（本文在不改變演講者原意的前提下略有修改）

各位HRoot的朋友們，大家好。人才是一個(gè)永恒的話題，企業(yè)歸根結(jié)底的一切問題都可以總結(jié)到人的問題上，但是人又是一個(gè)非常難以管理的課題，所以從古到今，從中到外，如何去找到對(duì)的人，是管理學(xué)界和企業(yè)家們共同困擾的一個(gè)難題。

所以如何能夠有一套方式真正能夠識(shí)別那些本該成功的高潛的人，讓他們成為我們眼中的千里馬。俗話說，千里馬常有，而伯樂不常有。所以我們跟大家分享的課題是從一個(gè)維度，能否給大家?guī)弦浑p伯樂眼，來(lái)識(shí)別一些千里馬。

企業(yè)追求成功，而影響成功的無(wú)外乎是兩個(gè)因素，正確的戰(zhàn)略方向與強(qiáng)大的組織人才隊(duì)伍。正確的戰(zhàn)略方向體現(xiàn)在幾個(gè)方面——

第一，企業(yè)一定要高度關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的目的在于領(lǐng)先而不是追隨。所以在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略路徑上要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先戰(zhàn)略，只有緊緊盯著客戶做領(lǐng)先，將來(lái)才有可能真正成為一家領(lǐng)先級(jí)的企業(yè)。如果沒有這樣的雄心壯志，企業(yè)也無(wú)法吸引真正優(yōu)秀的人才。

第二，戰(zhàn)略的目的在于打造長(zhǎng)期核心能力的建設(shè)，而不是短期的回報(bào)。長(zhǎng)期核心能力在很大程度上依賴于人才，企業(yè)有什么樣的人才，就能構(gòu)建起一個(gè)什么樣的核心能力。當(dāng)這個(gè)核心能力強(qiáng)大到可以碾壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，自然我們的企業(yè)就會(huì)脫穎而出。

第三，戰(zhàn)略的執(zhí)行與戰(zhàn)略的規(guī)劃一樣重要，甚至更重要。

第四，領(lǐng)軍人才的構(gòu)建是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵突破點(diǎn)。關(guān)于這方面我用兩個(gè)案例說明。

去年華為開始推行一個(gè)重大的組織變革——軍團(tuán)制。這種軍團(tuán)制的變革來(lái)源于谷歌，他們是怎樣構(gòu)建商業(yè)成功與領(lǐng)軍人才之間的關(guān)系呢？如果要成為一個(gè)世界級(jí)的創(chuàng)新公司該怎么辦？

可能很多人都會(huì)去搞創(chuàng)新的制度、創(chuàng)新的條件。其實(shí)不是，最重要的是一定要有極聰明的人到公司來(lái)，這就構(gòu)建了一個(gè)高人才密度，就有可能做出創(chuàng)新的成果。如果沒有這些人，而是一群平庸的人，加上一個(gè)好的創(chuàng)新制度，其實(shí)還是做不出創(chuàng)新的東西。

怎樣源源不斷地找到聰明人？最重要的法則就是用一流的人才去吸引一流。谷歌的兩位創(chuàng)始人畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，在這樣一群優(yōu)秀的人身邊，他一定會(huì)吸引一些更加優(yōu)秀的人，這就是個(gè)開始。當(dāng)企業(yè)特別急需人才的時(shí)候，往往也會(huì)放松一些人才標(biāo)準(zhǔn)，所以這時(shí)候就要設(shè)計(jì)一個(gè)制度去堵住漏洞，主要體現(xiàn)在面試方法。

我給他的面試方法起了一個(gè)名字，叫做不相關(guān)面試法。當(dāng)一個(gè)組織里面急需人才，一定要有其他不相關(guān)部門的人來(lái)參與面試，確保招進(jìn)來(lái)的人不會(huì)因?yàn)橹倍档土藰?biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)一群聰明的人聚集起來(lái)形成了人才的密度之后，會(huì)產(chǎn)生的價(jià)值和作用是什么？這就是谷歌赫赫有名的軍團(tuán)制。

2004年《紐約時(shí)報(bào)》有一篇文章報(bào)道顯示，當(dāng)時(shí)的谷歌以2000多人的研發(fā)隊(duì)伍居然可以PK掉微軟3萬(wàn)人的研發(fā)隊(duì)伍，原因就在于這支極聰明的隊(duì)伍所構(gòu)成的軍團(tuán)。

同樣，華為也經(jīng)歷過這樣的歷程。

在早期，華為就樹立了“要做通信世界的王者”，那么要想實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)偉大的目標(biāo)，就需要有一批特別的人才——工程商人。什么叫工程商人？首先要有專業(yè)技術(shù)背景，如果沒有這個(gè)背景就做不了高科技行業(yè)。但是光有這個(gè)背景也做不成，關(guān)鍵是要從一批能夠?qū)W工程，有技術(shù)背景的人當(dāng)中挑到商業(yè)人才的精英。

雖然也可以從一群商人當(dāng)中找到工程技術(shù)背景的人，但是這樣太難了。唯有從一些技術(shù)背景中找到那些具備商業(yè)領(lǐng)袖潛在基因的一群人，把他們聚集在一起，給他們機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)コ晒?，這是必須走過的一條路徑。

