機(jī)和CEO做同樣的情況說(shuō)明。同時(shí)，要尊重你的聽(tīng)眾，向他們解釋要做些什么和為什么這樣做。向他們呈現(xiàn)事情的大局，讓其知道自己的工作與整個(gè)公司是緊密相連的。他們都很睿智，會(huì)明白的。對(duì)他們以禮相待（記住，有時(shí)候他們沒(méi)有獲得應(yīng)有的尊重），多數(shù)情況下他們是會(huì)給予積極回應(yīng)的。

實(shí)施要嚴(yán)謹(jǐn)

改變現(xiàn)狀要做很多工作，需要嚴(yán)謹(jǐn)和周密。要確保每個(gè)人都各司其職、完成工作。

實(shí)施變革是個(gè)大工程，足以寫(xiě)本書(shū)了。在這里我僅闡述麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)在實(shí)施變革的過(guò)程中積累的幾條基本原則。

實(shí)施大的變革，必須按計(jì)劃而行。你的實(shí)施計(jì)劃應(yīng)該明確說(shuō)明會(huì)發(fā)生什么、什么時(shí)間發(fā)生——要寫(xiě)得盡可能詳細(xì)。不要只寫(xiě)：

我們必須調(diào)整裝飾品銷(xiāo)售人員。

而應(yīng)該這樣寫(xiě)：

我們必須調(diào)整裝飾品銷(xiāo)售人員。

· 召開(kāi)所有銷(xiāo)售區(qū)域的培訓(xùn)會(huì)議（開(kāi)始時(shí)間：3月1日；負(fù)責(zé)人：湯姆）

· 按顧客類(lèi)型把銷(xiāo)售人員重新分配到新的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)（開(kāi)始時(shí)間：3月15日；負(fù)責(zé)人：迪克）

· 讓新的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)拜訪最大的20家客戶(hù)（開(kāi)始時(shí)間：4月1日；負(fù)責(zé)人：哈里特）

一位麥肯錫的前項(xiàng)目經(jīng)理提供了一個(gè)成功實(shí)施計(jì)劃的不成文的小秘訣：

說(shuō)清楚需要做哪些事，什么時(shí)間做，明確和細(xì)化到傻瓜都能看懂的程度。

不用多說(shuō)了。

讓專(zhuān)人負(fù)責(zé)實(shí)施解決方案。選人要格外留心，要保證他們具有完成工作的必要技能。讓他們?cè)谝?guī)定時(shí)間完成任務(wù)，不允許有例外，除非有絕對(duì)特殊的情況。

合適的人可以使實(shí)施過(guò)程很順利地進(jìn)行。如果那個(gè)人不是你的話(huà)，一定要找能夠“勝任”的人。有一次，麥肯錫的客戶(hù)是一家跨國(guó)銀行，在那個(gè)項(xiàng)目里，項(xiàng)目經(jīng)理選了一個(gè)叫洛塔爾的可怕家伙來(lái)實(shí)施一個(gè)后臺(tái)運(yùn)行的大型變革項(xiàng)目。洛塔爾的聲音和相貌都很像阿諾·施瓦辛格，他有一套完成工作的簡(jiǎn)單技巧。通過(guò)運(yùn)用詳細(xì)的麥肯錫實(shí)施方案，他向團(tuán)隊(duì)成員分配了任務(wù)。每隔兩周，團(tuán)隊(duì)會(huì)面一次，任何沒(méi)有完成任務(wù)的人都要向整個(gè)團(tuán)隊(duì)做出解釋。第一次會(huì)議之后，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)教了洛塔爾的嚴(yán)厲，再也沒(méi)有人敢不按期完成任務(wù)了。

幾個(gè)月后，麥肯錫的項(xiàng)目經(jīng)理打電話(huà)問(wèn)洛塔爾工作進(jìn)展，他回答道：“每個(gè)人都說(shuō)實(shí)施有多困難，但對(duì)我來(lái)說(shuō)好像很簡(jiǎn)單?！?/p>

第四部分

麥肯錫生存之道

在第四部分里，你將學(xué)到一些生存技巧，它不僅在麥肯錫適用，在任何高壓企業(yè)中也同樣適用。如果你希望在一連幾周的出差中保持頭腦清醒，如果你希望在公司里能順利得到提升，如果你希望過(guò)好每周工作100小時(shí)的生活，第四部分的內(nèi)容會(huì)對(duì)你有所幫助。此外，我將向你介紹麥肯錫的招聘過(guò)程，對(duì)想要加入麥肯錫的讀者提一些小建議。

