雅斯集團創(chuàng)始人杜曉宜不光是個畫油畫的藝術(shù)家，也是個美食家。其自身對餐飲很感興趣，喜歡研究一些道地美味，造就雅斯熟食加工核心競爭力。

■ 撰文 | 顏菊陽

微信添加sygcj2020報名參加中國生鮮零售大會

在工業(yè)化剛剛興起時，“手工”一詞一度成為生產(chǎn)效率低下、質(zhì)量參差不齊的代名詞。然而，在當代工業(yè)生產(chǎn)高度發(fā)達的今天，人們逐漸厭倦了由工廠流水線生產(chǎn)出的毫無差別和特色的產(chǎn)品，手工制品又恢復(fù)了活力。

“手工”、“手作”，因為非機器設(shè)備批量生產(chǎn)，而是由人工制作生產(chǎn)，意味著物品每一個的產(chǎn)出都獨一無二——這點很得“要怒刷存在感”的現(xiàn)代年輕人的歡心。而但凡“手工”制作，就是對人力的日復(fù)一日反復(fù)錘煉，拿的出手的“手工”、“手作”，通通都能收獲差異化、制作精美、工匠精神等等諸多溢價。

中國的現(xiàn)代零售業(yè)是從超市大賣場業(yè)態(tài)發(fā)端的。大賣場業(yè)態(tài)是一個典型的工業(yè)化標準化賣場——按生鮮做客流，食百做毛利的盈利模式，固化品類結(jié)構(gòu)，組合模塊化賣場，以連鎖化經(jīng)營、快速擴張實現(xiàn)規(guī)模效益。工業(yè)化標準大賣場一度因為“一站式購買”，實現(xiàn)了商品和服務(wù)的高效履約。

但線上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大興之后，在做標準品上，移動電商相比線下有更高效率的履約服務(wù)，并用“最后 一公里”的破局將優(yōu)勢擴張至生鮮等非標品。也就是說，在做商品和服務(wù)的規(guī)模比拼上，線下大賣場完敗。

困于工業(yè)化標準大賣場乏味久矣的消費者，于是不再進店。線上都能購齊并配送到家，包括生鮮商品。還有人車勞頓去線下購物的必要嗎？

這是從沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)到永輝超市等幾乎所有全國性的連鎖大賣場集體遭遇困境的由來。

區(qū)域零售卻是個例外。

很多區(qū)域商超，在線上電商方興未艾之前，已經(jīng)把“生鮮這件事”做成了壁壘——差異化選品，以本地特色的生鮮供應(yīng)鏈打造，和更了解本地顧客消費習(xí)慣的服務(wù)取勝。

湖北雅斯超市，則是上述一干優(yōu)秀區(qū)域商超中新近凸顯的榜樣。在全國區(qū)域零售都把生鮮經(jīng)營做成核心競爭力之后，雅斯超市從2019年開始摸索“重投”自營加工熟食，到今年全面開放門店前端店員手工現(xiàn)做鮮制加工熟食，開啟了“向加工熟食要客流和利潤”的超市盈利增量。

雅斯超市“重投”加工熟食的做法，有三個差異化價值：

一、社區(qū)廚房：雅斯超市是從2019年開始逐步摸索增加加工熟食比重，到目前對加工熟食的定位已近一步明晰到是要做“社區(qū)廚房”——這符合現(xiàn)代城市生活節(jié)奏愈快，年輕人幾乎不做飯的趨勢和需求，加工熟食也是不需要做降價的抬價商品。

到現(xiàn)在，雅斯超市生鮮銷售占比近60%，其中自制加工半成品、熟食產(chǎn)品銷售占到生鮮銷售的55%。比如2000平米的雅斯社區(qū)超市，加工檔口占到差不多40%的經(jīng)營面積。加工熟食已取代初級生鮮食材成為雅斯超市的核心競爭力，因為加工熟食提供的是一個差異化的聚客競爭力。

