管理的改革是永無止境的。到了我們的管理工程驗收的時候，我們又面臨著如何在更高層次深入管理改革的問題。除非到我們公司破產的那一天，我們才可能不要管理改革，這一點決不會動搖。（來源：《任正非在 MRP II 推行協調會上的講話》，任正非，1996 年）

什么是變革

從廣義上來講，“變革”是對變化的一種統(tǒng)稱，主要包括三種形式，企業(yè)中一般使用變革和改進兩種說法。

變革（Transformation）：一般用于企業(yè) / 組織領域。指從當前狀態(tài)向目標狀態(tài)遷移，業(yè)務運作模式會發(fā)生變化。

改進（Improvement）：既用于企業(yè)也用于社會。改進指日常性的運作優(yōu)化，不涉及運作模式上的重大變化。

革命（Revolution）：一般用于政治 / 社會領域。指重大的社會革新，如法國大革命、科技革命、產業(yè)革命等。

從企業(yè)的視角看，變革是企業(yè)基于戰(zhàn)略意圖，通過從業(yè)務流程、組織架構、IT 作戰(zhàn)工具等管理體系要素方面進行調整，改善業(yè)務經營能力，構建企業(yè)的核心競爭力，實現持續(xù)有效發(fā)展的過程，如圖 2-1。

在企業(yè)里，流程是執(zhí)行業(yè)務的方式，IT 是執(zhí)行業(yè)務的工具，組織與組織中的人是執(zhí)行業(yè)務的主體，所有的變化最終實質上都由“人”來承載，因此變革本質上是圍繞如何改變人的意識和行為來開展的，只是在企業(yè)里，管理體系的呈現形式是流程、IT 和組織。如果匯總起來更加形象地比喻變革，那就是企業(yè)的變革就如同移動企業(yè)這座冰山，使其從現在走向未來，如圖 2-2。

從圖中可以看出，做好變革其實是一個系統(tǒng)工程。很多企業(yè)認識到管理與變革的重要性，于是快速開始各種業(yè)務性的能力建設與變革工作，比如研發(fā)變革、銷售變革，但是卻沒有想到開展這些工作的前提正是擁有變革能力，變革能力的建設更應予以高度重視，否則就如同想種出好糧食卻沒有好鋤頭。冰山上的流程、組織、IT 有其專業(yè)的集成設計方法，冰山下的個體的轉變更需要科學指導，這也是為什么很多企業(yè)不具備變革能力時做不好變革的原因。

最后，我們需要注意的是，企業(yè)大到戰(zhàn)略方向調整、公司業(yè)務轉型、商業(yè)模式創(chuàng)新、集團整合并購、企業(yè)流程再造，小到日常工作中的新制度推行等，其實都是變革，因為每一項措施的最終落地一定會影響到組織運作的流程、組織形態(tài)、責任權力，以及與其相關的員工行為和認知等，只是其影響程度和影響范圍可能存在差異而已。

進入 21 世紀，企業(yè)所處的市場環(huán)境每天都在快速發(fā)展和變化，新的運營模式、協作模式、作業(yè)模式都層出不窮。企業(yè)要想生存，或者說想長久生存，要么主動發(fā)起變革，構建起在市場上領先的更高效的企業(yè)管理體系，要么被迫開展變革，快速追隨標桿企業(yè)的高效生產方式。如果變革開展得不及時或變革的效果不佳，代價往往是被市場和時代拋棄。

對于企業(yè)來講，生于憂患死于安樂，必須居安思危始終保持危機意識。很多年前，華為就將“持續(xù)自我批判”作為企業(yè)核心價值觀之一，批判的核心內容不只是對自己這個人，更是對工作這件事，批判的結果就是發(fā)現改進的機會點，進而通過個人“變革”提升自己，通過管理變革提升組織能力，變革是使企業(yè)持續(xù)進步的關鍵武器。

變革的常見誤區(qū)

大家如果理解了變革的冰山模型，就會知道變革是一項非常專業(yè)的工作。冰山上面的變革方案設計需要科學的方法，冰山下面的人的轉變也需要科學的方法。實際上，在大多數企業(yè)，甚至在華為，如果沒有經過專業(yè)的變革方法或變革領導力等知識的賦能，很多變革都會走入誤區(qū)，如圖 2-3。

