• 作者：任正非
  

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（華為深圳基地）

如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為是一定能活下來的。

一、開放、妥協(xié)與灰度（2009）

我們常常說，一個領導人重要的素質是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度，合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結果叫灰度。

妥協(xié)一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然，妥協(xié)的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的干部，太多比較年青，血氣方剛，干勁沖天，不大懂得必要的妥協(xié)，缺少灰度，也會產生較大的阻力。方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時段中來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

當然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。但是，實現目標方向過程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協(xié)一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嗎要一頭撞到南墻上？

“妥協(xié)”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。 

（2008年3月考察隊伍于印尼）

寬容是領導者的成功之道。為什么要對各級主管說寬容？人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

我們的各級干部要真正領悟了妥協(xié)的藝術，學會了寬容，保持開放的心態(tài)，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。

二、以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本（2010）

軍隊中海軍陸戰(zhàn)隊的特點，小規(guī)模、輕裝備、綜合作戰(zhàn)能力、短時間的爆發(fā)力與耐力。海軍陸戰(zhàn)隊在搶灘登陸之前，是得到過事前充分授權的，因為在沙灘上，還要向幾千公里以外請示如何開槍，也許已經命歸黃泉了。但他們的作戰(zhàn)能力、以及擔負的任務都是較小的，目的是在沙灘上撕開口子，讓大部隊登陸。以此，即使充分授權也不會引發(fā)核大戰(zhàn)。我們的商務授權管理已經有了經驗，讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，是可能的。我們的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個，滿足客戶需求，成就客戶的理想。

我們說的鐵三角，是指協(xié)調與協(xié)同能力，不要隨意推廣鐵三角模式，以免將簡單的事復雜化，影響決策速度。我仍然認同行政長官負責制，在重大項目及管理的預先民主決策的基礎上，在執(zhí)行中要及時、準確，行政長官負有不可推卸的責任。我當時講鐵三角的初衷是，在市場的最前端，強調使用聯合力量作戰(zhàn)，使客戶感到華為是一個界面。延伸到代表處的各垂直業(yè)務體系，不能脫離代表處獨立作戰(zhàn)，它們不再是戰(zhàn)地指揮官。至于后方支持還是強調及時、準確、優(yōu)質、低成本，這四個指標中，已經含有協(xié)同、協(xié)調，否則是達不到的。不要過多的協(xié)調，那也是高成本。

現在我們是作厚客戶界面，加強普遍客戶關系的改善，大量的資源力量向一線集中。將來我們要提高專業(yè)化隊伍的支持能力，從而可以減少一線直接作戰(zhàn)部隊的人數。例如，發(fā)射導彈是少數幾個人，一按按鈕就行了。但為了按這一下，有幾十、幾百人，在平臺上服務，我們加強了專業(yè)化的支持能力建設，就可以逐步使直接作戰(zhàn)部隊更加精干，更加高效。我們與軍隊不一樣的是，他們?yōu)榱巳〉脛倮?，不計較成本，而我們對成本必須有綜合考慮。 

（2010年尼泊爾某項目，直升機勘測引當地村民圍觀）

片區(qū)聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰(zhàn)略，要具有一個跨國公司正確的心態(tài)；合縱連橫的目標，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。攻無不克、戰(zhàn)無不勝，那是基層的目標行為。在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢于戰(zhàn)略放棄，這是聯席會議的最高決策。片區(qū)聯席會議直接代表了公司進行干部選拔、組織建設、決策與執(zhí)行。聯席會議穿透了全球各地區(qū)部，有利于資源的合理配置，有利于推動市場的全面發(fā)展。

片區(qū)聯席會議要重視干部的選拔、培養(yǎng)，要推動英雄“倍”出，是倍出，不是輩出。輩出我們等不及；宰相必取于州郡，關鍵在“取”字，要大膽地選拔有成功實踐經驗且品行兼優(yōu)的得力干部，加強干部的考核與彈劾，干部要能上能下，能下又能上。以成功的實踐來度量干部，公平地對待事與人；要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。