讀完本部分，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)與你想象的不同，在麥肯錫的生活比工作更豐富多彩。我不得不說(shuō)，說(shuō)的再多也不夠，這也是第四部分比較簡(jiǎn)短的原因。

第14章

找到自己的導(dǎo)師

如有可能，要盡可能地利用別人的經(jīng)驗(yàn)。在公司找一位資深人士做你的導(dǎo)師。

就像人猿泰山說(shuō)的那樣，外面是弱肉強(qiáng)食的叢林。要想找到走出雨林的路，就要有個(gè)向?qū)?，向?qū)П饶阌薪?jīng)驗(yàn)，可以幫你撥云見(jiàn)日。如今，有個(gè)流行詞，把向?qū)ХQ(chēng)為導(dǎo)師。

麥肯錫一直保持著一套鼓勵(lì)導(dǎo)師文化

的體系。每名咨詢(xún)顧問(wèn)，從分析人員到項(xiàng)目經(jīng)理，都配有一名導(dǎo)師，對(duì)他在公司的職業(yè)生涯進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。表面看，這是一個(gè)絕佳的主意，作為一名MBA，我在考慮是否加入麥肯錫紐約辦公室時(shí)，絕對(duì)是這么想的。

實(shí)際上，只有新上任的項(xiàng)目經(jīng)理有導(dǎo)師。最資深的項(xiàng)目經(jīng)理，公司里沒(méi)有人指導(dǎo)他們。那些宣稱(chēng)高級(jí)客服主管有一套直接通過(guò)視頻會(huì)議向更高權(quán)力組織匯報(bào)的說(shuō)法是不可信的。

和許多絕佳的主意一樣，其執(zhí)行起來(lái)也有很多有待改進(jìn)的地方。在上班的第一周，公司就給我指派了一位導(dǎo)師，他是一位30歲左右和藹可親的合伙人。他請(qǐng)我去一家時(shí)髦的意大利餐廳吃飯，那里經(jīng)常有一些超級(jí)名模光顧。我們聊起在公司的事，以及如何才能攻克難關(guān)、取得勝利，度過(guò)了愉快而充實(shí)的45分鐘。那次之后，我只見(jiàn)過(guò)他一次，大概6個(gè)月以后，他被派去墨西哥開(kāi)辦一個(gè)新的辦事處。

他走后，我有好幾個(gè)月都很迷茫。最后，公司為我指派了另外一位導(dǎo)師，盡管他作為導(dǎo)師聲望極佳，但我是他十來(lái)個(gè)“學(xué)員”中的一個(gè)，除了形式上對(duì)我的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估之外，在與他的師徒交往中，我的收獲很少。

沒(méi)了向?qū)?，我是不是就得在麥肯錫的大海中隨波逐流了呢？絕對(duì)不是。我和其他想要成功的麥肯錫人一樣，胸懷大志。我的大部分工作是和一位項(xiàng)目經(jīng)理一起做的，他也是當(dāng)初決定錄用我的人。我們關(guān)系很好——可以說(shuō)很有默契。在不知所措，想聽(tīng)取建議時(shí)，我就去找他。他也讓我參加他的項(xiàng)目組，做我擅長(zhǎng)的研究。我很自信的一點(diǎn)是，只要我在他那里好好表現(xiàn)，在分派工作、評(píng)估和晉級(jí)時(shí)，他都會(huì)站在我這邊。

我的經(jīng)歷在麥肯錫很有代表性。你從指派導(dǎo)師那里能得到多少要看運(yùn)氣。如果你希望得到更多的指導(dǎo)，必須出去尋找。

我認(rèn)為這是在任何公司都通用的法則。找一個(gè)資歷比你深的人，這個(gè)人的能力和見(jiàn)解都是你所欽佩的，讓他給你些建議。很多人都喜歡給別人提建議，在別人征求意見(jiàn)時(shí)能夠坦誠(chéng)相待。當(dāng)然，如果你和他關(guān)系很好的話(huà)，更會(huì)如此。要和導(dǎo)師一起工作，可能的話(huà)，學(xué)習(xí)一切你能學(xué)習(xí)的東西。但拜訪也不要太過(guò)頻繁，你總不想讓人生厭吧？