二、手工制作：雅斯超市的加工熟食（肉魚果蔬半成品、面點、烘培、熟食等）大部分是員工在門店現(xiàn)場手工制作，這使得雅斯超市在加工熟食塊的人力投入非常大，就2000平的社區(qū)中型超市來說，熟食面點烘培等加工熟食員工能占到整個門店員工數(shù)的1/4，大店加工熟食員工比例就更高。

整體而言，加工熟食餐飲人力成本投入占到門店可變動成本的50%左右。盡管手工制作人力成本巨大，但是雅斯超市加工熟食還是能貢獻可觀的盈利。雅斯超市生鮮包括加工熟食去除損耗整體毛利率在20%以上。

三、“表演”：這是雅斯超市獨有DNA的一點。雅斯超市的門店沒有后倉也沒有加工中心，而是將原本在后倉或加工中心的半加工、加工操作前移門店前端，通過員工培訓(xùn)、商品美陳、工匠經(jīng)驗將加工熟食全流程、透明化開放給進店顧客。

在雅斯超市，加工熟食既是賣場做銷售、抬利的實物商品，更是雅斯全員、全資源投入的“表演”的舞臺——既“表演”加工食材的真材實料、貨真價實，也“表演”美食制作的活色生香。

相比大賣場的加工熟食大都是中央廚房批量生產(chǎn)，工廠流水線上的產(chǎn)品大都毫無差別、毫無特色，成品的靜態(tài)陳列方式又沒有表現(xiàn)力，雅斯超市是大幅重用人力，進行現(xiàn)場手工制作加工熟食。且是創(chuàng)始人杜曉宜要求口味要做到極致好吃還要有審美美感的工匠經(jīng)驗做底色。在進店顧客眼里，雅斯的現(xiàn)場手工、手作就成了“好吃又好看”的“煙火氣”的來源。

《商業(yè)觀察家》認為，雅斯超市重投“加工熟食”的做法能跑通，在于手工零售、手作零售在工匠經(jīng)驗的加載下能做出線下購物的體驗感。手工零售的現(xiàn)場體驗感，是過去工業(yè)化大賣場做不了的，也是線上電商做不出的。

當然，雅斯超市手工自制加工熟食有宜昌本地消費觀的滋養(yǎng)。“三四線城市消費觀與一二線或有不同，年輕消費者也都需要買回去馬上就可以下鍋的半成品或者即食成品，但必須看到現(xiàn)場的加工他才相信不是把壞的食材拿來做加工。

原來雅斯超市的面點、熟食也是有一個加工間負責加工好再配送至門店，改革后現(xiàn)在是全部在外面在門店現(xiàn)場做，比如包括面點的蒸柜都是放在門店前端，讓進店顧客能夠看得到制作、加工的全過程?！?/p>

從城市消費的級差來看，雅斯超市的手工自制加工熟食模式，是找到了生鮮經(jīng)營逐步升級的一個中間過渡地帶。即在工業(yè)化和個體之間用社會化的高度分工去滿足周邊顧客的需求。未來隨著人力成本持續(xù)上升，加工熟食可能更多還是會依賴更多工業(yè)化的中央廚房來解決成本壓力，或是其它的出口。

雅斯的手工零售模式不會過時，其模式在全國各個區(qū)域也都可以復(fù)制。只要企業(yè)有自己的熟食加工團隊，餐飲專業(yè)師傅，在各個區(qū)域都可以進行本地化的復(fù)制，做適合當?shù)乩习傩盏暮贸缘氖焓臣庸?。但口味能做到什么程度是加工熟食自制的成敗關(guān)鍵。對于加工熟食，食材再好，做不好吃，是沒有顧客買單的。

所以，變量是兩個——人力成本和工匠經(jīng)驗。

《商業(yè)觀察家》在走訪宜昌雅斯門店的期間，也對話了雅斯集團創(chuàng)始人杜曉宜，其部分解答了上述疑問，并闡述了雅斯超市商業(yè)模式和做線下門店體驗的邏輯。

