華為成功的秘密可以被原樣復(fù)制嗎？ 不可以！
一、研發(fā)投入：
前段時間微信上流行一篇叫《華為的研發(fā)投入經(jīng)費(fèi)相當(dāng)于A股400家企業(yè)的總和,包括丟人的兩桶油》的文章，作者以華為高研發(fā)投入來貶低國內(nèi)其他企業(yè)，指責(zé)其他中國企業(yè)研發(fā)投入不足。
其實(shí)，脫離行業(yè)特征談研發(fā)投入（專業(yè)術(shù)語叫“研發(fā)投入強(qiáng)度”，R&D Intensity；就企業(yè)，指研發(fā)投入占營業(yè)收入的比例，就國家而言，指研發(fā)投入占GDP的比例），等于是拿橘子和蘋果比較，毫無意義。
ICT行業(yè)本身就是研發(fā)驅(qū)動的，這個行業(yè)的市場需求，某種程度上是被廠商主動推動、快速的產(chǎn)品和技術(shù)更新?lián)Q代所刺激的；半導(dǎo)體行業(yè)的“摩爾定律”表現(xiàn)在商業(yè)驅(qū)動上，使得電信設(shè)備、軟件具有類似特點(diǎn)，從模擬通信到GSM，從GPRS到3G到4G，每一次更新?lián)Q代，廠商實(shí)際上在用技術(shù)競賽以及與運(yùn)營商聯(lián)合的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)博弈，建立競爭優(yōu)勢，淘汰對手。
如果行業(yè)橫向?qū)Ρ龋A為基本處于行業(yè)平均水平，即12%左右，不過，近年來的增長率超越同儕。在研發(fā)上，華為的實(shí)踐談不上超常規(guī)投入，準(zhǔn)確地說，應(yīng)該叫遵循了行業(yè)發(fā)展規(guī)律。
從華為發(fā)布的2015年年報數(shù)據(jù)來看，華為的研發(fā)投入是在近十年開始增大砝碼的，我查閱了華為2006年年報（非上市公司持續(xù)公布年報，贊一個），過去十年華為研發(fā)投入從10%增長到了15%。
下圖摘自華為2006年年報：
可是，現(xiàn)在被墻倒眾人推的諾基亞，在2006年當(dāng)年的研發(fā)投入并不少，手機(jī)業(yè)務(wù)5%（研發(fā)投入超過蘋果的），而網(wǎng)絡(luò)設(shè)備則高達(dá)14.5%，就是在2006年當(dāng)年，諾基亞的企業(yè)方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與西門子的這塊業(yè)務(wù)合并，并于2013年將西門子股份全部收購過來，直到目前與阿爾卡特朗訊合并。
巨量的研發(fā)投入是戰(zhàn)略決定，也是行業(yè)競爭所致；而研發(fā)投入的產(chǎn)出，取決于管理水平，這是下面要提到的話題。目前，雖然華為的專利申請在同行中已經(jīng)名列前茅，不過其在基礎(chǔ)技術(shù)研究、學(xué)研產(chǎn)聯(lián)合研究、開放式創(chuàng)新等方面，還有不少值得提升之處。
二、管理技術(shù)：
華為是一家非常大氣的企業(yè)，自2006年公開發(fā)布年報以來，每年在年報里都會公布當(dāng)年的組織架構(gòu)、組織能力和主要管理創(chuàng)新活動。由于服務(wù)過華為的咨詢公司以及華為前員工不遺余力地在社會上推廣華為經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在，華為甚至自己開始主動開門辦班，向其他企業(yè)傳授自己的管理經(jīng)驗(yàn)，因此華為的管理技術(shù)，難言獨(dú)門秘技。
還有件事情并不為眾人廣泛知曉，華為的管理轉(zhuǎn)型，尤其是以IPD為代表的業(yè)務(wù)流程管理，最初源起于1998年IBM給華為提供的一次金額不大、時間不長的信息系統(tǒng)診斷咨詢項目。
下圖就是18年前那個咨詢項目的產(chǎn)出結(jié)果：
從這個規(guī)劃來看，業(yè)務(wù)流程涵蓋了研發(fā)、市場、物料需求計劃、供應(yīng)鏈管理、售后服務(wù)、項目投資、成本、預(yù)算和滾動預(yù)測（在IT方面，則包含了IT服務(wù)流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)連續(xù)性、數(shù)據(jù)模型等標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)IT管理問題），站在今天，這樣的診斷框架幾乎適用于任何一家產(chǎn)品/服務(wù)運(yùn)營型企業(yè)，因?yàn)檫@基本上是一個ERP專家所習(xí)慣采用的標(biāo)準(zhǔn)邏輯框架。而任總的確有深謀遠(yuǎn)慮，在這樣一個看似平凡的多線索框架里，選擇了以研發(fā)作為帶動變革的最重要的工作；事實(shí)上，華為的集成供應(yīng)鏈管理（ISC）和售后管理項目在稍晚一些時間，即2001年前后，也是漸次展開的，但是由于IPD的巨大影響，那些項目并未廣泛進(jìn)入到人們的視野中。