不論你的公司是什么樣的體制，你都要找到自己的導(dǎo)師。找到值得你信賴(lài)和尊重的領(lǐng)路人，幫你穿越公司的叢林。

第15章

出差：樂(lè)在其中

游遍全國(guó)（或者全球）會(huì)讓你筋疲力盡。讓出差變成一種探險(xiǎn)，減輕你的負(fù)擔(dān)，合適的計(jì)劃和良好的心態(tài)是明智之舉。

雖然在麥肯錫工作會(huì)獲得很多機(jī)會(huì)——好的待遇、有趣的工作、高水平的同事，但工作也著實(shí)辛苦。長(zhǎng)時(shí)間工作、熬通宵是常有的事，麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)還會(huì)把很多時(shí)間花在出差上，遠(yuǎn)離家庭、家人和朋友。

有時(shí)候，公司的商務(wù)旅行很有趣：一周都待在倫敦或巴黎，為什么不利用周末去阿爾卑斯山滑雪呢？然而，到外地工作大多都是苦差事。一位麥肯錫校友、曾經(jīng)的項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)，沒(méi)有什么事會(huì)讓人這么思維麻木了。有一次，一位麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)要走訪一家制造企業(yè)遍布美國(guó)的所有工廠，正如他所言，“如果是周二，那我一定是在達(dá)文波特”。更有甚者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己每周一早晨（或者周日的晚上）要趕1000公里的路到某位遙遠(yuǎn)的顧客那里，就像哈米什·麥克德莫特，曾在底特律的一家汽車(chē)制造廠商那里度過(guò)了最寒冷、最漫長(zhǎng)的6個(gè)月。這種長(zhǎng)期出差對(duì)你的健康、人際關(guān)系和精神狀態(tài)都會(huì)造成一定損害。

麥肯錫人想出了很多方法對(duì)付這種嚴(yán)酷的長(zhǎng)途旅行。他們都一致強(qiáng)調(diào)保持積極心態(tài)的重要性。阿貝·布萊伯格說(shuō)：

試著將出差看成一次探險(xiǎn)。即使我被困在密歇根的弗林特，要度過(guò)冬天里的3個(gè)月，至少我可以告訴我的孫子們，“我曾在弗林特度過(guò)嚴(yán)冬”。不是每個(gè)人都可以這樣說(shuō)的。

詹森·克萊因補(bǔ)充道：

要像旅行家一樣，充分利用你的優(yōu)勢(shì)。如果你在北卡羅來(lái)納州做項(xiàng)目的話(huà)，就去打高爾夫，花上一個(gè)下午去卵石灘玩兒。你不能埋頭苦干太久。

記住，旅行是你在工作之外可以進(jìn)行的活動(dòng)。阿貝·布萊伯格還說(shuō)：

在麥肯錫出差，我結(jié)識(shí)了許多在其他情況下不可能認(rèn)識(shí)的人，我曾做過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，在一次會(huì)議中，大家坐在一起討論營(yíng)銷(xiāo)廁紙的事情。長(zhǎng)這么大我從來(lái)沒(méi)參與過(guò)賣(mài)廁紙的活動(dòng)！這當(dāng)然不是我一生要致力于的事業(yè)，但卻是在公司工作的一種樂(lè)趣。

在出差中生存的另外一個(gè)關(guān)鍵就是：適當(dāng)做計(jì)劃。如果有必要，就把你在客戶(hù)那里的時(shí)間做一個(gè)安排，保證周五或者周一你能回家。帶上輕便的衣服，要知道你需要在路上帶什么東西，而不是認(rèn)為你應(yīng)該需要什么。如果可以，乘飛機(jī)的話(huà)只帶一件手提行李就夠了，不要想著托運(yùn)多余的東西。如果你要在一個(gè)地方待很久，要看看酒店是不是有當(dāng)你出去度周末時(shí)，可以寄存行李的地方——要確定不是在員工的吸煙室（亞當(dāng)·戈?duì)柕禄撕艽蟠鷥r(jià)才學(xué)到這個(gè)！）。找一家可靠的出租車(chē)公司。如果你租了車(chē)，要保證自己對(duì)目的地有清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。否則，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己就像哈米什·麥克德莫特曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的那樣，剛一離開(kāi)州際公路就沖向了底特律一條骯臟的小巷（這樣的冒險(xiǎn)就免了吧）。