一

區(qū)域為王

《商業(yè)觀察家》：業(yè)內(nèi)褒贊雅斯是“青出于藍勝于藍”，雅斯做對了什么？

杜曉宜：我很感謝東來給了我和雅斯“大愛”。

引進東來的“大愛文化”，我們在精神層面很放松。我今天的性格跟東來有相似性——我并不喜歡錢。把錢當作不重要的一件事。做超市這件事，對我來說到今天掙不了好多錢，但我還是比較感興趣。

一般來說，老板們對掙不了好多錢的興趣不大，一算賬不賺錢不做了，但是我們是在堅持做。堅持做一年、兩年、三年，慢慢下來五年、十年就形成了價值。

我們加入過總部在荷蘭的國際自愿連鎖組織spar，其全球會員企業(yè)有幾萬家店，有80多年歷史。但是，加入歐洲組織之后，我感覺到歐洲人跟中國人的超市思維是不同的。歐洲飲食較單一，中國飲食很豐富。

比如，辣椒，看上去是一個商品，但不是一個產(chǎn)品。辣椒有青椒，有紅尖椒，還有紅色的大的線椒，還有泡椒。尖椒，中國人只做來做調(diào)味，線椒是炒著吃，炒虎皮青椒是炒梗的，青椒是炒絲。

如果你的門店里沒有調(diào)味的小尖椒，顧客就會去菜場里買。

用西方的理念——比如賣場優(yōu)化、精簡商品，做不好中國的超市。西方人、西方高管對中國美食文化的理解不透。中國老百姓的民生超市、商業(yè)生鮮，一定是中國人才做的好——做生鮮要跟中國的美食文化，跟中國的飲食結(jié)合起來。

中國超市優(yōu)秀的高管都是區(qū)域老板。這就決定未來超市的格局還是區(qū)域為王。因為區(qū)域已經(jīng)把生鮮這個事做成了壁壘。生鮮已在區(qū)域做出了差異化，有本地特色。這個局估計在十年之內(nèi)都破不了。

《商業(yè)觀察家》：雅斯大做“社區(qū)廚房”，其實是解決了社會的高度分工問題。但向內(nèi)看，熟食餐飲是高人力成本和高難度管理的業(yè)種，怎么解決熟食餐飲的復(fù)制問題？我們了解到，雅斯的門店比一般賣場人力支撐要大的多，一家門店一般得到三四百人。

杜曉宜：零售是解決人的問題。

人才團隊是兩個核心：一是收入要解決。企業(yè)員工要有好的收入。第二就是要解決精神思想。

企業(yè)有腐敗，是解決了收入，沒有解決思想。毛澤東時代沒有腐敗是用武力解決了思想。今天是開放性的環(huán)境，是理性文化，現(xiàn)在是要結(jié)合科學(xué)。

“海盜哥”杜曉宜和雅斯團隊在一起

二

線上

《商業(yè)觀察家》：怎么看待同業(yè)競爭？在宜昌，作為本土區(qū)域商超企業(yè)，雅斯所經(jīng)歷的商超競爭有哪些變化？

杜曉宜：永輝也進入了宜昌，開店了。我們公司員工很多去永輝宜昌門店看了之后都紛紛撇嘴，不以為然，反而更有自信了。我們員工也跟宜昌當?shù)乩习傩兆鲞^一些調(diào)查，很多也覺得永輝超市沒有我們好。同樣的經(jīng)營面積，永輝超市的銷售可能只有雅斯的1/5左右。傳統(tǒng)超市“大牌”企業(yè)，好像也不是那么神話了。

永輝的邏輯還是在繼續(xù)“價格路線”，包括沃爾瑪?shù)臅T店，都是用“把價格拉低，把對手擊敗”的方式。就是存量競爭方式——讓永輝更多，你更少。

雅斯的理念，包括胖東來的理念——如果旁邊的商業(yè)不好，他就很痛苦。因為商業(yè)更需要共存生態(tài)。

雅斯的商品很多還是很便宜，但并不是去做價格的比拼。因為我們走的路線是“品質(zhì)路線”，是給顧客創(chuàng)造一種生活方式。是增值，做的是一個增量，不是一個存量。