IBM的這次經(jīng)歷，也使得IBM咨詢部門認(rèn)識，這類信息技術(shù)應(yīng)用及業(yè)務(wù)流程診斷咨詢（IBM把這類咨詢命名為“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”，簡稱ITSP）是開啟中國大型民營企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的鑰匙，后來IBM很多大型咨詢項目，都是以ITSP咨詢做為前期的敲門磚。
華為在人力資源方面的轉(zhuǎn)型也是在1990年代末開始，和華為業(yè)務(wù)運(yùn)營體系的變革平行。2000年左右基本形成了薪酬分配、崗位任職資格、績效評價等HR管理體系的基礎(chǔ)，早期一些大大小小咨詢公司幫助華為開展了局部性的試點(diǎn)工作，到2006年前后，在咨詢公司幫助下，逐漸形成體系。
以崗位和薪酬管理為例，這個被認(rèn)為是華為人力資源管理基礎(chǔ)之基礎(chǔ)，華為稱為衡量員工“創(chuàng)造價值”的手段。華為最初是引進(jìn)了國際頂尖的某HR咨詢公司“崗位評價體系”，有意思的是，當(dāng)華為九十年代末開始引進(jìn)“崗位評價”這個概念時，幾乎與此同時，IBM，華為一直推崇、模仿的師傅，卻正在那個時點(diǎn)拋棄這種在西方工業(yè)社會流行了幾十年，幾乎成為大型企事業(yè)組織進(jìn)行薪酬管理事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的“崗位計點(diǎn)法”。
IBM的變革包括：
職位評價體系：采用分類法代替原有的要素計點(diǎn)法，由10個評價要素縮減至3個（技能、領(lǐng)導(dǎo)力要求和職責(zé)范圍）；
在IBM美國，職位名稱由原有5000個以上縮減至不超過1200個，同時對職位描述也進(jìn)行了精簡和分類；
為消除不必要的層級，使組織更扁平，更貼近客戶和市場，將原有24個工資等級調(diào)整為10個薪酬寬帶，使員工薪酬和所貢獻(xiàn)的價值掛鉤。
過去十幾年，華為的薪職體系也是不斷演進(jìn)，直到今天的樣子，從13級到22級的架構(gòu)和IBM的架構(gòu)可以配對對比。我這里并不是說某HR咨詢公司的“崗位評價體系”不好，而且這家咨詢公司的方法本身也在與時俱進(jìn)；我只是認(rèn)為，華為過去階段性的職級薪酬管理實(shí)踐，并不是不同規(guī)模或行業(yè)的企業(yè)都適合學(xué)，或者一定要模仿的，關(guān)于這方面更多的內(nèi)容，請參見我公眾號去年10月10日文章《移動互聯(lián)時代的組織，職位評估還重要嗎》。
總之，坊間所廣為流傳的華為的管理技術(shù)，和大多數(shù)國際大公司的方法論相比，并沒有別出心裁和超前創(chuàng)新之處，只是被一些咨詢公司和傳播機(jī)構(gòu)，越傳越似是而非了。這些管理技術(shù)不難學(xué)，難學(xué)的是華為深植這些技術(shù)的變革管理背景和手段。
三、員工持股機(jī)制
作為全球500強(qiáng)里唯一的一家非上市企業(yè)，華為的全員持股模式更是讓人羨慕。事實(shí)上，華為的股權(quán)激勵模式經(jīng)歷了4個發(fā)展階段：
無論是過去的模式，還是當(dāng)年的模式，華為的股權(quán)激勵模式并不復(fù)雜，即使拋開歷史因素和政策因素，我覺得這不是一個管理技術(shù)問題，甚至也不是一個公司治理的技術(shù)問題。從華為干部員工的角度，也并不是完全沒有不同意見。很多華為的老員工和高管都曾對我說，一方面他們很認(rèn)可公司從績效結(jié)果來分配股權(quán)的做法，另一方面，購買股權(quán)也消耗了個人的現(xiàn)金收入，影響了短期生活質(zhì)量，就像是一家公司的財務(wù)狀況，資產(chǎn)在快速增長，現(xiàn)金流卻為負(fù)。曾經(jīng)有一位學(xué)習(xí)華為的老板對員工提出了“奮斗30年，幸福50年”的口號，這句話蘊(yùn)涵的意思，的確抓住了形式背后的關(guān)鍵內(nèi)容，但是華為所處行業(yè)的獨(dú)特特點(diǎn)和任總個人的獨(dú)特特質(zhì)，卻是很難拷貝的。
十來年前，也是華為推員工持股計劃的同時，當(dāng)時企管界受企業(yè)老板追捧的管理理論家不是任正非，而是某位“機(jī)場大師”，今天一窩蜂學(xué)華為的管理者們，如果時光倒流到那時，不知道會不會也是那位大師的擁囤。我至今非常清楚地記得，在那個大師最有名的一段機(jī)場演講錄相里，曾有這樣一段話（大意）：企業(yè)老板為什么要給員工分股份？給他發(fā)工資，就已經(jīng)回報了他的勞動，給員工股份，說明老板對自己生意的前途不自信，你都不自信，員工為什么相信你呢？