因此華為在2006年圍繞已經(jīng)成功的100位早期的商業(yè)人才，從他們身上萃取了5項(xiàng)基本素質(zhì)，拿這個(gè)素質(zhì)作為領(lǐng)軍人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)。這16年來(lái)，華為堅(jiān)持用領(lǐng)軍人才的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)去選拔優(yōu)秀的工程師，使華為成為了一家在中國(guó)范圍內(nèi)唯一不缺乏人才的組織，這就是真正能夠掌握的人才標(biāo)準(zhǔn)，使得這種標(biāo)準(zhǔn)能夠成為強(qiáng)大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。今天，華為的商業(yè)成果得到認(rèn)同，與這種人才的密度是極其相關(guān)的。

非常有幸的，我當(dāng)年是這個(gè)面試方法的設(shè)計(jì)者，那么接下來(lái)我們就講一講，從中外歷史上來(lái)看，如何選擇優(yōu)秀的高端人才？

中華民族是一個(gè)善于總結(jié)的民族，5000年的歷史上人才輩出。那么，中國(guó)歷史上有哪些對(duì)于人才識(shí)別的經(jīng)驗(yàn)累積呢？講起來(lái)一定離不開一本書——曾國(guó)藩的《冰鑒》。曾國(guó)藩是中國(guó)歷史上對(duì)人的全面判斷的文字記載集大成者，從《冰鑒》中，我們看到了為人選官的邏輯。但是很可惜，我們歷史上都是重農(nóng)抑商，在商業(yè)人才上，從古到今我們沒有留下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也算是一個(gè)空白。

西方的歷史上，人才的選拔是以心理學(xué)為基礎(chǔ)總結(jié)出來(lái)的人才識(shí)別技術(shù)。從九型人格到ADT的人才發(fā)展模型，再到DISC的模型，以及A-FAST模型等等。這些模型真正能選拔出商業(yè)領(lǐng)袖人才嗎？并不能，為什么呢？我把它叫做人本主義。

西方更多的是從人本主義出發(fā)去嘗試識(shí)別人是什么樣類型的，所以心理學(xué)是人才評(píng)估的一個(gè)基礎(chǔ)。從人本主義的視角出發(fā)，我們看到的是在各個(gè)領(lǐng)域里面人都有優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，他的風(fēng)格、氣質(zhì)、血型、星座、特性等等，確實(shí)是一個(gè)非常龐大的、浩繁的研究理論。甚至有專家就指出，研究顯示人的類型大概有兩萬(wàn)多種。

人是非常復(fù)雜的，但是對(duì)于企業(yè)這樣的商業(yè)組織來(lái)講，到底需要什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？

兩萬(wàn)多種類型意味著什么？窮盡我們一生可能也無(wú)法全部掌握，對(duì)于一個(gè)無(wú)法掌握的東西，它是沒有任何實(shí)用基礎(chǔ)的。這就引發(fā)了我一個(gè)思考，到底有沒有一種更簡(jiǎn)潔、可以掌握、更有效的方法來(lái)對(duì)今天紛繁復(fù)雜的各類人才做一個(gè)甄別呢？

在過去的幾年里我一直在做這件事情。不僅從人本的角度出發(fā)，更重要的是我們要從企業(yè)的維度出發(fā)，去識(shí)別什么樣的人是企業(yè)需要的？

在識(shí)別這個(gè)問題之前有一個(gè)重要前提：企業(yè)正處于何種發(fā)展階段，需要什么樣的核心推動(dòng)力。企業(yè)發(fā)展過程中，會(huì)經(jīng)歷0到1，1到10，10到100，100到1000，1000到10000，最終成為一個(gè)大生態(tài)的成長(zhǎng)過程。

華為三十多年的歷史中，正好經(jīng)歷過這五個(gè)階段，所以我把它的成功歷史萃取了出來(lái)，在每一個(gè)階段找到了這個(gè)階段所特殊的人才，構(gòu)建了優(yōu)秀人才和企業(yè)發(fā)展兩者之間的緊密關(guān)系。

從0到1這個(gè)階段是創(chuàng)始人紅利。這個(gè)時(shí)候非常依賴于創(chuàng)始人本身，如果這個(gè)創(chuàng)始人足夠的優(yōu)秀，是一個(gè)極具開創(chuàng)性的領(lǐng)袖型企業(yè)家，在0到1這個(gè)階段不會(huì)太難，會(huì)迅速躍過去。

我們都說今天創(chuàng)業(yè)是一個(gè)小概率事件，創(chuàng)業(yè)的成功是一件小概率事件，其實(shí)原因在哪里呢？原因說并不是你有了錢，有了技術(shù)就可以創(chuàng)業(yè)成功。這里面高度依賴的是企業(yè)家、人才。

當(dāng)企業(yè)的商業(yè)模型得到驗(yàn)證，開始批量復(fù)制的這個(gè)階段叫做產(chǎn)品紅利期。這個(gè)階段是企業(yè)打造出了優(yōu)秀的產(chǎn)品，可以推進(jìn)企業(yè)不斷地向前倍增。

那么，要打造一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，這不僅僅是創(chuàng)始人的紅利價(jià)值了，這時(shí)候需要從一個(gè)人的成功變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功，要構(gòu)建起一個(gè)強(qiáng)大的干部隊(duì)伍。有了這個(gè)強(qiáng)大的干部隊(duì)伍才能真正把企業(yè)的研產(chǎn)銷、人財(cái)物方方面面連接起來(lái)，共同打造一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的模式和優(yōu)秀的產(chǎn)品。

沒有這種聚合力，企業(yè)在這個(gè)階段就很難能夠突破了。因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，我接觸的中國(guó)企業(yè)特別多，看到了很多企業(yè)一直處于這種1到10的階段，長(zhǎng)不大。原因在于老板很牛，但是下面人都很平常，所以要想突破1到10這個(gè)階段，我們一定要立足于真正的干部隊(duì)伍的建設(shè)。

