“就算華為這個流程型組織變革的

老司機，

依然有可能在陰溝里翻個小船。”

? 作者：蔣偉良博士 喬諾商學(xué)院組織變革實戰(zhàn)專家

? 來源：喬諾商學(xué)院在線課程分享（有增減）

? 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol）

從最近發(fā)生的四件事說起。

第一件事，跨年。

跨年的時候總是很熱鬧的，記者、管理學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家都要出來講一講他們對2019年的看法。

在1939年，德魯克大師就講過，經(jīng)濟人時代的末日，工業(yè)人時代的到來。他告訴我們，創(chuàng)造世界的不是經(jīng)濟學(xué)家的預(yù)測，而是企業(yè)家通過持續(xù)的變革創(chuàng)造未來。

經(jīng)濟學(xué)家熊彼特做了對過去20年歷史的研究，企圖弄出一個模型來預(yù)測未來，最后預(yù)測模型完全是失敗的。因為未來是創(chuàng)造出來的，而不是預(yù)測出來的。

競爭環(huán)境一定越來越激烈，客戶要求一定越來越高，你用什么樣的變革的姿態(tài)去迎接2019年？

第二件事，華為最近出了個小事，有一個員工通過推特發(fā)出了華為的全球新年祝福聲，但是他沒有按照流程操作，他是通過自己的蘋果手機發(fā)出來的，華為的官方推特上就自動顯示了來自蘋果手機。

怎么會犯這樣的低級錯誤？流程是非常清楚的，但是依然不可避免犯錯。所以華為反思自身的流程沒有執(zhí)行到位，也許流程是沒有問題的，是執(zhí)行者出的問題。

第三件事，最近小米的雷軍非常生氣，狂懟華為。他對華為喊出“生死看淡，不服就干”的口號。

小米和華為一直有良性競爭，但是相安無事。雷軍詬病的是華為的榮耀團隊無底線地對小米進行攻擊。以華為團隊的狼性，一定有這樣的情況。華為倡導(dǎo)以客戶為中心，但是一定也會以競爭對手為中心，這顯然是找錯了方向。

所以要實現(xiàn)以客戶為中心真的非常不容易，做著做著就變成以競爭對手為中心。

第四件事，新東方員工創(chuàng)作了吐槽自己公司的年會節(jié)目，歌詞改編地很有趣，“1個續(xù)班10個入口，用戶不知道往哪走”，一個客戶信息要收集5遍等等，不以客戶為中心的現(xiàn)象極為嚴(yán)重。同時，俞敏洪發(fā)文痛批公司高層管理者不作為，新東方已經(jīng)到了不得不變革的時候。

以上這四個案例，讓我們來共同回答：

2019年到底要變什么？

到底怎么變？

以什么為中心來變？

變什么具體的內(nèi)容？

這是作為一個變革者和企業(yè)家，必須在2019年做的戰(zhàn)略級的思考。

為什么流程型組織是企業(yè)管理的目標(biāo)，是企業(yè)管理的抓手？

很多企業(yè)都會談變革，但是多數(shù)企業(yè)的變革可能只是走過場。因為他們做的是很多局部的調(diào)整，缺乏方向和真正的目標(biāo)。

變革必須以客戶為中心，一切的變革都要指向客戶，指向客戶價值，指向創(chuàng)造客戶價值。否則一切的變革都只是一場內(nèi)部斗爭，或者是一場鬧劇。

要實現(xiàn)以客戶為中心，就要去思考一個詞“連接”，我們讓企業(yè)管理的一切內(nèi)部工作連接向客戶。

當(dāng)然我們還有很多要素，比如說考核、激勵、戰(zhàn)略、目標(biāo)，這些都只是停留在內(nèi)部，它只是不斷的驅(qū)動內(nèi)部的組織實現(xiàn)激活，但是依然沒有連接面向客戶。