今天，華為不同于任何一家其他公司，他的商業(yè)模式涵蓋了運(yùn)營商網(wǎng)+企業(yè)網(wǎng)+消費(fèi)者終端，每個領(lǐng)域中都有不同的競爭對手，電信運(yùn)營商設(shè)備及解決方案對應(yīng)的是愛立信、諾基亞西門子/阿爾卡特朗訊、中興；企業(yè)設(shè)備及解決方案包括思科、惠普（收購了3Com和華三后）等，數(shù)據(jù)中心則包括惠普、IBM，其中能源供應(yīng)部分甚至有艾默生、施耐德等，存儲設(shè)備有EMC等；消費(fèi)者產(chǎn)品則主要瞄準(zhǔn)蘋果、三星。
過去十幾年，華為不變的只有傳承的價值觀，經(jīng)營環(huán)境在變化，合規(guī)內(nèi)控的要求越來越高，員工結(jié)構(gòu)在變化，過去的激勵方式面臨新時代的問題，產(chǎn)品和市場在變化，商業(yè)模式也在不斷調(diào)整，對華為靜態(tài)時點(diǎn)的管理現(xiàn)象的模仿，不免管中窺豹，瞎子摸象。
首先看一個學(xué)習(xí)華為失敗的例子：中國最大的網(wǎng)游公司之一搜狐暢游幾年前發(fā)生了一次劇烈的業(yè)務(wù)震蕩，以CEO離職告終，雖然真實(shí)內(nèi)情不得為外人知，但是脫離企業(yè)實(shí)際照搬華為管理經(jīng)驗(yàn)，卻是內(nèi)外公認(rèn)的震動源頭，以下是摘錄有關(guān)報道：
2012年底，暢游宣布原華為高管潘文娟加盟擔(dān)任CIO，負(fù)責(zé)公司項目流程管理，并向由COO升任總裁不久的陳德文匯報工作。潘文娟在華為任職15年，具有豐富的項目流程管理經(jīng)驗(yàn)，暢游聘用其主要目的是希望通過其在華為的經(jīng)驗(yàn)來幫助仍然處于高速發(fā)展期的暢游建立規(guī)范化的流程管理。據(jù)接近暢游高層的人士表示，暢游CEO王滔對潘文娟加盟后的表現(xiàn)也十分期許。作為管理學(xué)大師彼得德魯克的信徒，王滔對德魯克的管理學(xué)十分迷信，而德魯克在其作品中認(rèn)為科學(xué)管理是“創(chuàng)造巔峰績效的組織”所必須的，其中包括“經(jīng)過系統(tǒng)化的設(shè)計”所制定的的“合乎邏輯的工作流程”等，而這些都是當(dāng)時的暢游所缺乏的。
2013年初，潘文娟正式履職，創(chuàng)建名為“卓越運(yùn)作體系”的部門業(yè)務(wù)線，對暢游各部門及分公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與規(guī)劃。根據(jù)陳德文的“戰(zhàn)斗宣言”透露的信息，卓越運(yùn)作體系業(yè)務(wù)線的員工在經(jīng)過一年的發(fā)展后已經(jīng)有442人的規(guī)模，并且將要增加至770人，這也是引發(fā)沖突的導(dǎo)火索。從陳德文和一些暢游員工所透露的信息可以看出，這條業(yè)務(wù)線的員工普遍不熟悉游戲業(yè)務(wù)，但卻承擔(dān)著幫助業(yè)務(wù)部門制定流程的職責(zé)重任。
據(jù)暢游員工透露，卓越運(yùn)作體系的主要職責(zé)是幫助業(yè)務(wù)部門規(guī)范流程，包括梳理業(yè)務(wù)流程、建立部門文檔、挑出業(yè)務(wù)問題，最后形成部門拆解，將所有業(yè)務(wù)變成一種流水線式的體系，使所有業(yè)務(wù)的工作模塊化、精細(xì)化、“正規(guī)化”。但是卓越運(yùn)作體系業(yè)務(wù)線的員工普遍沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，最后建立的流程反而引起多數(shù)一線作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部門員工的排斥與抵觸，所以在陳德文發(fā)布戰(zhàn)斗宣言后反而贏得了大量業(yè)務(wù)部門員工的支持。
以去年開始大規(guī)模擴(kuò)張的手游研發(fā)部門為例，卓越運(yùn)作體系為手游新游戲的開發(fā)制定了一套必須嚴(yán)格遵守的流程。首先用戶研究部門會根據(jù)當(dāng)前手游市場的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得出目前手游產(chǎn)品的機(jī)會點(diǎn)，所有制作人想要讓自研產(chǎn)品立項首先必須讓自己的產(chǎn)品與用戶研究部門得出的機(jī)會點(diǎn)對應(yīng)，然后按照流程提交材料由卓越運(yùn)作體系分析評估是否能夠立項。
不僅如此，新游戲從提交到正式立項的過程也十分繁雜。
制作人首先必須根據(jù)公司提供的100多頁的PPT模板撰寫用戶與產(chǎn)品研究分析PPT，其主要內(nèi)容實(shí)際是競品分析，需要將市場上的競品功能點(diǎn)一一拆解并說明自己的游戲?yàn)楹文軌虺竭@些競品，同時根據(jù)用戶研究中心制定的公式預(yù)估游戲上線后的月收入，符合公司的要求后方能立項。暢游對手游開發(fā)的月收入預(yù)期是千萬元以上方能立項，因此制作人在PPT中必須根據(jù)公式能夠計算得出對應(yīng)的收入數(shù)字，如想要開發(fā)一款武俠游戲，必須根據(jù)用戶研究中心提供的武俠游戲用戶數(shù)、滲透率、下載率、ARPU等項目計算出上線后月收入千萬，否則PPT無法審核通過。在PPT審核通過后，制作人還必須在資源十分有限的情況下用一個月的時間制作完成游戲的DEMO，DEMO通過驗(yàn)收后再提交一些要求的流程文件同時項目成員購買15萬元的“愛守心項目內(nèi)部分紅股”才能最終立項—— 而以上的過程有任何未能通過審核的就需要重新開始立項。