三、成功不是未來前進的可靠向導（2011）

華為文化的核心是什么，其實就兩點：一個是以客戶為中心，一個是以奮斗者為本。這些不是我們獨特的文化，是普適的，而且都是從別人那兒學來的。沒有什么掌握不了的，只要認真體會，都能做得到的。有人總說華為文化外籍員工聽不懂，以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案，解決方案就是要以客戶為中心，做好才能拿到合同。以客戶為中心，外籍員工為什么聽不懂？以奮斗者為本，換個說法，外籍員工就聽懂了。為什么他會多拿錢呢？是因為他多干活了。這就是我們的各盡所能，按勞分配，多勞多得，外籍員工也知道多勞多得，多勞多得不就是以奮斗者為本嗎？ 

（華為美國10年慶典）

華為公司過去的成功，能不能代表未來的成功？不見得。成功不是未來前進的可靠向導。成功也有可能導致我們經驗主義，導致我們步入陷阱。歷史上有很多成功的公司步入陷阱的，例子很多。時間、空間、管理者的狀態(tài)都在不斷變化，我們不可能刻舟求劍，所以成功是不可能復制的。能不能成功，在于我們要掌握、應用我們的文化和經驗，并靈活的去實踐，這并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和靈魂，多少優(yōu)秀人才為此付出了多么大的生命代價，不然人類社會怎么會演變到今天。

我們要借鑒過去成功的思維方式，而不是它的工作方法。不是說原來怎么做的，我就怎么做，然后沿著這條路走下去就行了。我們現在很多員工在思想上是比較惰怠的，沒有積極思維的。沒有認真去研究如何簡化它的工作，提高貢獻能力。

公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。因此，我們總是在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、在平衡與不平衡的時候，交替進行這種變革，從而使公司保持活力。

而且，整個商業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這個時候我們不能不考慮適應，我們必須要以此推動變革。我們在新的時期里面，要改革一切不符合這個組織的結構、流程和考核。我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務。而且要面對未來的技術傾向加大投入，對平臺核心加強投入，一定要占領戰(zhàn)略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件……,冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。

我們要歡迎那些“胸懷大志、一貧如洗”的人進入華為公司。他們將是華為公司一支很強的生力軍。

我們象雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。

四、不要盲目擴張，不要自以為已經強大（2012）

我們要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主戰(zhàn)場上，取得一定的成功。經過二十多年的積累，我司力出一孔，形成的能力，是有可能在超寬帶上獲得突破的。為了實現這一目標，我們必須集中一定的人力、物力。不僅平臺產品要提高競爭能力，而且顆粒產品，要輸出更大的貢獻。我們決不允許企業(yè)BG、終端公司，以世界排名為目的，以趕超思科、蘋果為目標。我們必須在二、三年內，改變合同質量低下的狀況，必須在二、三年內大規(guī)模消滅內部腐敗。

我們要使二線管理平臺的能力，轉變?yōu)橐?guī)則的制定與管理，能力的培養(yǎng)與調配，作戰(zhàn)預案的咨詢與監(jiān)管，……，使之以支持服務為主，而不是以干預，直接插手項目的運行。要使聽得到炮聲的人，在一定的授權規(guī)范內，有權獨立地決策，并對決策承擔責任。 

（華為與RMIT共建培訓中心）

我們應讓一線作戰(zhàn)部隊的升職升薪速度，快于一線作戰(zhàn)平臺；要使一線作戰(zhàn)平臺的升職升薪速度，快過二線管理平臺。我們率先推行一線作戰(zhàn)平臺，統(tǒng)一獎金評定，繼而統(tǒng)一薪酬評價，從而使所有人為成功努力。沒有成功，任何人都不可能得到什么。角色的不同，是為成功的貢獻不同，而不是游離成功之外。我們不能強調敗軍中也有優(yōu)秀份子的說法，否則就有人不全力以赴為成功努力。

我們不能只建設基于行政部門的單一干部授權、價值評價與激勵機制，還應該建立基于項目的干部授權、價值評價與激勵機制，使一線、機關、支撐平臺的人員及專家，勇于參加各種項目，使項目團隊成為公司高效、敏捷的作戰(zhàn)單元，確保項目的成功。

未來華為的成功取決于兩點，一、組織的能力與活力；二、商業(yè)生態(tài)環(huán)境。我們的組織有沒有能力擔負起千億美元產值的公司運作，還有沒有活力，去應對挑戰(zhàn)。以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境對我們的容忍度，容不容許我們做大做強。我們有什么辦法去改善商業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