不要讓旅行和工作成為純粹的損耗，尤其是在出差很長(zhǎng)時(shí)間的情況下。找到一種工作以外的娛樂(lè)活動(dòng)，和你的同事、客戶(hù)團(tuán)隊(duì)成員，或者商學(xué)院和大學(xué)的老朋友共進(jìn)晚餐、看看演出，或打場(chǎng)球賽。至少，當(dāng)你回到賓館睡覺(jué)之前做點(diǎn)什么——不論是否完成了工作，都讀讀書(shū)或看看電視。不要讓出差變成一種連續(xù)不斷地工作、吃飯和睡覺(jué)的循環(huán)。

最后一個(gè)生存技巧，要感謝埃里克·哈茨，他現(xiàn)在是一家網(wǎng)絡(luò)銀行的董事長(zhǎng)。他說(shuō)：

對(duì)每個(gè)人都要非常尊重。有時(shí)候麥肯錫人會(huì)顯得咄咄逼人，缺乏耐心；他們往往理解不了為什么得不到自己想要的結(jié)果。我的一些同事對(duì)我的事情感到迷惑：我是如何獲得提升的，或者飛機(jī)滿(mǎn)員后我還能再放一只箱子——諸如此類(lèi)的事吧?？辗藛T、門(mén)衛(wèi)，或者客戶(hù)的助手——這些人的權(quán)力往往超乎你的想象，他們?cè)敢鈳椭切?duì)他們表示尊重的人。尊重他們也會(huì)減少你的壓力（對(duì)他們友好比讓他們沮喪容易多了）。所以，這是一種雙贏。

這或許就是本書(shū)最好的建議了。

第16章

出差必帶的三件寶

臨行時(shí)，把你的旅行需求降低到必需的幾件東西上。這里給你出幾個(gè)點(diǎn)子，別不當(dāng)回事兒。

任何一個(gè)經(jīng)常旅行的人，不論是因公出差還是休閑度假，都知道出國(guó)時(shí)必須要帶的三件東西，這就是著名的PTM：護(hù)照（passport）、機(jī)票（ticket）和錢(qián)（money）。每當(dāng)出差時(shí)，我都要確定自己是否帶了另外三件東西：一份旅行計(jì)劃、一張約見(jiàn)的人員名單、一本好書(shū)。正如我所說(shuō)的，麥肯錫的事都是以三出現(xiàn)的，我問(wèn)了一些麥肯錫校友，旅行時(shí)要帶的東西有哪些。

以下是按類(lèi)別劃分的答案（畢竟，這是一份麥肯錫清單）。

衣服

· 多帶一件襯衣（或褲子）

· 男士要帶幾條備用的領(lǐng)帶

· 女士要帶雙舒適的平底鞋

· 休閑裝

· 運(yùn)動(dòng)裝（“出差時(shí)很容易忽視身體健康”）

· 一件保暖的羊毛衫，在夜間乘飛機(jī)時(shí)穿會(huì)很舒服

工具

· 便箋

· 繪圖紙

· 你要給客戶(hù)的各種復(fù)印件

· HP12C計(jì)算器（“雖然在約會(huì)時(shí)沒(méi)那么搶眼，卻比瑞士軍刀好用”）

個(gè)人用品

· 牙刷

· 男士要帶剃須用具

· 女士要帶迷你化妝包

· 腸胃藥

· 一瓶泰諾

保持條理以及與公司保持聯(lián)系的物品

· 記事本

· 信用卡（“把它們放在另外一個(gè)錢(qián)包里”）

· 航班時(shí)刻表

· 手機(jī)（“如果我忘了什么事，就讓他們傳真過(guò)來(lái)”）

· 到達(dá)客戶(hù)所在地的地圖（這樣你就不會(huì)走錯(cuò)方向了）

娛樂(lè)用品

· 一本好書(shū)

· 飛機(jī)上閱讀的剪報(bào)

· 有聲書(shū)，尤其是你的旅行中有開(kāi)長(zhǎng)途車(chē)的情況時(shí)

