Q : 一個60人的企業(yè)，戰(zhàn)略方向不明，所涉及的業(yè)務(wù)又多，企業(yè)還面臨虧損，好像什么都能干，什么又都干不了，覺得流程不能解決企業(yè)的需求了，怎么破？

蔣偉良：我想很多組織今天就面臨這個問題，大家會空洞地來談戰(zhàn)略，會來談我們?nèi)プ鲆恍┊a(chǎn)品、整些業(yè)務(wù)吧，我們能不能有一個巧計來去快速的發(fā)財和成功呢？

這些東西都是大企業(yè)做大了要去干的事，小企業(yè)干的事情就是踏踏實實的回歸初心，分析一下你今天的客戶是誰？他們的需求是什么？然后你用什么樣的流程去滿足這個客戶的需求，你的組織是不是能夠快速的、正確的、便宜的、容易的滿足客戶需求？

如果你能夠做到以上的八個字，你這組織就能夠?qū)崿F(xiàn)對客戶需求的價值。你實現(xiàn)這個過程中你自然就會發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略了，而這樣的戰(zhàn)略未來是一種涌現(xiàn)戰(zhàn)略，它不是一種規(guī)劃意義上的戰(zhàn)略，是你不斷的滿足客戶價值的過程中你的企業(yè)逐步做大的。

其實你的問題曾經(jīng)任正非回答過，他說任何的小企業(yè)不要想太多，不要搞太多的管理，就是好好地服務(wù)客戶，就是把每個客戶伺候好，一個一個抓住你就活下來了，所以任總的回答是非常樸實的，就是用最本源的流程去服務(wù)客戶、滿足客戶價值，小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但是小企業(yè)也有戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略就是客戶導向的戰(zhàn)略。

Q : 我們公司有個流程管理部門，都是一些剛畢業(yè)的小年輕，老板希望他們來推動公司流程的變革，蔣博有哪些好的建議？

蔣偉良：這樣的做法是百分之百死亡和錯誤的。

所有的業(yè)務(wù)流程再造都是老板的一把手工程，和公司的高管他們要去關(guān)注的，僅僅交給幾個年輕人他們只能去做流程的整理，把現(xiàn)狀變成紙面件，把現(xiàn)狀的錯誤給他固化下來反倒是適得其反。

最根本的就是他們沒有推動力，他們也沒有領(lǐng)導力，而很多的業(yè)務(wù)變革很多流程再造強調(diào)的是再造，而不是局部的規(guī)范，這種局部規(guī)范哈默早就說過是沒有任何意義的，所以這樣的流程管理部門是沒有大的必要存在的，他可以進入品質(zhì)管理部門做做體系建設(shè)，他沒必要叫做流程變革部門和流程管理部門。

我建議一個組織在小的時候不要有流程管理部門，應該是先把流程再造的工作做起來，比如說先建立跨部門的團隊，由公司高層作為領(lǐng)導小組，跨部門團隊作為工作組，我們先對公司核心的一些流程，尤其是客戶端的流程進行變革和改造，在再造之后我們有了一些流程的成果，我們再慢慢由一兩個人建立一個部門，建立團隊管理起來。

流程管理的思想是非常反感動不動就建立部門的，我們本身就是打破一種職能型組織，我們自己不能一天到晚的建立部門，所以更多強調(diào)他可以成為一個職位，你可以成為一個團隊，這樣的團隊里的人不需要太多，但他們需要強有力的領(lǐng)導力去推動整個組織實施變革。

所以沒必要一開始就建立部門。先把事情做起來用團隊的方式逐步再建立部門，這是個相對穩(wěn)妥的方式。更重要的是要通過流程梳理要確定流程ower，把流程ower動員起來，讓他們進行端到端的流程再造，尤其對跨部門的流程、客戶端的流程來進行再造。

流程ower動起來了，公司只需要一個流程主管進行多項目多流程之間的整理協(xié)調(diào)工作即可，慢慢地再把流程主管變成一個團隊，所以這是個逐步漸進的過程。