一位暢游手游開發(fā)人員表示，手游市場瞬息萬變，在競爭對手追求速度與效率最大化的同時，暢游卻采用這樣繁瑣的流程來限制內(nèi)部團(tuán)隊的開發(fā)進(jìn)程，孰為不智之舉。在實(shí)際操作中，甚至有已經(jīng)進(jìn)入開發(fā)階段的產(chǎn)品因?yàn)椤笆袌鰴C(jī)會點(diǎn)變化”或者流程重新梳理而取消開發(fā)的狀況，使得暢游進(jìn)軍手游市場后的自研游戲進(jìn)程步履維艱。
手游開發(fā)的繁瑣流程只是卓越運(yùn)作體系給暢游帶來的“科學(xué)管理”的一部分，一些員工表示也有一些優(yōu)化后的流程確實(shí)能給工作帶來幫助。卓越運(yùn)作體系的流程優(yōu)化邏輯基本與潘文娟所帶來的華為引以為傲的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系相符，即基于市場需求和競爭分析來決定產(chǎn)品開發(fā)，并在立項到上 線的過程設(shè)置多個決策評審點(diǎn)，通過階段性評審來決定項目進(jìn)程，同時根據(jù)結(jié)果對團(tuán)隊和個人進(jìn)行考評。這一產(chǎn)品開發(fā)體系在IBM、華為、波音等相對傳統(tǒng)的開發(fā) 企業(yè)被廣泛應(yīng)用，確實(shí)具有提高效率的優(yōu)點(diǎn)，但是也存在一些弊端，如人力資源依賴偏重、對于評審點(diǎn)的人員專業(yè)性要求十分高、靈活性不足等。暢游計劃中的卓越 運(yùn)作體系人員擴(kuò)張和對開發(fā)進(jìn)程的干擾都是以上缺點(diǎn)的表現(xiàn)，而包括用戶研究、項目管理、項目評審等關(guān)鍵崗位的人員專業(yè)性不足也是在執(zhí)行過程中引起大量抵制的原因所在。
一位華為前高管說，學(xué)習(xí)華為要堅持當(dāng)年華為學(xué)IBM的思路：
學(xué)習(xí)其精神（體系和思路），打造自己的機(jī)制和特色
學(xué)的越像老師越不對，學(xué)的越像自己就越對
其實(shí)借鑒學(xué)習(xí)是另外一種形式的企業(yè)變革。
讓我們看看華為是如何進(jìn)行變革的，一起來聽看五年前的講話
變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地肥力------任總在2015年市場會議上的講話 
只看樓主
總 裁 辦 電 子 郵 件
電郵講話【2015】016號 簽發(fā)人：任正非
變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地肥力
--任總在2015年市場工作會議上的講話
2015年1月16日
變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標(biāo)下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。
我們要接受“瓦薩”號戰(zhàn)艦沉沒的教訓(xùn)。戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化我們的組織與流程。
在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，提高及時服務(wù)的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現(xiàn)的問題，轉(zhuǎn)交由不管部門處理。
未來五至十年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當(dāng)前正在進(jìn)行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項目為中心的過渡試驗(yàn)，就是對這種模式的探索。若五至十年后，我們能實(shí)現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強(qiáng)，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。
一、變革的方向