突破10之后再向下一個(gè)100的階段突破，這就需要從一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功到一個(gè)組織的成功。這時(shí)候光有幾十號(hào)干部成功是不夠的。這是企業(yè)從人治向法治轉(zhuǎn)變的過程，每一個(gè)參與的主體都要強(qiáng)。所以這個(gè)時(shí)候我們體現(xiàn)的叫做管理的紅利，需要整個(gè)組織的人才不能差。

這就回到了一個(gè)問題上，我們應(yīng)該如何選拔高潛人才，如何給予他成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)？

所以針對(duì)很多企業(yè)來(lái)講能不能選得進(jìn)人來(lái)，能不能用得好人來(lái)，這時(shí)候不光看干部，整個(gè)企業(yè)非常重要。百到千的突破，千的突破我們叫做領(lǐng)軍人才的紅利，也就是說，過了百以后，企業(yè)的各個(gè)方面已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)Top級(jí)的階段。

那么企業(yè)下一步再需要十倍的倍增，需要不是一個(gè)人，不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是需要復(fù)制出N個(gè)“老板”。這個(gè)“老板”就叫領(lǐng)軍人才，能夠獨(dú)當(dāng)一面的良將，是否能做到良將如云對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)講是一個(gè)巨大的門檻。

很多企業(yè)在經(jīng)過百億的階段以后，缺乏領(lǐng)軍、領(lǐng)袖級(jí)人才，也就是所謂的企業(yè)家型的人才，企業(yè)家型的人才并不是依靠名企名校的背景，而是身經(jīng)商戰(zhàn)考驗(yàn)脫穎而出，具備獨(dú)當(dāng)一面的大將風(fēng)范，能對(duì)商業(yè)成果負(fù)責(zé)的良將人才。

如果擁有一批企業(yè)家型人才，企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)在既定的戰(zhàn)略下的多維度突破。如果缺少這樣的人才，企業(yè)就陷于到了搖擺的階段，雖然是經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)，但是難以參與到世界級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。所以這個(gè)階段被稱為領(lǐng)軍人才的紅利。

第五個(gè)階段，我們叫戰(zhàn)略的紅利。在由千向萬(wàn)邁進(jìn)的過程中，我們?cè)趹?zhàn)略上是否能夠解決兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我們是否可以持續(xù)地聚焦。第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我們是否可以識(shí)別出如何將資金投入在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)利益上，而不被外界的誘惑所吸引，此時(shí)就需要有強(qiáng)大且具有可持續(xù)性的戰(zhàn)略級(jí)人才，這就是所謂的帥才，且眾多帥才形成的長(zhǎng)期接班隊(duì)伍，使得企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過程中可以穩(wěn)健前進(jìn)。

我們看企業(yè)的0到1、1到10、10到100、100到1000、1000到1萬(wàn)的5個(gè)重要階段中，人才是驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素，每個(gè)階段前就需要打好人才的基礎(chǔ)。人才是企業(yè)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的投資，雖然回報(bào)時(shí)間較慢，但回報(bào)很高。

是否存在一套好的辦法能夠幫助企業(yè)識(shí)別商業(yè)人才？在講這個(gè)問題之前，有一個(gè)案例就是當(dāng)年劉邦為什么在小小的沛縣里面，帶出了眾多開國(guó)元?jiǎng)?？根本在于千里馬常有，而伯樂不常在。所謂千里馬常有，是商業(yè)人才匯集在商業(yè)的各個(gè)場(chǎng)景當(dāng)中，但我們作為商業(yè)的高管、領(lǐng)袖，能否有一雙伯樂之眼，來(lái)識(shí)別出尚未成功的人才，這就是我多年做的一件事情，把伯樂之眼變成商業(yè)人才識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)，挖掘更多的高潛人才為我所用，促使商業(yè)成功。

我把伯樂眼的識(shí)別，總結(jié)為445的人才模型，即4層站位、4項(xiàng)能力、5項(xiàng)素質(zhì)，三個(gè)維度進(jìn)行“對(duì)的人”的刻畫。以終為始來(lái)講，什么樣是一個(gè)對(duì)的人？做出了好的業(yè)績(jī)和成果，就是對(duì)的人。如何夠衡量他做的業(yè)績(jī)，并且提前衡量出這是一個(gè)好的人呢？

用績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，天然存在著兩個(gè)問題。第一個(gè)問題績(jī)效評(píng)價(jià)本身就是一個(gè)很困難的事情。第二個(gè)問題績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)滯后型的指標(biāo)。所以這里需要構(gòu)建一個(gè)先行指標(biāo)，來(lái)去預(yù)測(cè)它能成什么樣的大事，能做到什么樣的位置。

為了評(píng)估先行指標(biāo)，我又把它分了兩個(gè)層面，第一個(gè)層面叫做勝任度，這是一個(gè)基礎(chǔ)。那么什么是勝任呢？所謂勝任從結(jié)果指標(biāo)來(lái)看，我們創(chuàng)造的價(jià)值是不是能夠覆蓋我們的成本，這就叫做投入產(chǎn)出模型。但是沒有讓他做，評(píng)估者如何知道他能不能勝任呢？

可以從兩個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)，第一個(gè)維度叫應(yīng)負(fù)責(zé)任。即在其位謀其政，要做好自己該做的事。那么什么樣的事情是該做呢？這里提供了一個(gè)四層站位的模型，在不同的位置做好自己該做的事。如果我是一個(gè)普通的管理者，我就不要跨越職位等級(jí)考慮戰(zhàn)略問題，每一層級(jí)的人做好每一層級(jí)該做的事，這就叫格局。格局不是貪大，而是做好當(dāng)下，把每一件小事做好，你才可以去做大事。所以四層站位就是從不同的四個(gè)位置上，我們都要做好每一層面我們?cè)撟龅氖虑椤?/p>

