企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)向管理要效益？如何打破部門壁壘，減少崗位、部門之間的相互推諉，優(yōu)化使用各種資源，協(xié)調(diào)好各種組織角色，建立以客戶為中心的流程型組織。

什么是流程管理

在以往咨詢中發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中，流程在跨部門、跨崗位流轉(zhuǎn)的時(shí)候，往往會(huì)出現(xiàn)停滯、低效、扯皮、推諉等問題。流程是跨部門、跨崗位地流轉(zhuǎn)，很多經(jīng)理人抱怨說：“每天要花80%的時(shí)間進(jìn)行部門間協(xié)調(diào)?！?/span>

“流程就是業(yè)務(wù)的接力賽跑?！币簿褪钦f，業(yè)務(wù)流程按一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)下來，就好像崗位之間進(jìn)行接力賽跑：做好跨部門、跨崗位的協(xié)同工作，就會(huì)使流程順暢，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)加快，市場沖刺更有勁頭。

對(duì)于流程（Process），也譯為過程，比較官方的一種說法是“工作流轉(zhuǎn)的過程”的簡稱。這些工作需要多個(gè)部門、多個(gè)崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會(huì)有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。

公司已經(jīng)做過一次流程制度梳理，各部門也發(fā)布了很多的管理文件，這些文件看似都很工整完美，但由于各部門對(duì)流程的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一、描述方式不統(tǒng)一、精細(xì)程度不統(tǒng)一，使得一些跨組織管理、跨部門協(xié)同出現(xiàn)了權(quán)力交叉或責(zé)任盲區(qū)，造成可操作性差，最終形成流程和業(yè)務(wù)“兩張皮”。

流程管理的目標(biāo)是通過提高流程運(yùn)營的整體水平，規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過程 ，建立科學(xué)、高效、規(guī)范的流程管理體系 ，明確流程管理的職能與職責(zé)。來實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型的有效、正確執(zhí)行；執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升以及從管理要效益、降低運(yùn)營成本。

流程管理的辦法：前期進(jìn)行流程規(guī)劃與梳理、再流程的設(shè)計(jì)與審批，勁兒進(jìn)行流程的實(shí)施與推廣，流程反饋與評(píng)估，流程的執(zhí)行與監(jiān)控。再進(jìn)行流程優(yōu)化與更新。再到流程的規(guī)劃這樣一個(gè)循環(huán)的過程。

流程管理的支撐有管理流程、流程的管理制度、以及相關(guān)表單和IT的支撐。

流程管理最樸素的原理就是“讓具體干活的人知道怎么干活。”我們要的是“現(xiàn)場實(shí)錄”版本的流程描述，而不是幾個(gè)管理參謀人員在辦公室里想象出來的，抽象美化過的簡潔流程。

為什么要進(jìn)行流程管理

我們可以從外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)維度去考慮。

外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)公司管理的轉(zhuǎn)型，需以流程管理為抓手，來實(shí)現(xiàn)“從市場要效益向管理要效益”的轉(zhuǎn)變。建立以客戶為導(dǎo)向的流程型組織從客戶角度來看，可提升客戶的滿意度以及從競爭角度提升公司的精細(xì)化運(yùn)營。流程導(dǎo)向明確各環(huán)節(jié)分工與協(xié)作，打破部門界限與區(qū)分公司界限，在組織設(shè)計(jì)中，更多的是面向客戶的部門與崗位設(shè)置，組織管控中管理職能更集中化，執(zhí)行職能向一線傾斜。流程設(shè)計(jì)使事件驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程。流程管控會(huì)按流程進(jìn)行分工，協(xié)同運(yùn)作。

從流程入手，是尋找和確定執(zhí)行力提升的“抓手”——最有效、最可行的切入點(diǎn)。

首先，流程是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵催化劑，高效的流程能給企業(yè)帶來持久且難以模仿的競爭優(yōu)勢；