為了實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)，我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進(jìn)行一些異化。在實(shí)行分享制機(jī)制的基礎(chǔ)上，我們探索按多產(chǎn)糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對干部在合規(guī)運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)、風(fēng)險管理等方面要綜合評價；并按對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)來提拔專家、干部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習(xí)慣并接受。我們要加強(qiáng)對骨干員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻(xiàn)并得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學(xué)歷……無關(guān)。我們要適應(yīng)評價的多元化。天底之下有桿秤，但劉羅鍋只有一個秤砣。我們在人力資源崗位稱重時，要多有幾個秤砣，分類應(yīng)用，對標(biāo)電子工程師只是一個秤砣。
對在特殊情況下，克服困難，但一時糧食產(chǎn)量也上不去的地區(qū)、部門的一些突出的基層骨干，可以上報一層給以一些評價。戰(zhàn)役的失利是領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)，搶灘登陸的廣大英勇將士仍然光照千秋。我們要及時調(diào)整因戰(zhàn)爭、疫情……產(chǎn)生困難的國家的基線管理，將富余的人員轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預(yù)備隊去。
我們要理解做出大貢獻(xiàn)的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應(yīng)比社會高20%～30%，當(dāng)然工作效率也要高20%～30%。我們要注意優(yōu)秀種子的發(fā)現(xiàn)，以及給以他們成長的機(jī)會。在互聯(lián)網(wǎng)時代，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)大，只要自己多努力，多踐行，努力奮斗的人，總會進(jìn)步快一些，我們要創(chuàng)造一些機(jī)會讓他去艱苦地區(qū)、艱苦崗位、艱難的項目去放射光芒。那些在安逸小窩中的小鳥，終歸不能成為鯤鵬的。在這個時代，沒有什么奇跡不可以產(chǎn)生?，F(xiàn)任俄羅斯國防部長謝爾蓋·紹伊古，就是一個直接從上尉提拔為上將的人。華為要做到群賢畢至，充分發(fā)揮組織潛力、奮斗者的潛力，優(yōu)先給他們創(chuàng)造實(shí)踐機(jī)會。要允許相當(dāng)多的優(yōu)秀員工快速升級，多擔(dān)責(zé)任。我們要尊重有經(jīng)驗(yàn)的各級干部，讓他們在流程中發(fā)揮重要的骨干作用。但，按序排輩、按資歷排輩會使一部分優(yōu)秀員工流失。人的工作生命周期很短，我們要讓它在最佳時段放射光芒。我們經(jīng)歷二十多年的艱苦奮斗，形成了全覆蓋的大平臺，而且有數(shù)萬富有經(jīng)驗(yàn)的人在經(jīng)營管理這個大平臺。允許一部分“自由電子”、“中子”沖擊內(nèi)核，會激活核能，產(chǎn)生更大的能量，有什么不可以的，也不會不可控的。人的生命是短暫的，我們要讓一些優(yōu)秀人員，在最佳時段上，走上最佳的崗位，做出最大的貢獻(xiàn)。激活組織，煥發(fā)個人潛力，充滿最大能量。各級組織對不善于學(xué)習(xí)的人，使用要慎之又慎。
公司的一些功能部門，以及一些服務(wù)部門，它們的工作特征是以過程為主的，它們更需要經(jīng)驗(yàn)的積累，資歷對他們是重要的，針對他們的人力資源政策應(yīng)以穩(wěn)定為主，淘汰別太快了。
我們是趕著牛車創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在是高鐵時代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當(dāng)高鐵的“司機(jī)”，當(dāng)我們調(diào)薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當(dāng)然，這還是比過去的艱苦時期，掙得多得多了，牛車也賣的是“風(fēng)光牛車”票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實(shí)實(shí)在那兒貢獻(xiàn)，使自己在隨時代進(jìn)步的時候，不至于落得太遠(yuǎn)。
我們在吸引社會高端人才的同時，更要關(guān)注干部、專家的內(nèi)生成長，不要這個看不順眼，那個看不順眼，對做出貢獻(xiàn)的員工，放手讓他們發(fā)揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。
讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權(quán)。使管理標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學(xué)生式的管理方式進(jìn)行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食上，按貢獻(xiàn)評價人。
我們要形成一個奮斗者噴發(fā)欲出的態(tài)勢。國家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們?yōu)槭裁床荒苁谴蠖鄶?shù)人是英雄、模范呢？任何一個崗位，都能產(chǎn)生做出貢獻(xiàn)的英雄、模范，人人都是可以有作為的。
未來20-30年內(nèi)，傳統(tǒng)社會一定會演進(jìn)為信息社會，雖然實(shí)現(xiàn)形式我們并不明白，但趨勢已經(jīng)明顯。這是人類社會千年來最重要的轉(zhuǎn)折，充滿了時代的期盼與使命，我們一定要在信息的傳送、處理與儲存上做出貢獻(xiàn)。為滿足這樣的社會需要，網(wǎng)絡(luò)一定會發(fā)生巨大變化。我們要站在全局的觀點(diǎn)上，對未來信息傳送的思想上、理論上、架構(gòu)上，做出貢獻(xiàn)。未來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一定是標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導(dǎo)。我們不能光關(guān)注競爭能力以及盈利增長，更要關(guān)注合作創(chuàng)造，共建一個世界統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)。要接受上世紀(jì)火車所謂寬軌、米軌、標(biāo)準(zhǔn)軌距的教訓(xùn)，要使信息列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信信息化應(yīng)是一個全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)絡(luò)的核心價值是互聯(lián)互通，信息的核心價值在于有序的流通和共享。而且也不是一、兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢企業(yè)合作來貢獻(xiàn)。
面對著未來網(wǎng)絡(luò)的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。為世界進(jìn)步而創(chuàng)造，為價值貢獻(xiàn)而創(chuàng)新。在堅持延續(xù)創(chuàng)新的同時，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)針尖戰(zhàn)略，用大壓強(qiáng)原則，在大數(shù)據(jù)時代領(lǐng)先突破。要堅持不在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，消耗了太多的戰(zhàn)略競爭力量。
面對未來大數(shù)據(jù)的潮流來看，技術(shù)的進(jìn)步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什么他們不去堆呢？當(dāng)前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領(lǐng)潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
盡管有一些產(chǎn)品不能形成技術(shù)優(yōu)勢。但，要在標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、免維護(hù)化上下功夫。也要在商業(yè)模式上、管理模式上、人的奮斗精神、能力與責(zé)任心上，構(gòu)建合理的優(yōu)勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路。若果那樣，將會摧毀我們二十年后的戰(zhàn)略競爭力。
我們不僅僅要在技術(shù)、市場、服務(wù)……上取得優(yōu)勢，更要關(guān)注質(zhì)量體系的建設(shè)，未來網(wǎng)絡(luò)容量越來越大，安全穩(wěn)定越來越困難，質(zhì)量是我們的生命。我們要高度關(guān)注大流量的大質(zhì)量體系建設(shè)，過去我們的質(zhì)量建設(shè)大多是關(guān)注產(chǎn)品、工程……的。我說的大質(zhì)量體系，是個系統(tǒng)工程，要確保我們在未來大流量時代的及時、準(zhǔn)確，傳送大的數(shù)據(jù)流量的安全、穩(wěn)定、可靠，對大質(zhì)量體系的認(rèn)識，要有一個大的構(gòu)架。這涉及文化、哲學(xué)……無限的領(lǐng)域，我們要充分利用世界各國的優(yōu)勢，首先形成以中、德、日為基礎(chǔ)的大質(zhì)量能力中心。