第二個(gè)叫四項(xiàng)基本能力，四項(xiàng)基本能力是作為一個(gè)管理者必須具備的最小單元的能力，如果缺乏相應(yīng)能力，即使存在相應(yīng)格局，居于相應(yīng)位置也無(wú)法做出成果；相反的，具有位置、格局和能力，做出好的結(jié)果的概率就大。雖然做成事情還有其他因素的影響，但是人的因素要盡可能做到確定。

要成為一家極為卓越的優(yōu)秀的公司，做到了第一層面勝任還不夠，還要做到第二個(gè)點(diǎn)，即要把最合適的人放在最合適的位置上，這就叫人才的潛力評(píng)估。什么叫潛力？潛力就是你做這件事情的時(shí)候，10分鐘你就可以做好，而別人做這件事情的時(shí)候，他可能要花一個(gè)月才能準(zhǔn)備好，這就是潛力。

因此我們要想構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)組織，我們就需要找到最對(duì)的人。這個(gè)問題其實(shí)是一個(gè)世界級(jí)的難題，因?yàn)閺墓胖两裰形鞣蕉紱]有做出一個(gè)連接點(diǎn)，促使做到經(jīng)過實(shí)證驗(yàn)證，同時(shí)又是可以掌握的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人和商業(yè)模型的匹配。

所以我們直接引用了領(lǐng)軍人才的五強(qiáng)素質(zhì)，經(jīng)過百萬(wàn)級(jí)人的認(rèn)證的素質(zhì)模型，結(jié)合多年經(jīng)驗(yàn)，作為高潛人才的一個(gè)判斷。那么你既勝任又是高潛又最適合做這件事情，就叫做人盡其才，也是我們想要打造商業(yè)人才的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

這里展開給大家做一個(gè)分享，什么叫四層站位？為什么組織要做站位？如同踢球，雖然最終目的是進(jìn)球，但不能讓每個(gè)人都擔(dān)任相同的位置，安排站位是組織需要配合，構(gòu)建了可以入球的保證。同樣企業(yè)是為了盈利，所以卓越的企業(yè)一定要有分工，而更重要的在于分工層次，我把它總結(jié)為四層站位。

第一個(gè)層面的人叫戰(zhàn)略方向的制定者，這個(gè)層面的人最關(guān)鍵的就是制定未來(lái)規(guī)劃。如果不能做中長(zhǎng)期的預(yù)判，對(duì)于企業(yè)來(lái)講無(wú)法面對(duì)外界環(huán)境和客戶需求的變化，便有可能導(dǎo)致失敗。

第二個(gè)層面叫做戰(zhàn)略的執(zhí)行者，在既有戰(zhàn)略下實(shí)現(xiàn)0到1的突破，其唯一目標(biāo)就是戰(zhàn)術(shù)的成功。因此戰(zhàn)術(shù)的成功對(duì)于在既定戰(zhàn)略下實(shí)現(xiàn)突破，對(duì)一個(gè)組織來(lái)講非常重要，這是戰(zhàn)略能夠落地的關(guān)鍵，所以戰(zhàn)略執(zhí)行者要擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的職責(zé)。

第三個(gè)我們叫做部門的運(yùn)營(yíng)層，即成熟業(yè)務(wù)的管理者，不對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)，只對(duì)成熟業(yè)務(wù)的收入成本、費(fèi)用利潤(rùn)的真正經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，做到業(yè)務(wù)精益求精即可。

第四個(gè)層面我們叫做業(yè)務(wù)尖兵，執(zhí)行的實(shí)操者，他們一定要具備非常優(yōu)秀和卓越的，把每件事情做到極致精神的人。

四層站位就構(gòu)建起了一個(gè)作戰(zhàn)的隊(duì)形，有人看路，有人實(shí)現(xiàn)突破，有人守成，有人能夠解決技術(shù)單點(diǎn)，這就是構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)隊(duì)了。很多企業(yè)在組織戰(zhàn)隊(duì)的方面存在問題，經(jīng)過多年的實(shí)例評(píng)價(jià)結(jié)果是，只有的18%的管理者能夠站在正確的位置上，絕大多數(shù)80%的人都沒有辦法正確的履職。

沒有正確履職的原因我歸結(jié)為兩個(gè)：第一個(gè)原因我們從職業(yè)經(jīng)理人招聘上存在的問題，我們經(jīng)常是從大公司找低職位的人到小公司做高職位，雖然符合人才的流動(dòng)，但是他們到來(lái)相應(yīng)位置上之后，還是以大公司低職位的做事方法來(lái)在高職位上去開展自己的工作，就形成了低職高配的情況。導(dǎo)致小公司在成長(zhǎng)過程中缺少格局，站位不對(duì)，長(zhǎng)此以往形成了大公司病，無(wú)法實(shí)現(xiàn)突破，而真正需要去制定規(guī)劃的位置又無(wú)人去承擔(dān)，也就導(dǎo)致了組織發(fā)展過程中嚴(yán)重的缺位問題。

