最近，有兩個國內(nèi)知名企業(yè)流程團(tuán)隊和我講他們流程團(tuán)隊面臨馬上被邊緣化的問題，迷茫而不知所措。現(xiàn)在是流程管理的冬天還是春天？為什么？

A知名企業(yè)概況：公司在做組織調(diào)整，計劃把流程管理職能直接整合到信息技術(shù)管理部門，部門被兼并，就是公司對多年流程工作價值的不認(rèn)可，結(jié)果搞得人心惶惶，不知何去何從，有些人已經(jīng)在準(zhǔn)備簡歷了。

B知名企業(yè)概況：流程團(tuán)隊老大離職，現(xiàn)在團(tuán)隊不知道干啥，原來有做流程體系，但隨著行業(yè)的巨變，業(yè)務(wù)模式在變，組織也在頻繁調(diào)整，流程體系已經(jīng)面目全非，文件執(zhí)行兩層皮，流程部門未來如何開展工作，一頭亂麻，很是彷徨，而且整個流程團(tuán)隊都不怎么懂業(yè)務(wù)，天天看著公司做變革，但硬是沒辦法參與其中幫上忙。真可謂，公司變革熱火朝天，流程團(tuán)隊冷眼觀戰(zhàn)，內(nèi)心心急如焚。

這兩個企業(yè)都是國內(nèi)各自行業(yè)的知名企業(yè)，尚且如此，其他企業(yè)流程團(tuán)隊的境遇自不必說。

第一個問題：現(xiàn)在是流程管理的冬天還是春天

春天的命，卻生如冬天。之所以我看好流程管理，而且認(rèn)為現(xiàn)在是流程管理的春天，其實不難判斷。社會發(fā)展到移動互聯(lián)時代，現(xiàn)在是客戶主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)，以客戶為中心，倒逼企業(yè)變革，拉通內(nèi)部橫向價值鏈，建設(shè)分級的高速流程網(wǎng)絡(luò)，這是社會發(fā)展的必然，是企業(yè)管理發(fā)展的必然。

這也是為什么這幾年，幾乎所有企業(yè)都在建立流程團(tuán)隊的原因。雖然很多企業(yè)流程團(tuán)隊從建立就是寒冬，但肩負(fù)“撬動舊管理思想”的歷史重任，每一次的管理模式的脫變哪有那么容易的事情，沒有寒冬的蟄伏，就沒有明媚的春天。

第二個問題：為什么是春天的命，卻生如冬天

原因很復(fù)雜，簡單講， 有兩方面的原因：

1 管理模式的轉(zhuǎn)型剛上路，且是荊棘之路

這幾年，流程管理咨詢需求明顯增多，很多企業(yè)老板提出流程體系建設(shè)，無非有幾個痛點：

1.1 從靠英雄到靠組織。企業(yè)大了，組織復(fù)雜了，這個時候靠人盯人失效了，要通過流程體系建設(shè)，實現(xiàn)組織能力的建立、可復(fù)制及可積累。

1.2 從以部門為中心到以客戶為中心。來自市場及客戶的壓力與日俱增，但傳統(tǒng)企業(yè)，窩里斗，部門墻厚，協(xié)同差，領(lǐng)導(dǎo)文化及管控思維嚴(yán)重。如何建立，企業(yè)一致對外、以客戶為中心的運營體系，提高端到端組織效率和效能，成為老板的頭等大事，或者說是對未來生死攸關(guān)但不緊急的大事。

很多企業(yè)老板提出流程體系建設(shè)，傳統(tǒng)縱向職能管理的根深蒂固，轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織，特別是全員行為及思維模式轉(zhuǎn)變不是一日之功。

這種管理模式的轉(zhuǎn)變，對企業(yè)是一個長期再造的過程，相匹配的能力建設(shè)是長期且艱巨的，就連華為這樣的流程型組織變革先鋒，都還在路上，這幾年持續(xù)再強(qiáng)調(diào)要從功能部門為中心的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖繛橹行牡墓芾砟Ｊ剑渲凶钪匾耐苿幼ナ志褪橇鞒淘僭臁?/p>

流程型組織轉(zhuǎn)型，需要從文化、組織、業(yè)務(wù)模式、資源、流程、績效、IT等多方面，進(jìn)行深層次的再造，華為尚且在路上，其他企業(yè)可想而知。