五、做謙虛的領導者（2014）

戰(zhàn)略聚焦后，華為在管道領域可能會變得越來越強大，競爭力越來越厲害。過去我們是小公司，真不懂電信才走向電信，客戶因為需要，就不斷牽引我們，我們跟著客戶屁股后面前進，充分滿足客戶需求。西方大公司在主干上滿足客戶需求，我們在枝節(jié)上滿足了客戶需求，從而獲得很多邊緣合同，對公司的早期成長起到了重要推動作用?，F在我們以兩個車輪子推動公司前進：滿足客戶需求的技術創(chuàng)新和積極響應世界科學進步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時期，我們如何戰(zhàn)略定位自己？如何保持對客戶的尊重？通過幫助價值客戶商業(yè)成功的過程中，增加了客戶對我們的“粘性”，而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶，這對全公司是一個考驗。 

（華為每年贊助沃達豐全球自行車慈善騎行活動）

客戶需求的本質是希望技術先進、質量好、服務好、價格低的產品和服務；我們渴望市場成功、有盈利，我們也要適應面對日益升高的優(yōu)秀員工的待遇要求，以及為了追逐新技術潮流必須增大的投資而產生的矛盾。因此在價格、合同商務條款的博弈,不能算不謙虛。

謙虛來自自信，謙虛來自自身的強大。我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。銷售團隊在與客戶交流時，一定不能牛氣哄哄的，否則我們在沙漠里埋頭苦干半天，客戶也不一定認同。無論將來我們如何強大，我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點永遠都不要變。

我們已草擬岀公司大數據流的技術結構圖，再次明確公司的管道戰(zhàn)略。我們要聚焦投資，提升戰(zhàn)略競爭力。華為不缺能力，而是缺戰(zhàn)略意識。如果只提“能力”，很容易被片面地解讀為近身搏擊。

我們很快要成為行業(yè)領導者了，一定要有正確的心態(tài)，若我們成為“成吉思汗”獨霸天下，最終是要滅亡的。我們的態(tài)度是決不獨占市場,我們只是爭取服務全球的一部分。大數據模型的數學模型正在變化，我們要以此分析價值市場、價值地區(qū)、價值客戶。

我們要敢于不在乎一城一地的得失,占據一部分地區(qū)，一部分客戶，服務好他們。今后華為將對“八爪魚”式的策略適當調整，雖然有些地方會缺一個角，但和客戶的戰(zhàn)略粘結度強了。我們會多派出一大批“少將”，提高對優(yōu)質客戶的服務質量，也增強了客戶的競爭力。敢于把優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜，最終與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。

六、變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力（2015）

變革的目的就是要多產糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質交付、提升效率、賬實相符、五個一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。 

（2015年，華為成功拿下6000多公里跨海通信工程）

我們要接受“瓦薩”號戰(zhàn)艦沉沒的教訓。戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化我們的組織與流程。

在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現的問題，轉交由不管部門處理。

未來五至十年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若五至十年后，我們能實現管理權力下沉，后方支持的優(yōu)質服務質量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。

為了實現這種目標，我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上，我們探索按多產糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對干部在合規(guī)運營、網絡安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價；并按對戰(zhàn)略貢獻來提拔專家、干部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣并接受。我們要加強對骨干員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻并得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關。

我們在管理上，永遠要朝著“以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造，不斷簡化管理，縮小期間費用”而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。

我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉變?yōu)榫M織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰(zhàn)略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由后方組織在戰(zhàn)略機動上適當屯兵（邏輯），以加強平臺支持服務能力的提升。

我們能否持續(xù)成功取決于以下三個要素：

1、必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。

2、我們應該有一個嚴格有序的規(guī)則、制度，同時這個規(guī)則、制度是進取的。這個規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規(guī)律和公司運作規(guī)律的認識，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。

3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學習。

七、決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自專注（2016）

當前4K/2K/4G和企業(yè)政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰(zhàn)略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰(zhàn)略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴張。我們的戰(zhàn)略目的，就是高水平地把管道平臺做大做強。

在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業(yè)務的布陣點兵（巴西例外），在終端組織能力不強的國家、各區(qū)域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對于戰(zhàn)略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創(chuàng)立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰(zhàn)略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規(guī)模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。 