第二個(gè)層面，老板的問題，企業(yè)的創(chuàng)始人，伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越好，老板創(chuàng)始人的格局也要不斷的提升，但是也有一些老板，他會(huì)舒適性的習(xí)慣地停留在某個(gè)位置，雖然工作到位，但缺乏開拓創(chuàng)新，使得組織根本沒有辦法實(shí)現(xiàn)跨越式的增長(zhǎng)。構(gòu)成企業(yè)里面的勝任度不足，占位不足的一個(gè)很重要的因素，就要從職業(yè)經(jīng)理人的選擇和創(chuàng)始人的格局提升開始。當(dāng)老板真正把每一層的人員都補(bǔ)齊了，架構(gòu)就清晰了。作為老板重要的職責(zé)在于將四層站位組織建設(shè)抓起來(lái)，真正做到每個(gè)層面有合適的人，他們能夠盡其職責(zé)發(fā)揮其長(zhǎng)項(xiàng)。

前面提及的四項(xiàng)基本能力，除了格局和能力，什么樣是個(gè)最小的配置模型？這里引出一個(gè)問題，管理的本質(zhì)是什么？抽象上看，從時(shí)間軸上現(xiàn)在到未來(lái)，從內(nèi)容上管人管事，將兩個(gè)軸交叉融合，就形成了四個(gè)象限，也就是管理者的四項(xiàng)基本能力。

時(shí)間軸上，未來(lái)的事是什么？就是戰(zhàn)略，管理者的第一能力叫戰(zhàn)略能力。未來(lái)的人是什么？是變革能力。如何有效地推動(dòng)人的變革，其實(shí)是個(gè)非常重要的能力。為什么要變革？外部的環(huán)境在快速地變化，這要求企業(yè)必須適應(yīng)這種變化。

而內(nèi)部的人才、流程、制度不想進(jìn)行改。所以外部的快速變化，內(nèi)部停滯不變之間形成的最大的沖突就是一定要學(xué)會(huì)魄力之間的變化，這對(duì)于各層管理者來(lái)講特別重要，能不能在自己有限的范圍內(nèi)推動(dòng)組織的變化，使一個(gè)公司變得優(yōu)秀而偉大，這種能力至關(guān)重要。

第三個(gè)能力是體系構(gòu)建能力。一個(gè)組織運(yùn)營(yíng)是否優(yōu)秀，非常需要組織把日常的工作流程優(yōu)化到極致，在不斷地迭代當(dāng)中使得效率品質(zhì)提升，這就叫體系構(gòu)建能力。最后一個(gè)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，我們管理人，人員的招聘，人能不能發(fā)揮價(jià)值，不合適的人員調(diào)離，這就構(gòu)建了四項(xiàng)基本能力。

對(duì)于中基層的管理者而言，首先要具備構(gòu)建高效能力和團(tuán)隊(duì)的管理能力，這是短期抓住的能力。但是對(duì)于中高層管理者而言，他需要具備的是戰(zhàn)略能力和變革能力。所以在思想能力中，也可以分為兩個(gè)層次，對(duì)于中基層管理者抓好當(dāng)下的人，當(dāng)下的事。對(duì)于中高層管理者，特別是高層管理者，要構(gòu)建的就是長(zhǎng)期的人，長(zhǎng)期的事。通過我們的評(píng)估結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)很多在高層管理崗位上的人，在戰(zhàn)略能力和變革能力上是嚴(yán)重缺失的，這也是企業(yè)要完成整個(gè)管理者勝任度里面特別重要的一點(diǎn)。

站位可以通過干部的述職的方式進(jìn)行提升，但是思想能力需要在戰(zhàn)略和變革等等的方法論指導(dǎo)下，在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中積累經(jīng)驗(yàn)，不斷地迭代形成其強(qiáng)大的能力，這一點(diǎn)非常重要。

接下來(lái)是第三個(gè)方面，高潛人才。對(duì)于潛力型人才，用素質(zhì)模型去看，這也是西方非常成熟的管理辦法，很多公司都會(huì)做出來(lái)幾十種管理者的勝任的素質(zhì)模型，但無(wú)法被掌握。所以在模型中的五項(xiàng)基本素質(zhì)，第一個(gè)，它能被人掌握。

再看這五個(gè)方面是如何構(gòu)成的，首先是主動(dòng)性，它是構(gòu)建了一個(gè)人的主動(dòng)的態(tài)度。

第二個(gè)維度是概念思維，即作為一個(gè)本體，作為本體的人是否強(qiáng)大，就可以用這個(gè)來(lái)衡量。如果本體不是那么強(qiáng)大，其實(shí)很難能夠做出強(qiáng)大的事業(yè)，能夠到很強(qiáng)大的位置上做出成績(jī)。

第三個(gè)，影響力，如同物理學(xué)中的場(chǎng)的概念，當(dāng)你影響的方式越強(qiáng)大，影響的范圍越大，影響的人群的層次越高，你就會(huì)影響的越大。

第四個(gè)是成就導(dǎo)向，也就是野心。野心足夠大，我們就會(huì)為這個(gè)野心愿意克服當(dāng)下的重重的困難，為未來(lái)的遠(yuǎn)大目標(biāo)而努力。

第五個(gè)叫堅(jiān)韌性，我把它比喻成一個(gè)底部，底部足夠的強(qiáng)大，那么我們就可以真正在前進(jìn)過程中迎難而起。

所以一個(gè)人的高度不取決于他起點(diǎn)的高度，而取決于他反彈的高度。而如果沒有辦法堅(jiān)持，那么堅(jiān)韌性不夠，直接底部被擊穿，那意味著沒有了東山再起的機(jī)會(huì)。

這五個(gè)方面就構(gòu)成了人的五個(gè)緯度，人的態(tài)度、人的追求、人的本體、人的能量場(chǎng)、人的野心以及構(gòu)建的一個(gè)底部。所以這五個(gè)方面就構(gòu)建起了一個(gè)最小的對(duì)人的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)的方方面面，這也是多年來(lái)采用五項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行高潛人才評(píng)價(jià)的非常重要的一點(diǎn)。