· 筆記本電腦游戲

最古怪的答案要屬杜塞爾多夫辦公室的一位麥肯錫人，他把可口可樂(lè)列在清單上（“我去過(guò)很多次東歐了，我現(xiàn)在喝熱、涼、燙的可樂(lè)連眼都不眨”），或許這就屬于個(gè)人喜好了。

如果這些答案有一個(gè)共同的主題，那就是“做好準(zhǔn)備”。要保證你不會(huì)少了哪種急需的東西。話(huà)雖如此，最優(yōu)三項(xiàng)獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)?wù)咭獙偃A盛頓辦公室的一位麥肯錫校友（匿名的）。這位英雄很多時(shí)間都在巴西做項(xiàng)目，與其他事相比，天氣最難以預(yù)料，所以，他隨身必帶的寶貝是：雨傘、墨鏡、避孕套。

第17章

好助手是你的生命線

叫秘書(shū)也好，叫助手也好，不管你叫他什么，他是為你捎口信的人，是為你安排進(jìn)度的人，是為你打字、復(fù)印、整理文件的人，他還負(fù)責(zé)其他很多的辦公室工作，他是你尤為珍貴的資源。要好好對(duì)待你的秘書(shū)。

在麥肯錫的紐約辦公室，好的秘書(shū)就和頂尖的MBA學(xué)生一樣搶手。和其他大公司一樣，麥肯錫如果沒(méi)有了一群高效的秘書(shū)隊(duì)伍處理咨詢(xún)顧問(wèn)們沒(méi)空、不愿或者（坦率地說(shuō)）不能處理的海量行政事務(wù)，麥肯錫就會(huì)崩潰。當(dāng)咨詢(xún)顧問(wèn)們出差時(shí)，秘書(shū)就是把他們和公司連接在一起的生命線。

為吸引最好的秘書(shū)來(lái)公司工作，麥肯錫為秘書(shū)們做了真正的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。新來(lái)的秘書(shū)通常先與剛進(jìn)公司不久的顧問(wèn)一起工作，其中的佼佼者將轉(zhuǎn)去為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理工作，最優(yōu)秀的秘書(shū)為合伙人或者其他高管工作，秘書(shū)每年都要接受再培訓(xùn)，但他們的發(fā)展還遠(yuǎn)不止這些。負(fù)責(zé)行政和招聘職能的經(jīng)理人都是從秘書(shū)做起的，現(xiàn)在他們已經(jīng)具有很大的權(quán)力和責(zé)任。麥肯錫做這些都是為了吸引和留住最優(yōu)秀的秘書(shū)，就像吸引和留住最優(yōu)秀的咨詢(xún)顧問(wèn)一樣。

一名好的秘書(shū)可以通過(guò)自己的工作讓咨詢(xún)顧問(wèn)的生活過(guò)得更加輕松。從顯而易見(jiàn)的工作諸如打字、歸檔、復(fù)印，到更細(xì)節(jié)的日常事務(wù)：安排時(shí)間表，為長(zhǎng)期做項(xiàng)目的咨詢(xún)顧問(wèn)付信用卡賬單，在一個(gè)被你遺忘的日子為你的另一半送鮮花。實(shí)際上，就是這些默默無(wú)聞的工作讓咨詢(xún)顧問(wèn)的生活變得輕松自在。大多數(shù)麥肯錫人都能夠自己打字、處理文件，每個(gè)人在緊要關(guān)頭都可以啟動(dòng)復(fù)印機(jī)。但如果你未來(lái)6個(gè)月都在離家500公里的地方，當(dāng)你知道在“后方”有個(gè)值得信賴(lài)的人為你做這些瑣事——你的生活會(huì)多么輕松！

與之相反，情況就糟多了。我見(jiàn)過(guò)很多顧問(wèn)生活在人間地獄，因?yàn)樗麄兊拿貢?shū)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。文件丟失了，傳真發(fā)錯(cuò)了地方，信息傳遞不及時(shí)，客戶(hù)因他們接電話(huà)時(shí)糟糕的態(tài)度而大為惱火。一位咨詢(xún)顧問(wèn)，有兩個(gè)交往中的男友，他們都不知道對(duì)方的存在，一次，秘書(shū)沒(méi)有說(shuō)這位女士一周都在休斯敦，反而告訴1號(hào)男友她正在和2號(hào)男友約會(huì)吃午餐！