如果無法連接面向客戶，這些工作都只是內(nèi)部的變革，不能真正帶來最終的客戶價值。

所以要去尋找，企業(yè)管理中，哪一個要素是連接客戶的？

那就是流程。

因為流程是端到端的，創(chuàng)造客戶價值的活動連接。它通過連續(xù)的活動連接，把公司內(nèi)部的管理指向了客戶，把內(nèi)部的員工連接客戶。

我們要創(chuàng)造客戶價值，就是讓客戶有感。有感什么？

有感快速，有感便宜，有感服務(wù)更好，有感產(chǎn)品有體驗。所有這些都只能通過流程來得到連接。

所以流程型組織并不是空談的思想，而是從90年代開始到今天，這個世界從短缺經(jīng)濟時代走向過剩經(jīng)濟時代的企業(yè)變革的唯一出路。

如果不能突破流程，就不能突破職能型組織、深井型組織、以老板為中心的組織，導(dǎo)致流程無法穿越部門，無法穿越科層制，就導(dǎo)致一切的客戶需求都停留在公司內(nèi)部，陷入死循環(huán)的過程中。無休止的爭吵和審批，將客戶需求消耗殆盡，最后只能對面對客戶需求望洋興嘆。

同時我們要強調(diào)，流程型組織并不是僅僅做流程，最終著力點是要把整個組織顛倒過來。

要從過去的金字塔型的科層制組織，變成倒金字塔型面向客戶的創(chuàng)新型組織，就要激勵組織里的每一個員工走進流程。

這些員工將獲得授權(quán)，這些員工將成為一條龍經(jīng)理，他們積極踴躍的充滿活力奔向客戶，在服務(wù)的客戶的過程中，創(chuàng)造組織和個人價值。

所以最終歸根究底，我們需要通過流程，來打破組織巨大的競爭力和巨大的面向客戶的爆發(fā)力。

以客戶為中心唯一的變革抓手是流程型組織。

這里的邏輯是，通過客戶連接流程，流程連接組織，把組織里的每一個員工都面向流程，最終他們面向客戶。

以上的思考回答了一個問題——2019年變什么？把你的組織變得更加輕盈活潑，面向客戶。通過流程型組織的變革，讓你的組織一切工作面向客戶。

變革路上的5個坑

第二個案例告訴我們，就算華為這個流程型組織變革的老司機，依然有可能在陰溝里翻個小船。

這說明流程型組織的變革，就好像共產(chǎn)主義一樣，我們還停留在初級階段，我們還只是摸著他的后腳跟而已。我們的組織要不停的變革，才能夠在永遠變革的路上，走向流程型組織。

路上有五個坑等著我們，這五個坑必須一個一個跨越，從理念到行動來實現(xiàn)根本性的跨越。

第一個坑，關(guān)注管理而非領(lǐng)導(dǎo)！

我們經(jīng)常會做很多管理的工作，到今天為止我都不知道什么叫管理。

我們喜歡用管理的名義來加強管理，其實是控制員工。所以要實現(xiàn)流程性組織，不能用管理的手段，而必須用領(lǐng)導(dǎo)力的手段。

領(lǐng)導(dǎo)力是什么？

干部引領(lǐng)群眾，以愿景價值使命作為召喚，高舉以客戶為中心的旗幟，帶領(lǐng)群眾突破現(xiàn)在組織的禁錮。

我們只有把領(lǐng)導(dǎo)力作為驅(qū)動發(fā)生變化的核心動力，而非管理，才能夠真正實現(xiàn)流程性組織。

在這個過程中，我們要鼓勵員工思考，鼓勵員工創(chuàng)新，鼓勵員工犯錯誤。很多的未來流程都是員工創(chuàng)造出來的，我們不是要去控制員工，而是要實現(xiàn)管理和行為的規(guī)范，規(guī)范本身是沒有邊界的，但是實現(xiàn)客戶價值是有目標(biāo)的。

所以一個領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，善于驅(qū)動變革，成就下屬，讓下屬在變革中成為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要成為領(lǐng)導(dǎo)者背后的領(lǐng)導(dǎo)者。

但凡用管理去實現(xiàn)變革，都只是對員工的表面控制而已，不能真正達成員工內(nèi)心對變革的接受。這樣的變革往往由于管理力度過大，短期內(nèi)會取得結(jié)果，但是從長期角度來看，反而適得其反。

