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明道，真知也，它彰顯了企業(yè)的價(jià)值取向；取勢(shì)，遠(yuǎn)見(jiàn)也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向；優(yōu)術(shù)，實(shí)效也，它規(guī)范了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)軌道；樹(shù)人，發(fā)展也，它開(kāi)啟了企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)與接班人的培養(yǎng)。 第二，提煉式共同愿景。就是把大家心靈深處共同的意向挖掘出來(lái)，并進(jìn)行凝煉，從而構(gòu)建共同愿景； 第三，培育式共同愿景。以培育、宣傳灌輸方式建立共同愿景，主要是從某個(gè)個(gè)人愿景建立共同愿景。這里的個(gè)人愿景不一定是組織最高領(lǐng)導(dǎo)者的，也可以借助于前輩或外部。 學(xué)習(xí)型組織。通過(guò)各種有效的途徑與具體措施，促使其成員養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從學(xué)習(xí)過(guò)程中激發(fā)個(gè)人的生命潛能，并提升人生價(jià)值以充分實(shí)現(xiàn)自我，進(jìn)而帶動(dòng)組織的創(chuàng)新與進(jìn)步，以形成良好的組織氛圍與組織文化，達(dá)成組織順應(yīng)變遷與永續(xù)發(fā)展的能力。 企業(yè)要在快速變化的市場(chǎng)中邁向?qū)W習(xí)型組織，必須具備五項(xiàng)修煉的技能，包括自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。 第一，自我超越。這是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，通過(guò)學(xué)習(xí)擴(kuò)展自身的能力，從而獲取最理想的結(jié)果，創(chuàng)造一種組織環(huán)境，激勵(lì)組織成員發(fā)展自我，追求自己選擇的目標(biāo)； 第二，心智模式。是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)知周圍世界以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象，是思想的定式反映。在組織中，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具； 第三，共同愿景。是建立共同愿景的核心工作，就是設(shè)計(jì)和發(fā)展出持續(xù)的工作流程，使組織中不同階層崗位上的人們都可以由衷地說(shuō)出他們最關(guān)心的事情，同時(shí)高階主管和其他人也都能聽(tīng)到他們所說(shuō)的話； 第四，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。指改變交談和集體思考的技巧，從而發(fā)展出超出成員才能總和的集體智慧和能力，增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力； 第五，系統(tǒng)思考。是五項(xiàng)修煉的核心，要求人們要從整體去分析問(wèn)題；要透過(guò)現(xiàn)象看產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)，要能找到可從根本上解決問(wèn)題的根本而不是暫時(shí)緩解問(wèn)題的癥狀解。 取勢(shì)：企業(yè)向前的方向力 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者須把握世界經(jīng)濟(jì)大潮之“大勢(shì)”，順應(yīng)行業(yè)進(jìn)步之“形勢(shì)”，了解企業(yè)發(fā)展之“趨勢(shì)”。因此，取勢(shì)，就是幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立趨勢(shì)把握的能力，力求做到能夠預(yù)應(yīng)變化，思想開(kāi)闊、富有遠(yuǎn)見(jiàn)，通過(guò)追求變化、成長(zhǎng)、發(fā)展、革新的道路來(lái)獵尋機(jī)會(huì)；勇于任事，果敢決斷，在重大問(wèn)題或危機(jī)面前，有魄力，有勇氣，敢冒風(fēng)險(xiǎn)并承擔(dān)責(zé)任；能夠根據(jù)組織實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施保障戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有戰(zhàn)略思維、能有效決策和敢于創(chuàng)新與變革。 戰(zhàn)略思維。理解組織的戰(zhàn)略思想，根據(jù)組織實(shí)際情況，將組織的發(fā)展戰(zhàn)略落到實(shí)處，并采取相應(yīng)的措施保障戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略思維要避免五大誤區(qū)：一、假大空戰(zhàn)略；二、造勢(shì)做秀戰(zhàn)略；三、戰(zhàn)略是能夠量化，具有可操作性的；四、戰(zhàn)略是明天的決策；五、戰(zhàn)略是精英的思想成果，而不是員工積極參與的智慧。 彼得·德魯克曾指出，沒(méi)有清晰明確的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的企業(yè)，就像流浪漢一樣不知道去向，這樣的企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的。 培養(yǎng)和不斷強(qiáng)化以市場(chǎng)為重心和以顧客為導(dǎo)向的戰(zhàn)略必須處理好三大關(guān)系： 一是專業(yè)主義與多元化的問(wèn)題。它們并不是非此即彼、非生即死的矛盾。從結(jié)果上看，兩者真正的區(qū)別在于贏利水準(zhǔn)。專業(yè)主義的回報(bào)率可能更高。 二是競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系。處理好它們兩者的關(guān)系，必須超越傳統(tǒng)的零和博弈的思維。