Q : 對于一個30年的制造企業(yè)（規(guī)模達到5000人），典型的職能型組織，內(nèi)部分工嚴密，核心崗位上的人（特別是領(lǐng)導）文化都不高，現(xiàn)在想變革，要怎么搞？

蔣偉良：在哈默《企業(yè)再造》這本書中都有非常清晰的回答，再造并不一定是全面開始，可以選擇一些試點，通過試點來取得局部的突破，再來實現(xiàn)整體的再造，比如說我們可以選擇一個事業(yè)部、選擇一個區(qū)域、選擇一個產(chǎn)品線來進行再造。

Q : 蔣博，也有說法說一般的企業(yè)，如動不動就流程再造，那么離倒閉也就不遠了，應該怎樣將再造風險降到最小呢？

蔣偉良：我想其實不是再造的問題，是你今天能夠抵抗這個時代的變化嗎？你能夠抵抗客戶的需求在發(fā)生變化嗎？再造只是告訴我們你必須用一種更強有力的方法來取得管理的根本性的改善，你不能夠靠加班、不能夠靠縫縫補補。

所以我想這是每個企業(yè)要去思考的，如果今天你是個壟斷性國企，你不用再造，但是我想今天你面臨的是急劇的市場挑戰(zhàn)，比如說服裝鞋帽行業(yè)，今天他們的產(chǎn)品開發(fā)周期動輒都是半年，他們面對客戶時尚的變化挑戰(zhàn)，客戶要求他們的開發(fā)周期是一個月，從半年到一個月，難道不是再造嗎？

過去的十八年我們一直在做這方面的工作，在十八年前談再造的是很少的，只有像華為、IBM這樣的公司，因為他在死亡的邊緣，所以他提出進行全面的業(yè)務(wù)流程的變革。

但回過頭來這十八年過來了，更多的企業(yè)開始認識到他的企業(yè)的問題其實不是一個點的問題，也不是一個面的問題，而是個系統(tǒng)性的問題，就是他的組織結(jié)構(gòu)管理模式分工一切都面向老板，老板已經(jīng)越來越老，那如何讓這個組織面向客戶呢？如果你實現(xiàn)了高度的客戶導向，那你本質(zhì)上就是再造。

Q : 蔣博，我們是一家傳統(tǒng)的化工企業(yè)，1500人左右，現(xiàn)在是傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，如果想進行流程再造，比如聘請你們公司為我們做咨詢，大約需要多長時間？

蔣偉良：實踐的過程中要從局部的方面入手。比如說剛才我已經(jīng)講過了，從一個事業(yè)部入手，從一個產(chǎn)品線入手，從一個區(qū)域入手，來實現(xiàn)這一只麻雀的解剖，對他進行根本性的再造，然后探索整個組織其他的管理模式和他相通的地方，把這個再造成果推廣到全集團去。

所以我們解剖一只麻雀的過程，差不多三到六個月左右來實現(xiàn)落地，然后實現(xiàn)全集團的推廣，再來半年左右。因此我認為一個再造從起步到能夠看到成果落地一年左右。

這過程中最根本的如果談失敗原因的話就是你們領(lǐng)導者的變革決心。我說過再造和哈默的思想絕對不是逢場作戲和縫縫補補，如果僅僅是優(yōu)化的話，你們依靠各種各樣的管理工具都可以實現(xiàn)優(yōu)化，但從再造的角度來看，我們敢于提出一個遠大的目標，就是我們能不能本質(zhì)的效率提高百分之五十以上，我們能不能真正的組織變成客戶導向。

過去華為在實施一場全民的再造，由于華為沒有完整的方法論，或者說也缺乏自己的一種對再造的本質(zhì)理解，華為整整用了十年時間來實現(xiàn)再造。

我想今天很多企業(yè)完全不用，他們可以少走彎路，他們可以吸收各種優(yōu)秀企業(yè)的精華，選擇完整規(guī)劃、局部實施的方法來實現(xiàn)突破，所以綜合出來一個再造的事情應該是兩年左右。▌