在麥肯錫，咨詢(xún)顧問(wèn)都要在不了解底細(xì)的情況下挑選秘書(shū)。我相當(dāng)幸運(yùn)，我的秘書(shū)珊迪從一開(kāi)始就很優(yōu)秀。盡管她是我和其他四位咨詢(xún)顧問(wèn)共同的秘書(shū)，卻經(jīng)常幫我成功脫險(xiǎn)。我在評(píng)估表上一直給她打最高分（這也讓我很不安，很擔(dān)心別人把她搶走了）。我對(duì)她也很不錯(cuò)，不僅僅是在秘書(shū)節(jié)送花或者在圣誕節(jié)送她漂亮的禮物，更重要的是對(duì)她的工作一直給予應(yīng)有的尊重，使她工作起來(lái)盡可能容易。

我一般都會(huì)盡量把自己的想法清楚地告訴秘書(shū)，讓她知道我每時(shí)每刻的行蹤，這樣她就可以通知我重要的消息，或者讓客戶(hù)和其他同事聯(lián)系到我。最重要的是，只要有可能，我就給她展示主動(dòng)性和進(jìn)行決策的機(jī)會(huì)：在整理匯報(bào)材料的時(shí)候，在為我安排時(shí)間表的過(guò)程中，在聯(lián)系我和其他同事的時(shí)候，這使我們雙方都受益匪淺。

當(dāng)然，現(xiàn)在很多人都沒(méi)有全職秘書(shū)了?；蛟S他們只有每周來(lái)幾個(gè)小時(shí)的臨時(shí)秘書(shū)，或者就是初級(jí)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)做這些“繁雜”的工作。原則依然是，好好對(duì)待他們，明確自己需要什么，給他們發(fā)展空間。當(dāng)然，臨時(shí)秘書(shū)在公司里是不能夠得到晉升的，但如果你對(duì)他以禮相待，從他那里也會(huì)看到好的表現(xiàn)。另外，對(duì)初級(jí)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，一點(diǎn)點(diǎn)的呵護(hù)，都能使他們獲益不少?；〞r(shí)間好好培養(yǎng)他們，回答他們的問(wèn)題，告訴他們應(yīng)該注意的事項(xiàng)，相信我，這對(duì)你也很有幫助。

第18章

麥肯錫式招聘

麥肯錫在招聘過(guò)程中會(huì)尋找有獨(dú)特個(gè)性的人。下面將介紹麥肯錫是如何找到他們的（以及你該如何向麥肯錫證明你就是它要找的人）。

麥肯錫的目標(biāo)之一，正如寫(xiě)在它使命宣言中的話(huà)一樣，是“建設(shè)一家能吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和留住杰出人才的公司”。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的第一步就是招聘最具潛力的員工。正如我在其他地方所闡述的，麥肯錫試圖尋找的是精華，是頂尖商學(xué)院、法學(xué)院還有經(jīng)濟(jì)和金融學(xué)研究生里精英中的精英。公司還另辟蹊徑，從商業(yè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域之外選拔“非傳統(tǒng)”的人才，包括醫(yī)生、科學(xué)家以及政界人士。

由于對(duì)招聘非常重視，公司也為招聘提供了可觀的資源——相對(duì)來(lái)說(shuō)，或許比其他任何公司都要豐富。例如，每家頂級(jí)商學(xué)院都有一支麥肯錫的招聘團(tuán)隊(duì)，由顧問(wèn)負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)的使用和招聘工作。經(jīng)費(fèi)也確實(shí)驚人——把4名咨詢(xún)顧問(wèn)從紐約送到費(fèi)城，讓他們?cè)诋?dāng)?shù)刈詈玫木频曜∩?天，再把幾十位MBA請(qǐng)到高級(jí)餐廳用餐。此外，團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)招聘工作，按照麥肯錫的每小時(shí)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，這也代表著巨大的機(jī)會(huì)成本！

即使是小范圍的招聘，麥肯錫也沒(méi)有省小錢(qián)。克里斯廷·阿斯里森請(qǐng)一位法學(xué)博士和MBA在紐約吃午餐，他們?nèi)チ酥腖eCirque，看到伊萬(wàn)娜·特朗普坐在后面的角落里，沃爾特·克朗凱特走了進(jìn)來(lái)，他們彼此點(diǎn)頭致意?？死锼雇⒒貞浀溃骸爱?dāng)時(shí)我們感覺(jué)酷極了?！?/p>