（2016年，華為將推出新創(chuàng)意廣告：瓦格尼亞人在剛果河中捕魚）

企業(yè)業(yè)務要抓住成功的部分，先縱向發(fā)展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構轉型、電力行業(yè)的數字化、政府和企業(yè)對云服務的需求，都是重要戰(zhàn)略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰(zhàn)略聚焦的機會。

“一切為了前線、一切為了業(yè)務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實行資源管理權與作戰(zhàn)指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優(yōu)秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然監(jiān)督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發(fā)展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規(guī)的管理上逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業(yè)務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容和范圍，這就是權力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

我們要對各級優(yōu)秀干部循環(huán)賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。我們要不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業(yè)、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）。

我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區(qū)。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發(fā)展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規(guī)則。我們要向ITU/3GPP/IETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要向3GPP一樣的開放，向蘋果、Google……一樣的鏈接數十萬合作伙伴，持續(xù)建設和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

八、踏踏實實做事，向一切優(yōu)秀的人學習，就能前進（2017）

未來是什么？有利潤的增長、有現金流的利潤，去除干部身上的浮躁，轉變到踏踏實實為客戶服務。我們要不斷簡化流程，提升效率。我們重點表彰了兩個體系：一個是GTS有了很大進步，雖然剛開始，但讓我看到了光明；另一個是170個國家的賬實相符，170多種貨幣，1萬億美金的流通量，差錯率比銀行低100倍，社會上有人評價比銀行的水平高，這是很偉大的。去年我們通過了《關于“11.30日落法”的暫行規(guī)定》，很多網友反饋華為審批太復雜，我也觀察了審批，一件小事可能在華為的流程也極其漫長。現在我們已經開始在成熟領域做減法，華為正在走向新形象：踏踏實實做事，向一切優(yōu)秀的人學習，就能前進。 

（華為Mate9保時捷版價格近萬元）

干部改進工作作風八條宣誓，我既感到榮耀，也很感慨。外界社會很浮躁，我們內部小小的地盤能講實話，不容易。賬實相符和賬務改進是很優(yōu)秀的，而且是在多數人因為學歷不高，都在12級以下的情況下改進的。我們前兩、三年已經把階級分界線切除了，讓職業(yè)人士和精英專家在同一個垂直方向上開始晉級。華為需要這樣的員工，需要這樣的精神。我們需要更多員工講真話，我很高興，看到心聲社區(qū)上很多人發(fā)言不穿馬甲了，說明公司已經開始有講真話的氛圍了。如果敢于講真話，就是一代將星在閃耀，不怕被打擊?？赡茉谝欢螘r間、局部地區(qū)會受到挫折，但是將來遲早會閃閃發(fā)光。各級干部要積極認識敢批判華為的人。

我們一定要加強中、高級干部和專家的實踐循環(huán)，在循環(huán)中擴大視野、增加見識，提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減，戰(zhàn)略預備隊循環(huán)流動是熵減，干部增加實踐知識是熵減，破格提拔干部也是熵減，合理的年齡退休也是熵減……。我們不能讓惰怠在公司生長。一周只有四十小時用于工作，是產生不了科學家、藝術家的。

我們要相信絕大多數員工是英雄。這是一個英雄倍出的時代，華為的英雄會越來越多。每一個英雄要有奮斗精神，也要有奮斗技能，所以我們對英雄沒有一定的模式和要求，更多的是鼓勵。我們要形成一支英勇無畏、頭腦清醒、方向清晰的奮斗隊伍。在集體主義中的個人主義是允許的，因為每個人都有差異，每個人都有自己的思想。但是個人主義是為了這個集體，使我們的隊伍五彩繽紛，在競爭中團結，在團結中競爭。華為公司就是典型的個人主義，我們的個人主義就是要創(chuàng)造價值，為國家做出貢獻，至少給中國政府繳了三千億的稅。我們的集體主義就是國家主義。

我們處在一個偉大的時代，我們已經站在一個良好的平臺上了，我們要立志為人類的發(fā)展作出貢獻。經過28年的努力，我們的變革終于開始落地。運籌不在帷幄而在沙場，決勝不在千里而在心里，所有人都要走向前線。千古興亡多少事，不廢江河萬古流。但愿鮮花的后面，仍然是綠茵。