2006年，華為開始用五項(xiàng)基本素質(zhì)在校園招聘中開始遴選那些工程技術(shù)背景的優(yōu)秀的畢業(yè)生們，從中選擇未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖，由此拉開了領(lǐng)軍人才選拔之路。所以今天華為人才濟(jì)濟(jì)，跟當(dāng)年這種選拔的方式是有極大關(guān)系的。展開來(lái)看，這五項(xiàng)素質(zhì)的定義是什么？

我們把每項(xiàng)數(shù)字都定義了四個(gè)等級(jí)，零一二三，零級(jí)是沒有，一級(jí)是有，二級(jí)是好，三級(jí)是優(yōu)，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)使得衡量有定性也有定量。因此五項(xiàng)素質(zhì)、四個(gè)等級(jí)就構(gòu)建了20個(gè)標(biāo)準(zhǔn)象限，在數(shù)量上是可以掌握的。

以第一個(gè)主動(dòng)性為例，主動(dòng)性的零級(jí)就是不主動(dòng)，因?yàn)榇嬖诓恢鲃?dòng)的人，我們就必須要加重如項(xiàng)目、計(jì)劃、考勤等管理，但結(jié)果使得主動(dòng)的人感覺這個(gè)環(huán)境不適合，文化不契合，產(chǎn)生了劣幣驅(qū)逐良幣。

所以管理厚重，人才密度越低的組織里，很難留住人才的原因就是如此，即人才環(huán)境發(fā)生了重要的問題。那么主動(dòng)性的一級(jí)叫主動(dòng)行動(dòng)。當(dāng)你有了一個(gè)方向以后，他會(huì)主動(dòng)按照這個(gè)方向、要求和標(biāo)準(zhǔn)主動(dòng)努力去做，不需要監(jiān)督，不需要督促，到合適的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行匯報(bào)。

主動(dòng)性的二級(jí)叫主動(dòng)思考，快速行動(dòng)。沒有布置什么任務(wù)，但是它能從他的業(yè)務(wù)邊界范圍靈敏的嗅覺中找到方向，進(jìn)而能夠形成自己對(duì)這個(gè)事物的判斷和思考，立即行動(dòng)去做出成績(jī)。所以這樣的員工，不需要給他布置什么工作，他能夠以結(jié)果為導(dǎo)向，真正去主動(dòng)策劃，主動(dòng)思考，這樣的人管理起來(lái)就會(huì)非常的簡(jiǎn)單。

主動(dòng)性的三級(jí)叫未雨綢繆，提前行動(dòng)，這是我講的創(chuàng)始人的第一個(gè)特征。創(chuàng)業(yè)是什么？是把未來(lái)的事放到現(xiàn)在來(lái)做。為什么很多事業(yè)很難下去了？因?yàn)楹芏嗳耸敲つ扛L(fēng)者，他雖然也是做了一個(gè)創(chuàng)業(yè)，但只是模仿者，最終會(huì)被時(shí)代的大潮所拋棄。所以真正的能夠引領(lǐng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)方向，實(shí)現(xiàn)成功的，需要具備主動(dòng)性的三級(jí)，未雨綢繆，提前行動(dòng)。

只有把未來(lái)的事情放在現(xiàn)在做，才有可能做好，這就叫時(shí)間的紅利。當(dāng)我們擁有了時(shí)間的紅利，能夠看清楚遠(yuǎn)處的方向，所以你才可能集聚力量，更可能早一步勝出，所以這就是主動(dòng)性的三級(jí)。

第二個(gè)維度就是評(píng)價(jià)一個(gè)人的本質(zhì)、本體好不好。大企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)召集聰明的人。什么是聰明的人？到底如何測(cè)評(píng)聰明與否？其實(shí)概念思維給了我們一個(gè)很重要的方向，即聰明與否的標(biāo)志，其實(shí)取決于人們掌握的信息的多少和他的思考方式。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨的時(shí)候，大家在面對(duì)信息的時(shí)候，基本都公開、透明了。重要的是同等的信息條件下，思考的方式?jīng)Q定了輸出的世界是什么樣的，你對(duì)世界規(guī)律、趨勢(shì)的判斷如何？

仁者見仁，智者見智，這就是你的思考方式。所以用思考的邏輯來(lái)判斷這個(gè)人聰明與否，就抓住了主要問題。零級(jí)的概念思維就是看不清，想不明，對(duì)他人意見存在懷疑。當(dāng)他人做成功的時(shí)候才悔之晚矣?；蛘咚麄儫o(wú)法看不明白未來(lái)的發(fā)展方向，在沖動(dòng)行為的驅(qū)使下而失敗，這種思維方式就是零級(jí)。

簡(jiǎn)單類比一級(jí)，我給他起了另外一個(gè)名字叫工匠精神。所謂工匠精神的特征，第一，成功過，第二，找到成功的辦法，第三，能夠復(fù)制這種成功。

我們?cè)趯?shí)踐中不斷地摸索成功的經(jīng)驗(yàn)，并且能夠在這個(gè)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷地放大，這就是一級(jí)。這種一級(jí)的人，他所有對(duì)世界認(rèn)知的方式，在于對(duì)過去成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與體驗(yàn)，并且用自己的預(yù)判，得出未來(lái)重要的規(guī)律和趨勢(shì)。但問題在于，如果沒有相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)，就很難做出判斷，這時(shí)候我們就需要到概念思維的二級(jí)觸類旁通。