消費者原來可能在家里吃，可能在餐飲店，可能是從其他的業(yè)態(tài)來到超市，他到你超市來了，那么你做的是一個增量。雅斯的店開了之后，不是說給對手一個打擊，而是對手也覺得你的店不錯，他來學(xué)習(xí)，大家把商圈一起做的人氣更足。

今天中國人的消費力跟美國人的消費力相比還差好多倍，這好多倍怎么激發(fā)出來？肯定不是現(xiàn)在在消費市場里面去做存量爭奪。

包括其它很多的互聯(lián)網(wǎng)平臺，常規(guī)做法是不創(chuàng)新，只做資本整合來收割——我把你弄死，我就行了？這不帶來增量。往往是你還沒把別人弄死，你自己死了。

第二，你想讓別人死，反壟斷不允許。比如現(xiàn)在國家開始“管”社區(qū)團購，不會讓你一枝獨大。共同富裕，共榮共存，才能激活消費市場。

《商業(yè)觀察家》：雅斯怎么看線上，尤其是疫情以后的趨勢？

杜曉宜：雅斯的企業(yè)文化，很重要的一個東西是信仰。員工都要有信仰。也叫信念。企業(yè)文化上升到信仰的層面，員工相信了，他去做這件事就有力量。

線上是作為去滿足一部分顧客消費需求，作為便利顧客購買的補充。雅斯相信主體一定是老百姓商業(yè)，一定是線下模式。線下城市生活一定會存在，甚至?xí)絹碓椒睒s。不會衰下去的。

線上的發(fā)展到今天對零售的影響，反應(yīng)的是傳統(tǒng)的零售沒有跟上老百姓的消費。線上做的比你更好，線下被比下去了。面對線上的沖擊，線下零售不是要做大，不是比規(guī)模，是要“做出樂趣”。

我們相信，不可能因為人類走到今天，因為科技發(fā)明了一個手機，人類每天就宅在家里，這是不可能的。如果真的是這樣，那說明整個社會的倒退。商業(yè)的繁華到底是什么？是人類生活的美好。人類生活的美好有個很重要的文化載體，叫城市文化。

城市文化很重要的東西是什么？除了高樓，除了呆在高樓里面，城市很重要的東西是美食街、商業(yè)街、大商場、專業(yè)店。對人們來說，城市文化是人們休閑、購物、娛樂的樂趣。

疫情來了之后人們都關(guān)在家里，為什么感覺到很難受呢，為什么感覺生活很枯燥，因為缺少城市商業(yè)。商業(yè)是不斷地滿足人們追求新的生活，商業(yè)的邏輯是不斷地為人類提供美好生活。人不是在家里購個物就能得到滿足。

線下沒辦法被取代，還有另一個價值，是因為線下是經(jīng)營現(xiàn)貨的，線上沒有庫存。比如出現(xiàn)災(zāi)難的時候，線上不能解決問題。

現(xiàn)在看，工業(yè)化的賣場確實遇到了很大的危機。能把店做到1000個，代表過去的本領(lǐng)。過去的能力是抓住了過去的機會，發(fā)展成大規(guī)模的門店。比如家樂福到中國來，當時中國的超市很落后，他抓住了作為一種西方國家的先進的超市發(fā)展理念，但是很快家樂福的發(fā)展模式被中國人學(xué)會了，他的內(nèi)部管理員工腐敗了，家樂福效益不行了、虧損了。雅斯超市過去也關(guān)了幾十個店。

未來的能力是從今天開始的。

到今天，超市包括整個線下零售，應(yīng)該強調(diào)重心在要做“購物的樂趣”。好多超市過于強調(diào)做效率。從供給的角度來看，商品很多會刺激消費。

《商業(yè)觀察家》：工業(yè)化大賣場到了瓶頸期，在于體量大，船大難調(diào)頭。我們看到的比較積極的動作是通過數(shù)字化技術(shù)做整體效率化提升。