所以不能用行政管理，用考核的方式來驅(qū)動變革。必須用領(lǐng)導(dǎo)力，用愿景價值觀驅(qū)動，才能真正讓變革成為每個員工的變革。

第二個坑，關(guān)注局部而非全局。

我們在服務(wù)很多企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)很多的變革喜歡改一條流程。

一條流程是不足以讓整個組織發(fā)生根本性變化的。

流程都是連接在一起的，戰(zhàn)略流程后面有市場流程，市場流程后面有研發(fā)流程，如果只改一個部門，只改一個流程，也許能夠取得局部效果，但是不會發(fā)生根本性的整體變化。

一定要用系統(tǒng)的、整體的觀點，進行全局性的、根本性的變革。

允許做局部試點，先取得局部突破，再引申到全局。但要防止規(guī)劃局部實施局部，要做到規(guī)劃整體，分步實施，才能夠既保證整體的完整性，又能夠注重局部的突破性。

用系統(tǒng)整體的觀點，才能夠庖丁解牛，看清全局，又能夠細致入微，抓住局部勝利。

第三個坑，關(guān)注員工而非領(lǐng)導(dǎo)。

我們很多的變革要去變員工，但是忽略了變革的最大障礙不是員工而是領(lǐng)導(dǎo)，甚至就是老板本人。

老板要善于解放思想，實事求是。要用領(lǐng)導(dǎo)力價值觀來引領(lǐng)和改變自我，驅(qū)動員工實施變革，而不是把矛頭指向員工的執(zhí)行力，員工的改變。

在一個錯誤的系統(tǒng)中，每個人都可能是系統(tǒng)問題的制造者，尤其作為管理者，位高權(quán)重擁有資源，如果他們不能在變革中發(fā)生變化，他們不能發(fā)自內(nèi)心反思和批判自我，實現(xiàn)心靈覺醒，變革是不會取得成效的。

一個好的變革要自上而下和自下而上的結(jié)合，自上而下是從創(chuàng)始人到員工，以戰(zhàn)略以市場為導(dǎo)向形成貫通；自下而上，是從一線客戶到總部形成一線呼喚炮火的機制。

在變革中，領(lǐng)導(dǎo)者必須實現(xiàn)自我的心靈覺醒，因為沒有人能變他們。

不管是顧問還是員工，他們的提醒都只是局部的，只有自我認識到需要變革，才能夠真正驅(qū)動一場真正的變革。所以變革的方向，不能僅僅針對員工，而必須是領(lǐng)導(dǎo)者和員工。

第四個坑，關(guān)注流程而非組織。

我們在變革中很容易把著力點僅僅關(guān)注在流程，而非組織。

我們要認識到，流程型組織變革最后的落腳點是落到組織變革，要把組織的職責(zé)、員工的能力、團隊責(zé)權(quán)利、干部管理、績效激勵……這一系列的問題在流程變革中得到系統(tǒng)性解決。

流程面向客戶，組織面向內(nèi)部，組織的問題不解決，依然不能實現(xiàn)流程對職能型組織的穿越。所以必須把著力點放在組織變革中。我們認為用力可以四六開，四分流程，六分組織。

在變革中尤其要關(guān)注團隊的建設(shè)，要打破職能型組織的禁錮，要建立各種以員工自主面向流程的團隊。

比如說產(chǎn)品開發(fā)團隊，比如說銷售團隊，讓這些團隊能夠進行自組織、自管理，要充分給予這些團隊成員授權(quán)，要給予足夠的激勵，要弱化考核，強化轉(zhuǎn)身，強化能力建設(shè)。