第一個典型的誤區(qū)是“為流程而流程”。例如先劃分一級流程再分解出二級流程和三、四、五級流程等。此誤區(qū)的產生和企業(yè)管理理論的發(fā)展歷程有關，很多人把“企業(yè)管理”等同于“流程”。

實際上，一個企業(yè)要高效運作，流程、組織、IT 這三個“企業(yè)管理核心要素”是需要有效協同的。在華為，沒有任何一個流程是單獨建立的，流程一定是在變革項目中與其他管理體系要素集成設計生成的。

第二個典型的誤區(qū)是“為變革而變革”。例如 2020 年開始甚囂塵上的“數字化轉型”，所謂的專家們?yōu)榱松虡I(yè)利益不停地鼓吹這一概念，甚至標榜華為在 20 世紀 90 年代就開始了數字化轉型變革，這實在是荒謬至極。華為公司是什么時候開始有這個變革項目的呢？是 2016 年。

變革必須服務于業(yè)務戰(zhàn)略，要和業(yè)務戰(zhàn)略深度互鎖，目標是提升組織能力，構建組織持續(xù)勝利的機制保障，而不是去追趕時髦的管理名詞。例如，一個企業(yè)在產品、服務的管理競爭力都沒構建起來的情況下就要做數字化轉型是很荒謬的。

第三個典型的誤區(qū)是“為落地而落地”。這是一種典型的做出了產品（這里是變革的“產品”）就要去賣的思維。例如，方案設計出來了，以為一紙文件變革就能落地，在遇到阻力時就采取各種行政高壓政策。

推行是有科學的方法的，過程中不去做推行準備度、變革接受度的評估而強制性落地可能會給組織帶來巨大的傷害。且不說如果行為或意識未轉變，變革會“回潮”，落地的方案就一定沒有問題嗎？不講究方法而強制落地會害了公司。

第四個典型的誤區(qū)是“為建設而建設”，尤其會發(fā)生在組織充分授權的企業(yè)中。例如，各職能領域在認識到管理或變革的價值后，紛紛開展各自領域的變革，組織中就會出現九龍治水、各自為政的局面。

類比一下，如果從家里出門時發(fā)現門口的每條路都在修，我們還有心思出門嗎？對于企業(yè)也一樣。各領域同步變革且不說缺乏基線無法集成，到處都在施工大家連做好基本工作的心思都沒有了。發(fā)展是追求、生存才是底線。

第五個典型的誤區(qū)是“有顧問就能成功”。且不說顧問水平有高低之分，且大多數顧問只懂業(yè)務而并不真正懂變革，想想顧問的首要工作目標是什么就會知道這一條難以成立，畢竟大多數人的出發(fā)點都是利己而非利他的。

實際上，變革誤區(qū)還有很多種情況。如果變革不能科學地開展，其結果就會是變革不但不能促進公司管理的進步和競爭力的提升，反而會把公司拖向很不利的局面，甚至使公司撕裂。

變革的成功要素

宏觀來講，可以把組織中與變革相關的人分成兩類。一類是變革主導者，或者說推動變革的人。另一類是被動變革者，也叫被變革對象，就是企業(yè)中需要承載、執(zhí)行變革方案的個體或群體。為幫助大家從宏觀上形象地理解變革推進的過程，我繪制了一個變革微笑曲線示意圖，如圖 2-4。

從變革微笑曲線中我們可以看到，要使被變革者完成“關注變革 - 氣憤 - 彷徨 - 懷疑 - 停止對抗 - 接受 - 信任 - 擁抱變革”這樣一段困難的心態(tài)轉變，變革主導者需要開展大量有效的工作。

在企業(yè)中，組織開展的某個具體的變革是在特定時間為達成特定目標而存在的階段性任務，因此變革通常也是以項目的形式存在的，具備臨時性、獨特性、目標特定等項目型工作的特征。項目的定義：

——項目管理協會（Project Management Institute，PMI）

既然變革是項目的一種，那么變革的成功要素與項目的成功要素就應該有共通性，例如：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、溝通管理、風險管理等。