所謂觸類旁通，我可以看得懂別人是怎么做的，從別人成功的規(guī)律中洞察到可以為己之用的方式，這就是觸類旁通。因人和人之間的區(qū)別和差異，并不是所有人都能學(xué)到、達(dá)到概念思維的二級(jí)。

一級(jí)和二級(jí)，為什么是一個(gè)量級(jí)的提升？一級(jí)必須具備自己本身的能力，必須親自實(shí)踐才能得出規(guī)律。二級(jí)可以從別人的成功中找到方向，所以其實(shí)踐就可以從數(shù)量和速度上遠(yuǎn)高于一級(jí)，成功的概率就更大。

三級(jí)，深入淺出，在一定程度之后，在看到別人的成功規(guī)律的同時(shí)，從而上升到對(duì)事物發(fā)展的基本規(guī)律上，所以在各自的行業(yè)領(lǐng)域里面有重大成就的人，大多數(shù)都深入淺出地抓住了規(guī)律。愛因斯坦發(fā)現(xiàn)了E=mc2這個(gè)偉大的質(zhì)量能量守恒的公式，當(dāng)質(zhì)量動(dòng)一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)生平方級(jí)的能量的釋放，從而促成了核武器的研發(fā)，因此理論在前就是掌握了根本的深入淺出的規(guī)律，而規(guī)律是至關(guān)重要的。

第三個(gè)叫影響力，影響的零級(jí)就是不能影響，一級(jí)是直接說服，二級(jí)是換位思考，三級(jí)是應(yīng)用綜合策略，需要特別要提醒的是，此處講的影響力，不是說我們對(duì)下屬的管理，而是對(duì)上和對(duì)外的影響。常說有貴人相助，但能得到貴人幫助的關(guān)鍵前提在于你影響了他。所以能夠?qū)ν?、?duì)上的影響，獲得別人的認(rèn)可是非常重要的邁向商業(yè)領(lǐng)袖的重要的意向素質(zhì)，如果沒有這種能量，就會(huì)止步不前。

第四個(gè)是叫成就導(dǎo)向，零級(jí)是沒有追求，安于現(xiàn)狀，一級(jí)是追求更好，二級(jí)是自設(shè)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，三級(jí)是敢冒經(jīng)過評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)。這里就有企業(yè)家的第二個(gè)特征，給成就導(dǎo)向的三級(jí)，敢冒經(jīng)過評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)，而一把手最重要的特征是平衡、決策，而決策的基礎(chǔ)是利弊的分析，有野心的人才敢愿意去冒險(xiǎn)，當(dāng)大多數(shù)成功規(guī)律被發(fā)現(xiàn)，你才去做的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)沒有多少機(jī)會(huì)了。

最后一個(gè)是堅(jiān)韌性，零級(jí)扛不住，一級(jí)壓不垮，二級(jí)能夠干得成，三級(jí)能解除掉。堅(jiān)韌性的二級(jí)是無(wú)論有多大的困難，我能夠堅(jiān)持交付結(jié)果。如果你把工作布置給下屬，你沒有后顧之憂，說明工作交給了一個(gè)堅(jiān)韌性二級(jí)的人。如果這個(gè)重要的工作布置完，你就憂心忡忡，說明你可能交給了一級(jí)的人，所以這就是堅(jiān)韌性。

根據(jù)五項(xiàng)素質(zhì)的評(píng)價(jià)，我們將人才分為三種類型，開創(chuàng)型、守成型和執(zhí)行型，開創(chuàng)型人才的最低標(biāo)準(zhǔn)是5個(gè)二級(jí)。能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人，就可以把他放在一些創(chuàng)新的項(xiàng)目任務(wù)當(dāng)中，由他去開創(chuàng)出一片天地，所以這種人特別適合突破。但五個(gè)二級(jí)的人才在過去的時(shí)間里，我們?cè)u(píng)估了60多個(gè)企業(yè)，5000多名干部，能夠達(dá)到這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的，只有區(qū)區(qū)的不到1%，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是當(dāng)年華為設(shè)定的錄用人才的標(biāo)準(zhǔn)。

所以我們看，很多人說學(xué)習(xí)華為，但這些制度搬過去就學(xué)不到，一個(gè)是階段不對(duì)，更重要的是人不一樣，人不一樣，所以你的管理就沒有辦法達(dá)到別人管理的效果。因此歸根結(jié)底我們需要面對(duì)一個(gè)問題，就是要首先著力于提升人才的素質(zhì) ，只有人才的素質(zhì)提升上去了，我們才有機(jī)會(huì)能夠做出更大的成績(jī)來(lái)。

那么三類人如何去使用，三類人對(duì)應(yīng)了三類的不同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于開創(chuàng)空白市場(chǎng)，我們一定要用開創(chuàng)性的人，他們?cè)诠?jiān)克難的能力非常強(qiáng)，所以要用最好的這類型人放在空白的市場(chǎng)。對(duì)于增長(zhǎng)市場(chǎng)，我們要放守成型的人，他沒有辦法能夠打開局面，但是他能夠在打開的局面里面精益求精，做到優(yōu)秀。

第三類人，成熟市場(chǎng)我們要用執(zhí)行型的人，他就要蕭規(guī)曹隨，按公司既定政策開展就可以了。所以三類人才匹配三類市場(chǎng)。但實(shí)際問題在于，對(duì)于空白市場(chǎng)經(jīng)常用的一些執(zhí)行型的人，所以總打不開，而能夠打開新市場(chǎng)的開創(chuàng)型的人，因?yàn)槲覀兘?jīng)常使用的利益分配關(guān)系提成制，所以他們沒有動(dòng)力去開發(fā)一個(gè)新市場(chǎng)，所以守在老的成熟的市場(chǎng)上就可以活得很滋潤(rùn)，就失去了動(dòng)力再去開發(fā)新的市場(chǎng)，因此造成了人才的錯(cuò)配。