杜曉宜：雅斯不玩技術(shù)，強調(diào)的是員工。

有全國性的連鎖企業(yè)對數(shù)字基礎(chǔ)投入花了大錢，但是全國這么多店沒有做個好店出來。做不出來樣板店，模版就沒有，怎么去做數(shù)字基礎(chǔ)？做不出來。

一些全國性連鎖超市的能力在過去比很多區(qū)域企業(yè)要強，過去是這些企業(yè)一到下面來開個店，區(qū)域企業(yè)銷售就被比下去了?，F(xiàn)在當我們出現(xiàn)了——在全國性連鎖超市旁邊開個店，他就不行了。這樣的現(xiàn)象，代表他的能力在衰退。越是雅斯這種企業(yè)，一天天產(chǎn)生更多，區(qū)域企業(yè)越多越強，全國性企業(yè)就很難了。

什么叫連鎖店？是先有樣板店，再做連鎖店。一些全國性連鎖超市的模式是花了很多錢，弄了一幫經(jīng)理人，然后是資本大戰(zhàn)、經(jīng)理人大戰(zhàn)、位置大戰(zhàn)，最后是一個樣板店都還沒成熟，都是犯了大企業(yè)病。

三

生鮮相當重要

《商業(yè)觀察家》：如何看待生鮮對超市的作用？我們走訪很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，超市的非食業(yè)務(wù)沒辦法做了，很多企業(yè)都覺得非食很難做，比如衣料下降很快。

杜曉宜：雅斯很注重生鮮。生鮮還是相當重要的。非食品、標準品永遠不可能有生鮮的人群，因為非食本身購買的客單價更高，生鮮每一天購買頻次很高，比如同樣賣10萬塊錢，生鮮的10萬塊錢感覺到今天的客流量很大，非食的10萬塊錢感覺客流一般。生鮮買的很慢，選啊、挑啊，顧客的停留時間很長。食品一拿、一推就走了，幾百塊錢酒，買很快。

我們感受到的壓力特別特別小。對非食業(yè)務(wù)，我們還是想“大做”。未來還很看好。

能把生鮮做好，就能把食品、非食做好。非食按投資是賺錢的。

其實，現(xiàn)在中國超市最大的競爭對手不是線上，是農(nóng)貿(mào)市場，是個體。

四

社區(qū)小店

《商業(yè)觀察家》：中國零售市場的過往呈現(xiàn)是，區(qū)域零售商跑遠了之后，能力會被稀釋。雅斯是否有擴張復(fù)制能力？雅斯能否走出區(qū)域？

杜曉宜：雅斯在外地開店也開了很多年，只是不是發(fā)展地那么快，我們會根據(jù)節(jié)奏來把握。未來我們要加速開店了，未來一兩年的開店計劃，拓展重心還是在湖北，都是開超市業(yè)態(tài)。

企業(yè)能做多大，我從不去制定遠大的目標。我曾經(jīng)相信古典哲學(xué)，后來是西方存在主義哲學(xué)的追求者。你有多大能力就做多大事，感覺不錯就往前走，感覺不行就停下來?，F(xiàn)在出事的都是有遠大理想的。要根據(jù)客觀的實際情況作出判斷，不要那些空的概念。

比如說雅斯到武漢省城開個店可能可以，但我的資源沒有想做全國市場，我沒有這個能力做全國市場。

《商業(yè)觀察家》：用雅斯模式能否做“社區(qū)小店”？怎么做盈利？

杜曉宜：和做大店都是一個思想，把商品都放進去，包括加工熟食、加工面點。雅斯做5000平米的大店是很有經(jīng)驗了，但2000平左右社區(qū)小店是雅斯今后的業(yè)態(tài)擴張重點。今年計劃在年前要在宜昌市區(qū)開出10家社區(qū)小店。