在國(guó)際關(guān)系中，既競(jìng)爭(zhēng)又合作呈一種基本趨勢(shì)，其結(jié)果是共贏的。 三是戰(zhàn)略構(gòu)思與戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題。僅有正確的戰(zhàn)略，沒(méi)有有效的執(zhí)行，這個(gè)戰(zhàn)略仍然是個(gè)空殼，并不能保證一個(gè)企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。 有效決策。就是把精力放在相關(guān)的或重要的目標(biāo)上，做出幫助自己和他人不斷前進(jìn)的決策。 領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力是一種綜合能力，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)，因?yàn)闆Q策能力建立在系統(tǒng)思考能力、市場(chǎng)解析力、判斷力和決斷力的基礎(chǔ)上。 決策按其重要程度可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策；按可靠程度分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策；按重復(fù)程度分為程度性決策、非程序性決策。 決策是一個(gè)有序的、條理化的過(guò)程，因此，需要一個(gè)正確的決策流程： 一、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。需要是由壓力造成的，在對(duì)組織內(nèi)部狀況的了解及對(duì)外部環(huán)境的分析基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題即發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有狀況與所要達(dá)成目標(biāo)之間的差距； 二、確定目標(biāo)。這是解決問(wèn)題的立足點(diǎn)； 三、擬定方案。不是擬定一個(gè)方案，而是擬定多個(gè)方案； 四、比較和選擇方案。比較和選擇的根據(jù)是滿意原則。具體處理時(shí)要注意統(tǒng)籌兼顧、注意反對(duì)意見(jiàn)，不要走極端；要有決策的魄力，必要時(shí)要能當(dāng)機(jī)立斷； 五、執(zhí)行方案。此過(guò)程可分為四個(gè)步驟：一是制定相應(yīng)具體措施，保證方案的正確執(zhí)行；二是確保有關(guān)決策方案的各項(xiàng)內(nèi)容為所有人了解和接受；三是運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，將決策目標(biāo)層層分解并落實(shí)到每一個(gè)單位和個(gè)人；四是建立重要工作報(bào)告制度，隨時(shí)了解方案進(jìn)展情況，以便調(diào)整行動(dòng)； 六、檢查處理。 創(chuàng)新與變革。指發(fā)現(xiàn)、判斷變革機(jī)遇及需要的能力；改變團(tuán)體觀念及行為的能力；平衡變革、發(fā)現(xiàn)與穩(wěn)定之間關(guān)系的能力。 組織與生命體一樣，存活的一個(gè)基本條件就是需要不斷的新陳代謝。企業(yè)創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價(jià)值和滿意度，使得企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、銷售與服務(wù)創(chuàng)新、程序創(chuàng)新、知識(shí)創(chuàng)新以及制度創(chuàng)新。 創(chuàng)新或來(lái)自某個(gè)產(chǎn)業(yè)、商業(yè)性機(jī)構(gòu)、公共服務(wù)以及服務(wù)領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，或來(lái)自產(chǎn)業(yè)和機(jī)構(gòu)外部的變化，前者提供了四個(gè)方面的創(chuàng)新之源：意外事件，不協(xié)調(diào)的事件，基于程序需要的創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；后者提供了三個(gè)方面創(chuàng)新之源：人口及其結(jié)構(gòu)的變化，認(rèn)知、意義及情緒上的變化，新知識(shí)，包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識(shí)。 變革是指企業(yè)進(jìn)行的新技術(shù)采用、重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、流程重組、兼并收購(gòu)、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強(qiáng)創(chuàng)新能力而進(jìn)行的嘗試，以及文化變革等活動(dòng)。 引領(lǐng)變革首先要放棄昨天，然后有組織地按照以下八個(gè)步驟改進(jìn)： 第一，增強(qiáng)每個(gè)人都意識(shí)到需要變革的緊迫感； 第二，建立一支有力量的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以推動(dòng)即將到來(lái)的大規(guī)模變革； 第三，建立正確而鼓舞人心的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)必須做到合理、明確、簡(jiǎn)單、振奮人心； 第四，進(jìn)行更大規(guī)模的溝通，以使人們認(rèn)同這種變革； 第五，更多的授權(quán)，以使更多成員能夠采取行動(dòng)； 第六，取得短期成效，以穩(wěn)固人們對(duì)于變革的信心； 第七，拒絕松懈，推動(dòng)進(jìn)一步向前； 第八，將變革作為一種新的行為規(guī)范與企業(yè)文化固定下來(lái)。 在變革過(guò)程中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)，以及那些能引起人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用；而在那些不大成功的案例中，組織所進(jìn)行的變革往往流于表面。