同時，我們必須注意到，變革和我們常說的項目有顯著的差異，這種差異在于通常意義上的項目（如研發(fā)項目、交付項目）確定性強，是組織不得不開展的任務，其他部門一般都會支持，按照正常的流程運作即可。而變革具有極大的不確定性，通常涉及業(yè)務運作模式的變化，要從當前已經習慣了的舒適區(qū)遷移到新的運作方式，涉及權力利益的調整，個體意識和行為上都會發(fā)生顯著的變化，而且通常需要卷入高層，其困難是難以想象的，因此變革的成功要素會比通常意義上項目的成功要素要多得多。

例如，變革相對獨特的成功要素有：學習領先實踐、變革是一把手工程、要爭取組織中廣泛的支持、要把握好變革節(jié)奏、流程 / 組織 / IT 重設計、先試點成功再推行、消除變革中的阻力、溝通 /宣傳 / 教育、建立與新業(yè)務模式相匹配的文化等。這些獨特的成功要素不可或缺，只要有一個沒有做好，就很可能會導致變革整體性的失敗或變革中的重大挫折，因此組織務必給予變革更高的重視度。

什么是變革領導力

變革是一個公司從現在走向未來的過程。即使事先設想得再好，也不可能一帆風順，畢竟變革是一個要改變很多人的利益、行為、意識的過程，而且本身要前往的方向是在公司內部沒有實踐過的，誰也無法預測過程中會發(fā)生哪些沖突，遇到哪些風雨。

在做業(yè)務時，不少企業(yè)為了減少風險，會采取跟隨策略，跟隨別人的產品定義、跟隨別人的商業(yè)模式、跟隨別人的客戶服務方法，這樣難度要小很多，失誤的代價也不會太大，因為前面有人領路，有效和無效都是已經經過了檢驗的。

現在要做變革了，作為變革的主導者，我們就是公司內部的領路人了。在沒人帶路的情況下，我們要帶領大家走一條公司內前人沒有走過的路，這就如同一群人在茫茫的草原上行走，沒有了北斗七星的指引，如何走出去是很考驗領路人的。

不同類型的企業(yè)，變革要成功面臨的關鍵挑戰(zhàn)各不相同。例如：中小型企業(yè)普遍對管理的作用認識不深刻，通過變革構建管理體系的意愿不強。中大型企業(yè)逐步認識到了管理的作用，但是又因為組織的權力分配盤根錯節(jié)，大家很難就變革方向與方案達成共識。

變革不只是因為挑戰(zhàn)而復雜。一個大型的變革往往還需要經過比較長的時間周期，例如華為的 IPD 變革從 1998 年開始啟動，直到 2009 年發(fā)布 IPD6.0 才算是建立了基本完善的集成的 IPD 管理體系，在這么長的周期中，如何讓大家堅持前行、少走彎路又能保持變革熱情呢？

變革的領導者不僅要敢想敢干，更需要的是行動的智慧。如果不掌握有效的變革領導力，變革要成功非常困難，而要失敗卻很容易。

在華為，關于領導力標準有干部“四力”的說法，“四力”分別是決斷力、執(zhí)行力、理解力、人際連接力。對不同層級的干部又各有側重，比如對于高層干部主要強調決斷力，對于基層干部強調執(zhí)行力和理解力。

領導力大師詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納在 20 世紀 80 年代出版了他們《領導力》一書的第一版，30 多年過去了，如今這本書更新到了第六版。他們結合對數千位卓越領導者的案例分析提出了卓越領導者的五種行為習慣，它們是：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現狀、使眾人行、激勵人心。這些都很有借鑒意義。

那么什么是變革領導力？不同的人對此有不同的理解。有些人認為變革領導力是視野、勇氣、影響、韌勁等能力的綜合體。我更喜歡把這些稱為領導者素質，且這些素質或能力的適用范圍并不只是變革領域。

對于變革領導力，業(yè)界并無具備影響力的普適性定義，有影響力的是一些相關性言論。如管理大師德魯克說：管理是把事情做對，領導是做對的事情（Management is doing things right，leadership is doing the right things.）。麥克斯韋爾說：領導力就是影響力（Leadership is influence.）。

如果要給變革領導力下一個定義，我的理解是：變革領導力就是領導變革成功的能力，指通過管理和影響團隊或他人，帶領變革走在正確的道路上，成功地達成甚至超越組織既定的變革目標。