2 流程型組織轉(zhuǎn)型缺乏成熟的方法支持和共識

無論是A企業(yè)還是B企業(yè)遇到的困境，也是當(dāng)前很多企業(yè)流程團(tuán)隊正面臨或即將面臨的。因為現(xiàn)在流程型組織轉(zhuǎn)型缺乏成熟的方法論，所以在流程建設(shè)方面，絕大部分企業(yè)都在摸索，內(nèi)部缺乏共識，在具體工作開展上存在諸多問題。

2.1 重視狹義的流程體系建設(shè)

作為國內(nèi)知名企業(yè)，A/B 和其他企業(yè)一樣，都會有一個現(xiàn)象，流程團(tuán)隊雖然成立了多年，但如果讓它們回顧過去多年做了什么？第一個答案就是梳理了流程體系。

注意這里的流程體系，對大部分公司這只意味著基于現(xiàn)狀匯總流程清單及編寫文件，而不是真正的能承載戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的高速業(yè)務(wù)運營網(wǎng)絡(luò)。

遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)離經(jīng)營，導(dǎo)致流程團(tuán)隊作繭自縛，自娛自樂，最后慘被邊緣化。

2.2 流程管理團(tuán)隊，而非變革管理團(tuán)隊

流程管理是以流程為主線的集成管理模式，但說到底流程管理不是企業(yè)經(jīng)營管理的全部，以下幾個企業(yè)常見現(xiàn)象，就是流程管理團(tuán)隊能力局限性的重要表現(xiàn)：

（1）企業(yè)中高層不參與流程建設(shè)，更多是操作層在操刀。很多企業(yè)現(xiàn)存流程大多為3-6級流程，但是0-3級流程架構(gòu)長期缺失，只見樹葉不見樹干，真正的流程責(zé)任體系長期缺失。對流程型組織轉(zhuǎn)型的認(rèn)識，企業(yè)高層、中層及基層，理解不一致，訴求不一致，行動不一致，也沒有堅定的實施路徑。

（2）流程管理職能獨立存在，而非整合在戰(zhàn)略運營中心。很多公司流程職能獨立存在，這絕非好事。長期來說，對于大部分企業(yè)，流程型組織轉(zhuǎn)型需要流程職能與戰(zhàn)略職能、組織績效職能、IT職能進(jìn)行聯(lián)動和集成管理，目前越來越多的企業(yè)成立戰(zhàn)略運營中心，整合幾個職能，這對流程型組織轉(zhuǎn)型是必要且重要的。

（3）變革管理職能缺失。很多企業(yè)戰(zhàn)略舉措就是通過戰(zhàn)略部門的督辦落實，而流程部門只負(fù)責(zé)狹義的流程體系建設(shè)，這是有問題的。企業(yè)管理提升，是需要多部門多層面多維度協(xié)同再造的，是需要變革項目管理能力的，而無法通過督辦讓各功能中心簡單切蛋糕方式完成。這也是為什么華為等公司會在流程、IT職能外，存在獨立的變革管理職能的原因。無論流程管理團(tuán)隊如何自我拔高職能定位，流程管理只是企業(yè)綜合管理體系的一個維度。

（4）尷尬的流程接口人。大部分企業(yè)目前通過在各部門設(shè)置流程接口人的形式孵化流程能力，而且這個流程接口人往往由各部門綜合崗擔(dān)任，同時還兼任N個其他職能接口人。

中國制造，面臨從靠簡單模仿加工到自主創(chuàng)新的多年陣痛，這很正常，大量企業(yè)倒閉實屬正常。蛻變重來都不是易事，如果是易事，也絕非蛻變。

社會如此，企業(yè)亦如此，流程團(tuán)隊亦如此。

嚴(yán)冬之下，不忘初心，放得始終。

雖然流程的春天之路很崎嶇，但終究會到來。我們需要做好哪些迎接準(zhǔn)備呢？容我再想想......而且，我要睡覺了，明天還要參加我的流程咨詢輔導(dǎo)客戶的跨中心流程評審會......呵呵，請見《流程的冬天》的姊妹篇吧，暫且命名為《流程的春天》，時間未定。