優(yōu)術(shù)：企業(yè)規(guī)范運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行力 一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者僅僅會(huì)取勢(shì)、明道，卻不會(huì)優(yōu)術(shù)，充其量只是個(gè)幻想家和空談家；僅僅會(huì)優(yōu)術(shù)，卻不明道、取勢(shì)，充其量只是個(gè)投機(jī)的商人，同樣不是一個(gè)優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)者。所謂“優(yōu)術(shù)”，指具備可解決實(shí)際問(wèn)題的能力，擁有可以提高企業(yè)績(jī)效和效率的能力。 “優(yōu)術(shù)”即組織運(yùn)營(yíng)，通過(guò)績(jī)效管理、制度構(gòu)建和流程管理，確保戰(zhàn)略實(shí)施。 績(jī)效管理。指將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系，借此將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力方向的能力。 績(jī)效管理不是一個(gè)全自動(dòng)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須始終關(guān)注績(jī)效溝通、如何提供支持和提升下屬達(dá)到績(jī)效能力等問(wèn)題，這是動(dòng)態(tài)過(guò)程的第一個(gè)循環(huán)；而在績(jī)效評(píng)估之后的實(shí)施獎(jiǎng)懲、確立新的目標(biāo)，則是動(dòng)態(tài)過(guò)程的第二個(gè)循環(huán)。在這樣的動(dòng)態(tài)循環(huán)中，領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)組織整體績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。需要指出的是，在這里，我們不是在績(jī)效管理技術(shù)這一層面上討論績(jī)效，而是討論績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，是一種文化，一種管理哲學(xué)。 制度構(gòu)建。根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)構(gòu)成，搭建和優(yōu)化符合企業(yè)實(shí)際的、系統(tǒng)化的管理與運(yùn)作制度體系的能力。 制度不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有制度是萬(wàn)萬(wàn)不能的，制度構(gòu)建的意義就在于它是效率保障的需要，為組織系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運(yùn)作提供保障；是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的需要，避免組織系統(tǒng)偏離目標(biāo)；是行為約束的需要，制度面前“人人平等”；是企業(yè)文化的需要，制度體現(xiàn)組織的價(jià)值取向。 構(gòu)建企業(yè)制度，應(yīng)該明白企業(yè)制度就是能夠根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)構(gòu)成，來(lái)搭建和優(yōu)化符合企業(yè)實(shí)際的、系統(tǒng)化的管理與動(dòng)作制度體系。公司是生命體，沒(méi)有永生不老的公司，同樣，只有不斷趨于合法合理合情、不斷完善的制度，沒(méi)有無(wú)瑕的制度，制度就是一個(gè)過(guò)程。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，適時(shí)制定相應(yīng)的制度跟上時(shí)代的步伐，滿足管理的需要，大多數(shù)企業(yè)基本都能做到，但許多企業(yè)欠缺的地方則是定期對(duì)現(xiàn)存制度進(jìn)行審視和維護(hù)。所謂制度建設(shè)與維護(hù)，就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度建立、頒布、實(shí)施、修改、梳理直至廢止的全過(guò)程。 流程管理。指理解公司戰(zhàn)略，以此為依據(jù)，形成流程體系，有效地整合各項(xiàng)資源，制定具體的、可操作的流程方案，通過(guò)說(shuō)服、協(xié)調(diào)等方式得到相關(guān)部門(mén)或人員的支持，并監(jiān)督流程實(shí)施的能力。 流程管理的最大意義在于消除非增值活動(dòng)（所謂非增值工作，就是不為顧客創(chuàng)造價(jià)值），它是一種粘合劑，它將各種常規(guī)流程中的增值工作結(jié)合在一起。它包括所有行政性的管理工作——報(bào)告、檢查、監(jiān)督、控制、審查和聯(lián)絡(luò)。這是使常規(guī)流程發(fā)揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費(fèi)用和復(fù)雜性，使流程容易出差錯(cuò)，并且難以理解或改變。因此，流程中所有的非增值步驟都應(yīng)該清除掉。 樹(shù)人：企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的發(fā)展力 社會(huì)如果不能以人為本，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面發(fā)展則無(wú)從談起，和諧社會(huì)也可能永遠(yuǎn)只是一句口號(hào)。同樣，企業(yè)組織如果不能以人為本，企業(yè)充其量只是一臺(tái)賺錢(qián)機(jī)器?；鶚I(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)組織除了會(huì)賺錢(qián)，更因?yàn)樗茏R(shí)人、用人、凝聚人、激勵(lì)人。