在一個“唯有變革才能生存，不變革就會衰落，變革是組織的一種常態(tài)”的時代，企業(yè)家和組織的關鍵管理者都應該具備變革領導力，幫助整個公司或所管理的組織成功實現一次又一次的自我超越。

缺乏變革領導力的表現

數據統(tǒng)計表明，企業(yè)開展的管理變革中只有 8% 能夠完全達到預期，不足 30% 算是基本成功，失敗的原因多種多樣，如圖 2-5。

要想科學而有效地解決員工抵制、支持不足、期望過高、團隊技能不足等變革中的常見問題，需要變革領導力的支持。實際上圖 2-5 中的很多變革問題也有可能只是呈現出來的表象，根本原因是變革領導力不足。

變革的成功，遠不只是有一個好的變革方案就能實現的，這一點從中國歷史上的各種社會性的變革中也能看得出來。如果不考慮現代，歷史上最成功的變法是商鞅變法，最失敗的是戊戌變法，而它們之間最明顯的區(qū)別就是變革領導力。

商鞅變法啟動時，秦國正處于即將被魏國滅國的危機中，無論是經濟還是政治、軍事都是很落后的，據史書記載，隨著變革的推進，秦國很快成了“家給人足、民勇于公戰(zhàn)、鄉(xiāng)邑大治、兵革大強、諸侯畏懼”的強國，建設了強大的國家公器，為一統(tǒng)華夏奠定了基礎。商鞅變法歷時近 20 年，有興趣的讀者可以看看《大秦帝國之裂變》這部電視劇，對個人的變革領導力提升會有較大的幫助。

與之形成鮮明對比的是，戊戌變法僅僅持續(xù)了 103 天便徹底失敗，原因有很多，但最主要的原因在于變革的核心領導者完全不具備變革領導力，拿著貌似正確的從“明治維新”復制而來的變革方案，僅靠著一腔熱情開始變法，既不懂團結核心領導層，也不懂把握變革節(jié)奏，（從后來者給其取名“書生變法”可見一斑），變革失敗也就成為必然。

成功的變革領導者通常有很多共同點，而不成功的變革領導者各有各的特點。如果不考慮普適性的領導力素質如戰(zhàn)略思維、成就導向等，缺乏變革領導力的典型表現主要有以下三個方面。

首先，不了解變革全景，因而對變革缺乏系統(tǒng)的思考和主見，導致變革不能達成預期的目標或半途而廢。

其次，不善于團結他人，因而在變革中難以獲得從決策層到周邊主管再到員工等各方面的支持，使變革無法有效地推進。

最后，不掌握變革策略，因而使變革的推進工作簡單、粗暴、天真，無法有效管理和控制變革的過程。

“你是火炬手”領導變革成功

基于對變革成功要素的總結、歸納和分析，并挖掘歷史上的變革經驗和教訓，我們發(fā)現變革的成功之路可以總結為以下六個環(huán)節(jié)，或者說一個成功的變革領導者主要是掌握了以下六項關鍵行為能力。

1.增強變革的緊迫感

大多數時候，組織會處于一種穩(wěn)定狀態(tài)，因為大多數人并不習慣自我批判，雖然他們口頭上都會說自己是開放的。管理者們覺得組織業(yè)績尚可，員工們覺得個人作戰(zhàn)效率并不低，大家即使偶爾看到了一些問題，也都會有各種各樣的理由，并不會發(fā)自內心地認為是自己的原因，或者覺得要改變會很困難，很少有推進變革的意愿或動力。

如果組織缺乏變革緊迫感，變革推進過程中大家就會認為其個人或個人所代表的組織是被迫改變的，是公司要其改變，而且改變并不一定會有好的結果，進而產生有意或無意的心理抗拒或行動抵觸。在這種氛圍下，即使是一個好的變革方案，最終推進起來也會困難重重，并在組織不再施壓時重新回到變革前的原點。

2.發(fā)展變革的同路人

變革是所有組織成員共同的使命。有了緊迫感之后，我們需要發(fā)展變革的同路人，和我們一起推進和執(zhí)行變革。

一個大型變革的成功絕不是一個人可以完成的，即使是企業(yè)的創(chuàng)始人，如果不能獲得利益干系人尤其是相關的核心領導的支持，變革也會很難推進，即使推進，變革的效果也會大打折扣。