開創(chuàng)新人才守在成熟的市場(chǎng)不去動(dòng)，而真正的執(zhí)行人才又放在了開創(chuàng)市場(chǎng)，又打不開，所以很多企業(yè)就長(zhǎng)期限于增長(zhǎng)的瓶頸狀態(tài)。人才的不同類型的分配去對(duì)應(yīng)到他合適的位置上，就能產(chǎn)生出巨大的價(jià)值。一個(gè)市場(chǎng)從開拓的最難到成熟的時(shí)候的最大，對(duì)人才的依賴和需求反而越來(lái)越低，這就是三類人才在市場(chǎng)組合當(dāng)中，我們應(yīng)用的奧秘。

在人才的勝任度評(píng)價(jià)和人才的潛力評(píng)價(jià)，以及445三個(gè)維度做完之后，就能給企業(yè)生成一張人才的地圖，這是一個(gè)全序列的地圖，在各個(gè)管理級(jí)層面，每個(gè)人才層面，從勝任度和發(fā)展?jié)摿ι线M(jìn)行了標(biāo)識(shí)。人基本勝任和素質(zhì)等級(jí)較好的人，需要作為重點(diǎn)培養(yǎng)發(fā)展的對(duì)象。暫不勝任，但是素質(zhì)尚可的人，需要著力提升他的勝任度，也就是提升站位，加強(qiáng)能力。

在站位和能力的提升之后，那么勝任度就會(huì)提升，加上較好的素質(zhì)，這種人未來(lái)可以擔(dān)當(dāng)大任。當(dāng)五項(xiàng)素質(zhì)中有一項(xiàng)為零，即所謂的非人才，不要放在主航道發(fā)展，調(diào)任他們到其他的非管理崗位上，或者讓他離開。這就是對(duì)人才的不同的布局。

我們做過一個(gè)客戶，這家公司的人才質(zhì)量是在我們所有做過的企業(yè)里面最優(yōu)秀的，這家公司在過去的7年的時(shí)間里，營(yíng)收翻了30倍，去年還進(jìn)入了哈佛案例集。這家公司公司為什么會(huì)走向成功，這就是人才地圖的重要的作用。不是簡(jiǎn)單的盤點(diǎn)人，而是回答人才和成功的邏輯關(guān)系。這個(gè)公司就是因?yàn)橛?0%的守成型的干部，所以老板可以規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略方向。有大量守成型的人才，又能抓住戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)點(diǎn)，從而形成6年30倍的收入增長(zhǎng)。

但是未來(lái)他們也面臨巨大的挑戰(zhàn)，缺乏開創(chuàng)性的人，在未來(lái)全球化的布局當(dāng)中，開疆拓土就會(huì)遭受到很大的挑戰(zhàn)，因此公司需要極為聰明的開創(chuàng)型的人。所以人才地圖，對(duì)于我們?nèi)w的干部，按照勝任度和發(fā)展?jié)摿Φ臉?biāo)簽定位，放在了整個(gè)的圖譜當(dāng)中，就可以解釋為什么能成功，也能夠預(yù)測(cè)組織未來(lái)可能遇到的挑戰(zhàn)，每一個(gè)人放在什么的位置上，可能會(huì)發(fā)生最大的價(jià)值。

最后一點(diǎn)，從人才發(fā)展的維度上看架構(gòu)，對(duì)于中高層人才來(lái)講，整體的情況是急需要提升站位和能力的，過去可能更多的是執(zhí)行，現(xiàn)在需要能夠在既定戰(zhàn)略下的突破，能夠參與到戰(zhàn)略，所以他們的戰(zhàn)略能力和變革能力是急需要提升的。當(dāng)有一天人員的維度等級(jí)提升的時(shí)候，這個(gè)組織就更為強(qiáng)大。同樣整個(gè)經(jīng)理層勝任和基本素質(zhì)較好的人員占比越多，中堅(jiān)力量就越強(qiáng)大，假以時(shí)日他們可以迅速成為組織的中堅(jiān)力量，那么這個(gè)組織就會(huì)有更大的發(fā)展。

對(duì)于基層管理者層面，存在兩個(gè)極端現(xiàn)象，較好勝任和非人才，這意味著隨著組織的發(fā)展，不同能力素質(zhì)的人員進(jìn)入，人員整體的素質(zhì)已經(jīng)下降了。所以這就是企業(yè)從小組織、高密度組織在走向壯大的過程當(dāng)中，如果把不好入職的口，人才就會(huì)逐漸的庸俗化，這種情況發(fā)生時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致組織密度下降，增長(zhǎng)潛力放緩，對(duì)組織而言就是一個(gè)非常大的打擊。

這里我給大家做了一個(gè)分享，從如何識(shí)別真正的高潛人才這個(gè)世界難題的維度上，我們給大家貢獻(xiàn)了一種方法和思路。這在中國(guó)國(guó)內(nèi)是我們?cè)瓌?chuàng)的，針對(duì)商業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)的一次偉大的構(gòu)想。同時(shí)經(jīng)過過去近5年的時(shí)間，和我自己在16年的時(shí)間里的不斷的研發(fā)，和不斷的實(shí)踐，我們形成了一套行之有效的方法，并經(jīng)過了市場(chǎng)的嚴(yán)格的檢驗(yàn)。