其次，流程貫穿企業(yè)縱向橫向各層面，覆蓋面廣，利用發(fā)現(xiàn)企業(yè)各層面典型的問題和矛盾；

第三，流程作為企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營、組織和支撐的載體，其運(yùn)作狀況能折射出企業(yè)當(dāng)前其他各管理領(lǐng)域運(yùn)營狀態(tài)。

企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須建立從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略執(zhí)行的保障體系，其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作的方向和指導(dǎo)思想，企業(yè)必須把客戶和公司的不同需要加以平衡，設(shè)計(jì)出一種能夠使雙方都感到滿意的方案來，從而形成清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

在戰(zhàn)略明確的基礎(chǔ)上企業(yè)還需要構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，從流程入手是最有效，最可行的切入點(diǎn)。

剛剛從外部環(huán)境這個(gè)維度出發(fā)，那對(duì)于內(nèi)部環(huán)境，公司流程管理中需重點(diǎn)提升的三個(gè)能力。流程標(biāo)準(zhǔn)化能力，流程一體化能力以及流程執(zhí)行能力。流程標(biāo)準(zhǔn)化能力通過流程的顯性化、體系化、規(guī)范化，使得流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)。流程一體化能力通過總、分公司一體化，業(yè)務(wù)、管理一體化，效率、控制一體化，推進(jìn)一個(gè)統(tǒng)一實(shí)體的建立，提升內(nèi)外部客戶滿意度。流程執(zhí)行能力是通過流程與制度、考核、崗位和IT等基礎(chǔ)管理的有效銜接，實(shí)現(xiàn)流程有效落地；通過建立流程管理長效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)流程的閉環(huán)管理。

如何進(jìn)行流程管理體系構(gòu)建與優(yōu)化

其總體框架思路分流程診斷、流程構(gòu)建與優(yōu)化、流程固化三個(gè)階段。

1、以四大領(lǐng)域?yàn)橐暯牵轿粚徱暚F(xiàn)有的流程體系。企業(yè)必需在明確戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及運(yùn)營管理三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。其中組織架構(gòu)包括部門職能、崗位職責(zé)、績效管理、人員匹配等；運(yùn)營管理包括制度支撐、資源保障、基礎(chǔ)管理等。

在第一階段流程診斷階段中，關(guān)鍵流程診斷分為短板流程識(shí)別和關(guān)鍵短板流程篩選兩步。我們的目標(biāo)是要系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀，明確關(guān)鍵流程優(yōu)化方向。

2、綜合第一階段識(shí)別出的關(guān)鍵短板流程、從流程管理本身，以及流程運(yùn)營的保證、支撐兩個(gè)層面，確定流程優(yōu)化的方向。

經(jīng)優(yōu)化的流程，應(yīng)通過編纂標(biāo)準(zhǔn)化的流程手冊使之得以顯現(xiàn)，并成為新流程的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

3、通過與崗位、績效、IT等手段銜接，保障流程落地，建立相應(yīng)的長效一體化管理機(jī)制，提升組織執(zhí)行力。從以下三個(gè)角度進(jìn)行流程固化。

（1）通過體系銜接，推進(jìn)流程落地。具體從崗位、績效、制度、IT等維度提出落地建議。

（2）建立長效機(jī)制。具體建立流程的制定、監(jiān)控、優(yōu)化等相關(guān)管理辦法。

（3）建立一體化管理機(jī)制，完善公司一體化流程管理體系。

明確崗位對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，能夠?yàn)榭冃в?jì)劃提供重要的輸入和參考，促進(jìn)考核與實(shí)際工作相匹配，發(fā)揮績效的導(dǎo)向作用。

4、再通過梳理流程是否與制度匹配、能否通過IT手段固化，對(duì)制度、IT系統(tǒng)進(jìn)行修改完善，保障流程規(guī)范執(zhí)行。

5、最后公司流程管理的三個(gè)能力提升，通過長效的管理機(jī)制，如職位、績效的銜接，IT與制度的優(yōu)化等方面實(shí)現(xiàn)流程閉環(huán)管理。從而保證流程落到實(shí)處。最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。