變革的同路人包括領導團隊、執(zhí)行團隊、同盟軍、顧問等。領導團隊幫助共同推進變革，執(zhí)行團隊具體設計和實施變革，同盟軍幫助營造變革氛圍，顧問指導變革方法和領先的業(yè)務實踐，在這幾種力量的共同作用下，變革才能獲得更大的成功。

3.共啟變革的愿景與目標

最高級的激勵是用愿景激勵他人，這一點在變革中尤其適用。變革是一個從現在走向未來的困難重重的過程，在這個過程中，必須有一個合理、簡單、明確而又振奮人心的愿景來指引前進的方向，建立大家對未來的向往。

圍繞變革的愿景，我們需要結合變革方向確定有一定挑戰(zhàn)性又相對切實可行的目標（這個目標既包括可預見的變革成果，也包括大的變革節(jié)奏），以此作為對組織變革的主要承諾。

在愿景與目標的牽引下，借助形式多樣的溝通，大家會認識到變革的意義與價值，加上前期已經建立的變革緊迫感，多數相關人員可能就會積極地參與到變革中來。

4.消除變革中的阻力

變革中的阻力是一定會存在的，這種阻力來自被變革對象對未來的擔憂，如個人的權力是否會減少，能否勝任未來的工作要求，工作負荷是否會提升，組織效率是否能提高等。

阻力的來源可能包括從基層到高層的各個層級，阻力的大小和影響范圍也各不相同，需要根據不同層級、不同對象給予不同的重視程度，投入相適應的力量，采取妥善的解決辦法，有時候組織可能還需進行一些必要的新的人事安排。

我們必須正視變革中存在的各種阻力，它們是不會自動消失的，除非我們設計了相應的解決方案并進行了有效的處理，簡單的針尖對麥芒并不是好辦法，會造成變革的失敗，或者對組織的潛在傷害。

5.贏得組織成員對變革成功的信心

一項變革，尤其是大型變革從開始到完成可能需要較長的時間，在這個過程中，如果遲遲不能看到變革的成果，大家就會對變革成功失去信心，進而影響變革的繼續(xù)推進。

我們必須要規(guī)劃一些速贏的措施，或者建立幾個樣板點，讓大家在不太長的時間內看到變革的成果。在取得一定的成果時，及時進行階段性的慶祝，并采用合適的手段激勵變革中的先鋒隊，讓其他人也看到支持變革的好處，這樣我們就會獲得越來越多的支持者。

在一項相對困難的變革工作中，信心是比黃金還要珍貴的東西，通過這些措施會贏得組織成員對變革成功的信心及參與變革的主動性，后續(xù)的變革推進也就會更加順利。

6.固化變革成果，防止“回潮”

在取得短期的成果后，我們必須思考如何將變革推向深入，完全實現變革愿景與目標，唯一的辦法是將新的業(yè)務模式構建在組織能力中，具體手段是通過流程、組織和 IT 等進行固化。

我們要在一定的時間內監(jiān)控變革后的業(yè)務績效，衡量其是否達到了預期目標，有問題及時糾正。只有組織已經按照新的流程、組織和 IT 有效運轉，個人的行為和意識甚至組織的文化都已經發(fā)生了轉變，變革才算最終落地。

最后的任務就是結合變革給公司帶來的價值對參與變革的人員論功行賞，該獎勵的獎勵，該補償的補償，該處罰的處罰。有了正確的導向和榜樣，下一次的變革就會更順利。

增強緊迫感、發(fā)展同路人、共啟愿景與目標、消除變革阻力、贏得變革信心、固化變革成果六項行為能力是領導變革成功的要素，將其中關鍵詞的英文首字母合在一起，就是uTORCH 模型。u 代表的是“你”，TORCH意思是“火炬”，合起來形象地說就是“你是火炬手”。

記住 uTORCH 六個字母代表的英文單詞，我們也就基本知道了如何去領導變革成功，所以我把它稱為“你是火炬手·變革領導力”模型，如圖 2-6。

實際上，“你是火炬手·變革領導力”模型不只可以應用于變革，在我們想推動某人轉變或者推進一項需要他人配合的任務時同樣可以參考這個模型。我們來看兩個工作和生活中的例子，供大家參考。