我們的技術(shù)戰(zhàn)略路線，這些年在聚焦上有了不少進(jìn)步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一只螞蟻，是必然可能的，沒有什么稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。
我們十五萬員工，歷時二十多年，努力劃槳，終于把華為這只航母，劃到了時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船并不多，為什么我們不繼續(xù)努力在信息領(lǐng)域?yàn)槿祟惿鐣龀龃蟮呢暙I(xiàn)呢？
前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實(shí)情況與需求。我們還不知道未來的信息社會是什么樣子，怎么知道我們能領(lǐng)導(dǎo)主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認(rèn)識到，我們還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子，任重而道遠(yuǎn)！雖然聚焦不一定能引領(lǐng)主潮流，但發(fā)散肯定不行。
我們在管理上，永遠(yuǎn)要朝著以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造，不斷簡化管理，縮小期間費(fèi)用而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔(dān)支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠(yuǎn)離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠(yuǎn)期是否能增產(chǎn)糧食。
我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰(zhàn)略眼光、富有組織能力、意志堅強(qiáng)的精兵組織；對確定的事情，由后方組織在戰(zhàn)略機(jī)動上適當(dāng)屯兵（邏輯），以加強(qiáng)平臺支持服務(wù)能力的提升。
我們要持續(xù)的表彰那些為ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出貢獻(xiàn)的人。昨天他們努力時，看起來是笨拙的，今天看他們是如此美麗。昨天我們窮，沒有辦法獎勵他們。今天的高效率，是昨天他們刨松了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前行。
今天我們在強(qiáng)推LTC，為實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符、五個一而努力。一定要把代表處、站點(diǎn)的IT連接作為重點(diǎn)任務(wù)。不然不能支持未來五至十年時間的發(fā)展，我們要使代表處從屯兵組織逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。我們要重視戰(zhàn)略后備隊的培養(yǎng)，要不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、案例，在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司優(yōu)化管理的目標(biāo)?？偨Y(jié)這些時，也要對一部分優(yōu)秀員工介紹這些成功的大時空背景。
二、勝利的基礎(chǔ)
以上我說了三個方面管理的看法。下面說說，我們持續(xù)成功的三個要素。
1、必須有一個堅強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，這個核心集團(tuán)，必須聽得進(jìn)去批評。
2、我們應(yīng)該有一個嚴(yán)格有序的規(guī)則、制度，同時這個規(guī)則、制度是進(jìn)取的。這個規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規(guī)律和公司運(yùn)作規(guī)律的認(rèn)識，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應(yīng)對任何不確定性。
3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學(xué)習(xí)。
二○一五年三月二十五日
報送：董事會成員、監(jiān)事會成員
主送：全體員工，全公開