把著力點建設(shè)上來，驅(qū)動組織能力發(fā)生根本性變化，最終驅(qū)動組織想干、能干。這樣才能滿足更高級的流程管理的要求。

第五個坑，關(guān)注形式而非本質(zhì)。

我們在變革中很容易關(guān)心流程圖畫得好不好，漂不漂亮，PPT匯報漂不漂亮，這些都是表面功夫，真正要關(guān)心的是本質(zhì)。

什么是本質(zhì)？

新流程落地有沒有改善績效？有沒有讓客戶更滿意？有沒有實現(xiàn)員工更好的激勵和成長？

所以表面的功夫要減少。流程圖畫到位即可，把真正的功夫放在組織建設(shè)和客戶價值傳遞上，要驅(qū)動走向客戶，真正去解決一個客戶的問題。

在解決問題的過程中，讓流程在不知不覺中落地。

所以流程變革有一個從模糊到清晰，從概念到落地的過程。

流程落地的最高境界，就是有一天沒有流程了，員工執(zhí)行的是新的流程，依然準(zhǔn)確高效。

我們要讓員工從知其然不知其所以然，到理解流程的本質(zhì)，從知到行落地，最終實現(xiàn)流程價值。

這五個坑在流程變革中非常常見，我們會把流程圖當(dāng)做流程設(shè)計的主要捷徑，但是忽略了最終的價值。

解決之道是什么？

解決之道就是要把流程變革當(dāng)做一個過程，而不是當(dāng)作一個時刻。

過程這個詞本身就是流程的意思，都是英文process，

它是一個系統(tǒng)性的過程，是一個從分析客戶需求，思考流程，設(shè)計流程，解決根本問題，提出變革策略，到整個流程持續(xù)落地，砥礪前進的一個過程。

它是整個領(lǐng)導(dǎo)力的過程，是全體員工參與和動員的過程，是從思想到行為的過程。

它是由內(nèi)而外，由表及里，最終落地的過程。

首先不能心慌，不要認為流程落地是一個項目。流程落地不是一個項目，它是企業(yè)管理的終身使命。

對一個小公司來說，流程落地平均時間一年到一年半，對于大公司甚至幾年時間，要做好砥礪前進的準(zhǔn)備去推動流程落地。

要防止功利主義，防止追求短期流程勝利，然后束之高閣的思想。

要防止把流程變革當(dāng)做一個咨詢項目，顧問過來教幾天，就希望能夠獲得成果的功利思想。顧問教的只是方法，自己學(xué)的是本質(zhì)。

不忘初心，砥礪前進，只有這樣才能真正在變革中找到價值。

最后我想說，變革永遠在路上，不管是今天全球企業(yè)管理風(fēng)卷浪潮，還是中國的改革正在進入深水區(qū)。以客戶為中心，永遠是企業(yè)變革的核心使命。

不管今天是一個億的企業(yè)，還是7000億的企業(yè)，面對客戶都只能俯首稱臣。

每個組織應(yīng)該找到創(chuàng)立公司時的初衷，真正把客戶作為上帝，誠心正意的去改一改你的流程和組織。

讓一切工作面向客戶，這是2019年我們跨年的最根本思考。

在線問答

問題一：

如何推動公司的老板進行組織變革？

在我過去的實踐中，很多不管是人力資源經(jīng)理，還是部門主管，他們來學(xué)習(xí)聽課，都會邀請老板來第二次第三次聽課。在聽課過程中，他們跟老板一起去思考。

他們也會把一些變革的信息告訴老板；

他們甚至?xí)呀裉斓闹v課的內(nèi)容推送給老板；

他們也會在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中戰(zhàn)略研討中提出看法和建議；

他們也會讓我和老板見一次面，拉一個微信溝通一下；

等等，各種形式和方法。

這些都非常感動人。因為這是真正替公司著想的人，真的替公司操心的人。

很多這樣的員工，他們忘我地去推動工作，也相信會感動老板。

我們欣喜地看到，中國的企業(yè)家很多都是愿意變革的。他的能夠感覺到員工的焦慮和聲音，他們也愿意去花出時間去研究公司怎么變。

所以我覺得作為一個管理者，更多是一個促動者，你全力以赴推動，一定能夠讓你的組織發(fā)生變化。

請顧問不是最重要的，更重要的是推動組織發(fā)生變化，用人的力量，用精神的力量去推動，你就是一個領(lǐng)導(dǎo)者。

問題二：

流程型組織和項目型組織的關(guān)系？

流程型組織中的一個特例是項目型組織。項目型組織一定是流程性組織，但是流程興組織不全是項目型組織。

比如說訂單履行，他就沒必要變成項目。做項目管理也是有成本的，它需要按照項目管理的規(guī)范，五個流程組、九大執(zhí)行領(lǐng)域來進行操作。所以并不是所有的事情都需要項目化運作。

大量的日常工作是需要流程打通，變成流程型組織和非項目型組織。

但是對于像一些比較復(fù)雜的、臨時性的、跨部門的重點工作，像產(chǎn)品開發(fā)、突破大客戶、管理變革，這些需要通過項目型組織來運作。 

中國主流企業(yè)都在合作▼