“樹(shù)人”就是幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立以人為本、用人之長(zhǎng)的人才經(jīng)營(yíng)能力，使他們能夠根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要招聘和留住合適的員工，培養(yǎng)接班人、發(fā)展人才，獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可員工的努力和成果，維持和激發(fā)他人的工作熱情，并提供他們能夠成長(zhǎng)和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的空間，保證人才儲(chǔ)備支持公司發(fā)展，穩(wěn)固提高組織的知識(shí)能力。 識(shí)人用人。即識(shí)別和發(fā)掘下屬的優(yōu)勢(shì)與潛能，使其最大限度地發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與成員共同成長(zhǎng)的目標(biāo)的能力。 首先，領(lǐng)導(dǎo)必須善于識(shí)別人，不僅僅是看一個(gè)人的學(xué)歷、學(xué)位、資歷，更要看一個(gè)人的潛在素質(zhì)。只有做到專業(yè)水平與勝任素質(zhì)并重、智商與情商并重、工作能力與敬業(yè)精神并重，才能真正做到正確地識(shí)別人； 其次，使用人。把人放在最適當(dāng)?shù)奈恢蒙?；揚(yáng)其長(zhǎng)，避其短；為他們創(chuàng)造一個(gè)和諧與信任的環(huán)境，使他們與企業(yè)一體，與企業(yè)榮辱與共。這就是企業(yè)的凝聚力； 再次，包容人。包容力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的重要心理品質(zhì)，這不僅包括了容人之長(zhǎng)、容人之短，還包括容人之異、容人之錯(cuò)； 最后，發(fā)展人。領(lǐng)導(dǎo)者要幫助員工明確職業(yè)發(fā)展方向；讓企業(yè)成為實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值平臺(tái)、為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)提供途徑；個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)同構(gòu)；給人脫穎而出的機(jī)會(huì)。 只有這樣員工與企業(yè)將實(shí)現(xiàn)真正的雙贏。 有效指導(dǎo)。是指幫助人們面對(duì)他們的個(gè)人問(wèn)題和困難，并且能幫助他們處理問(wèn)題和困難的能力。 既然指導(dǎo)是作為領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要組成部分，那么，每一個(gè)管理者在工作中都少不了對(duì)下屬的指導(dǎo)。但工作指導(dǎo)并不是命令，也不只是“手把手”式的指揮，必須從自身、環(huán)境、系統(tǒng)等多方面進(jìn)行努力。以下十條要訣有助于管理者進(jìn)行有效指導(dǎo)： 一、環(huán)境。開(kāi)放和互相信任的團(tuán)隊(duì)環(huán)境是基礎(chǔ)，缺乏團(tuán)隊(duì)環(huán)境的指導(dǎo)將失去存在的土壤； 二、態(tài)度。指導(dǎo)者必須懷著真誠(chéng)、坦率、平等、樂(lè)于助人和投入的心態(tài)與情緒； 三、氣氛。在整個(gè)組織內(nèi)部營(yíng)造沒(méi)有威脅的寬松氛圍； 四、溝通。致力于坦誠(chéng)的、相互配合的一對(duì)一對(duì)話； 五、專注。精力集中做與工作目標(biāo)有關(guān)的事情，尤其提醒你不要將部屬其他工作中的表現(xiàn)與指導(dǎo)中的工作混為一談； 六、控制。不僅要告訴員工怎么做，還要對(duì)進(jìn)展和反饋情況即時(shí)回顧檢查； 七、了解。對(duì)工作資源、環(huán)境和個(gè)人等所有相關(guān)因素了解越多，指導(dǎo)就越有效； 八、幫助。指導(dǎo)的目標(biāo)是增強(qiáng)下屬自身工作的能力以改進(jìn)工作，不要誤解為你“教”他做； 九、系統(tǒng)。給部屬整體的指導(dǎo)和情緒的思路，找出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的任何問(wèn)題，局限于細(xì)節(jié)的指示，可能并不能取得良好的效果； 十、授權(quán)。支持下屬自動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任，并賦予其完成所擔(dān)負(fù)任務(wù)的必要權(quán)力。 激勵(lì)人心。通過(guò)引導(dǎo)、維持和激發(fā)他人的工作熱情，確定預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。 激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從以下五個(gè)方面為自己的組織建立并維持一個(gè)“激勵(lì)場(chǎng)”： 第一，在組織中創(chuàng)建激勵(lì)機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用多種激勵(lì)手段，在一個(gè)組織系統(tǒng)中與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式，并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，這就是激勵(lì)機(jī)制，它是組織將愿景轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段； 第二，權(quán)力分享——授權(quán)與激勵(lì)。授權(quán)增強(qiáng)了員工執(zhí)行任務(wù)的信心，并使員工相信自己對(duì)組織作出了有影響的貢獻(xiàn)，授權(quán)轉(zhuǎn)變了員工的觀念，使他們從覺(jué)得沒(méi)有權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)個(gè)人能力產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信，進(jìn)而發(fā)揮員工的積極性； 第三，增強(qiáng)組織成員的自信心； 第四，支持互信互動(dòng)——朝著共同目標(biāo)，建立信任合作關(guān)系； 第五，認(rèn)可組織成員的貢獻(xiàn)。 |
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