通過(guò)使用這些“重型武器”，公司能找到分析能力最強(qiáng)的人。一位麥肯錫的前招聘人員告訴我：

我一直在找分析型的思考者，就是那些可以把復(fù)雜議題分解為子議題的人，我需要他們知道如何將解決問(wèn)題系統(tǒng)化；我也尋找有商業(yè)判斷力的人，這個(gè)人要知道他的解決方案的真正含義。這就是為什么我在招聘的時(shí)候經(jīng)常使用案例的原因。

案例是麥肯錫面試中挑選員工的武器。從一般的案例（它們都是麥肯錫真實(shí)案例的緊湊版）到毫無(wú)章法的案例，甚至有稀奇古怪的案例。比如，“美國(guó)有多少加油站？”“為什么下水道的蓋子是圓的？”在面試案例中，面試官想知道面試者如何思考問(wèn)題，而不是如何正確地回答問(wèn)題。和很多商業(yè)問(wèn)題一樣，這些問(wèn)題并沒(méi)有正確答案。要想成功從面試中勝出，需要將問(wèn)題分解，問(wèn)相關(guān)的問(wèn)題，必要的時(shí)候做一些合理的假設(shè)。

比如說(shuō)，要算出加油站的數(shù)量，或許你可以先問(wèn)問(wèn)美國(guó)有多少輛車(chē)。面試官或許會(huì)告訴你答案，也或許說(shuō)：“我不知道，你來(lái)告訴我吧?！边@時(shí)，你應(yīng)回答：美國(guó)的人口大約是2.75億。如果平均的家庭人口數(shù)量（包括單身的家庭）是2.5人，你的計(jì)算器會(huì)告訴你美國(guó)大約有1.1億個(gè)家庭。面試官會(huì)點(diǎn)點(diǎn)頭表示贊同。你回憶起在某個(gè)地方聽(tīng)人說(shuō)過(guò)，平均每個(gè)家庭有1.8輛車(chē)（或者是1.8個(gè)孩子？），所以美國(guó)一定有1.98億輛車(chē)?，F(xiàn)在，你只需算出需要有多少加油站來(lái)為1.98億輛車(chē)服務(wù)就行了，問(wèn)題也就迎刃而解了。重要的不是數(shù)字，而是你得出數(shù)字的方法。我在面試中遇到過(guò)這個(gè)問(wèn)題，后來(lái)面試官告訴我，我的答案差了3倍，但測(cè)試我的分析能力才是目的，答案沒(méi)有絲毫影響。

然而，對(duì)麥肯錫人來(lái)說(shuō)僅有分析能力是不夠的。麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)在團(tuán)隊(duì)里工作，所以性格也是很重要的。正如阿貝·布萊伯格所說(shuō)：

我認(rèn)為大多數(shù)能進(jìn)入面試的人都是聰明到足以在公司工作的人。所以我試圖回答這樣的問(wèn)題：我真的愿意和他一起工作嗎？我經(jīng)常拒絕錄用很聰明但脾氣差的人。我最大的樂(lè)趣就是說(shuō)：“他絕對(duì)聰明，可就算給我100萬(wàn)美元我也不愿意他來(lái)我的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

一名候選者除了要適應(yīng)面試官，還要適應(yīng)整個(gè)公司。為了發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)，面試官要過(guò)濾掉簡(jiǎn)歷中華麗的語(yǔ)言。候選人都很狡猾，所以面試過(guò)程也很艱難。

有一次，哈米什·麥克德莫特面試一名來(lái)自哈佛商學(xué)院的候選者。哈米什從傳統(tǒng)的面試話(huà)題開(kāi)始：“介紹一下你自己吧?！惫鹑擞靡欢魏苡邢到y(tǒng)的、精心準(zhǔn)備的長(zhǎng)篇大論列出了自己的優(yōu)勢(shì)、品格、生活經(jīng)歷。哈米什知道自己在聽(tīng)他打好的草稿，就打斷他，問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：“你怎么描述你的分析能力？”哈佛人不愿意停下自己的獨(dú)白，回答說(shuō)：“10分鐘后我就會(huì)回答這個(gè)問(wèn)題?！惫资不貞浾f(shuō)：“那不是我要的答案?！焙茱@然，哈佛人最后沒(méi)有被麥肯錫錄取。

毫無(wú)疑問(wèn)，你們中的很多人都想知道怎樣能來(lái)麥肯錫工作。答案很簡(jiǎn)單：超出一般的智商，擁有名牌大學(xué)和頂級(jí)商學(xué)院的學(xué)位，在從前的工作中做出過(guò)成績(jī)，證明自己有超凡的分析能力。說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但做起來(lái)不容易。

如果你設(shè)法清除了所有的障礙，加入麥肯錫的關(guān)鍵就是案例面試了。我已經(jīng)談過(guò)了案例面試，但是我還想分享賈森·克萊因的建議，他描述了該如何對(duì)待一次案例面試：

我經(jīng)常問(wèn)同樣的案例，我不是在找一個(gè)特定的答案，而是想看大家如何處理一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題。在這個(gè)復(fù)雜問(wèn)題里，會(huì)有大量信息一下子涌向他們，一些人不知所措，一些人越挖越深，后面這些人就是我要的。

第19章

緊張工作之外，如何擁有私生活

你一周工作80多個(gè)小時(shí)，除了吃飯、睡覺(jué)、洗漱，沒(méi)剩下多少時(shí)間做其他事了。如果你想要擁有私生活，就必須事先做一些工作。

我在公司有一段甜蜜又苦澀的回憶。那時(shí)，我正在做一個(gè)華爾街投資銀行的項(xiàng)目。我的女朋友（現(xiàn)在是我妻子）是我的客戶(hù)，她負(fù)責(zé)證券投資組合戰(zhàn)略研究。那次項(xiàng)目的5個(gè)月中，很多次我們同搭一輛出租車(chē)在凌晨?jī)牲c(diǎn)回家。

每當(dāng)我問(wèn)麥肯錫校友是如何離開(kāi)辦公室開(kāi)始私生活的，很多人說(shuō)，他們沒(méi)有私生活。有個(gè)人告訴我：“我沒(méi)有好好享受私生活，因?yàn)槲覜](méi)有制定足夠的規(guī)則，我太害怕它影響我的事業(yè)了?！彼慕?jīng)驗(yàn)是，如果你在瘋狂工作時(shí)，想要一些自己的生活，就要制定一些規(guī)則。

和幾位麥肯錫校友討論之后，我們達(dá)成了在公司生活得更好的三條規(guī)則：

· 一周中有一天不要工作

。選一天（大多數(shù)人選周六或周日）告訴你的上司（和你自己），除非有絕對(duì)緊急的情況，你在這一天不做任何工作。大多數(shù)情況下，大多數(shù)的上司會(huì)尊重這個(gè)決定。你自己也要尊重這個(gè)決定。這一天和你的朋友、家人在一起，或者只是看看報(bào)紙，讓你的精神離開(kāi)工作，稍稍放松。

· 不要把工作帶回家

。把工作和家庭分開(kāi)，如果你需要再工作一小時(shí)，就在辦公室工作，這遠(yuǎn)比回到家卻因?yàn)樽约哼€有工作而冷落孩子要好得多。家是一個(gè)可以做回自己的地方。

· 事前做計(jì)劃

。如果你要在周末出差，這就是最重要的一條規(guī)則。不要周五晚上從機(jī)場(chǎng)回來(lái)還想找到員工周末為你工作。出差的時(shí)候，就別掛念什么了，尤其是一個(gè)人的時(shí)候。如果你不想只是看書(shū)，就事前做好計(jì)劃。

立下規(guī)則有個(gè)最大的好處，它讓每個(gè)人知道要尊重什么——你的上司、你的另一半、你的孩子還有你自己。當(dāng)然，即使是這些最基本的規(guī)則，也是很難堅(jiān)持的。當(dāng)你的優(yōu)先順序是“客戶(hù)、公司、你”時(shí)，有時(shí)候就不得不讓你的生活退到工作之后了。這就得出了我的最后一條規(guī)則：

· 當(dāng)一切都失去的時(shí)候，家里要有一個(gè)人在等你。那樣，至少你可以回家去洗衣服。

第五部分

麥肯錫校友的忠告