雅斯加工熟食做改革后的首家社區(qū)小店，1500-2000平米，81多個員工，面點熟食烘培加工檔口有20多個人，差不多占到了1/4。雖然是小店，但是顧客都是可以在店里吃飯的。不管大店小店，雅斯還是做“制造型零售”。能滿足周邊顧客的所有需求，店就成功了。

小店的經(jīng)營壓力比大店要大一點，但是我們走的還是怎么樣把銷售做上去，把哪個單品做起量的路子，不是減人減品的做法。對于加工，我們是必須要有人做。

《商業(yè)觀察家》：雅斯超市看上去是在走日本零售的趨勢，做的類似“生活方式提案型超市”，雅斯不是打價格的，是注重生活方式的引領(lǐng)。比如雅斯超市的熟食餐飲做的很極致，類似日本超市做很大的“中食”產(chǎn)業(yè)。

杜曉宜：雅斯跟日本有相似的東西，是雅斯的企業(yè)文化，跟日本企業(yè)文化里的工匠精神、專業(yè)精神有相似的東西。

但是雅斯又有不相似的東西。于東來曾經(jīng)很想跟日本頂級的企業(yè)家交流，于東來認為日本缺乏文化信念的東西，日本人的生活方式其實和我們中國人差距很大。雅斯是在做中國本土企業(yè)飲食文化，我們是真正走到老百姓生活底層去的。

比如說在中國經(jīng)營多年的一些日式零售企業(yè) ，不能說真正跟老百姓的消費“接軌”了。還是高高在上的，沒有像雅斯這樣跟老百姓一樣到底層去?？赡苋毡救讼駳W洲人一樣，對中國人的生活方式難以理解。

五

區(qū)域零售

《商業(yè)觀察家》：如何看待會員店熱潮？雅斯會涉足會員店業(yè)態(tài)嗎？

杜曉宜：雅斯不會做會員店，因為雅斯超市的操盤理念實際已經(jīng)是會員店了，行會員店的價格。

同時，決定會員店的價格的是你的商品和服務(wù)能力，并非品項更少。比方，會員店可能有50個單品價格是最低的，這取決于后面幾萬個單品的豐富性。不是完全取決于品項更少。當然廠家給你的支持沒問題，但廠家他也不會把資源都給你。所以會員店取決于綜合商品。

《商業(yè)觀察家》：對未來零售行業(yè)怎么看？區(qū)域超市有多大發(fā)展空間？

杜曉宜：任何商業(yè)永遠不可能壟斷，這是規(guī)律。你進步，就讓別人沒有生意就狹隘了。這是雅斯的理念。未來很美好。

從全國范圍來看，越往下線城市走，超市自營比重越重，越往一線、二線招商聯(lián)營比較多。為什么一線城市企業(yè)沒有培育出自營能力？一線城市競爭更激烈。

胖東來這種企業(yè)為什么沒有在一線城市出現(xiàn)？因為一線城市競爭就很激烈，租金成本、員工成本更高，要求企業(yè)承受的壓力更大，可能也是一個原因。

雅斯如果“出生”在上海，我也可能挺不住，因為競爭太激烈，沒有培育的時間。

從一線城市下來的企業(yè)也不適應(yīng)下線城市。在宜昌曾經(jīng)有個上海春天商場，但是夭折了。

早在中國加入世貿(mào)前，我印象深刻的是商務(wù)部前部長助理黃海的說法，他說中國好比是鄉(xiāng)村的一個小道，只有拖拉機適應(yīng)，高級的小轎車沒有效率，因為他還不是高速公路。上線城市是跑高速公路的，當他落到下面來的時候他落不下來了。下線城市生下來他是跑鄉(xiāng)村路的，是拖拉機。通過拖拉機掙大錢，把拖拉機改進一下，就可以跑國道了，拖拉機再提高一下，也就成了小轎車，也就可以跑高速公路。

所以，超市零售這件事，最后很可能還是從下線底層往上線去做。在中國，本土的零售企業(yè)，跟中國共產(chǎn)黨的革命一樣，可能是要“農(nóng)村包圍城市”才能成功。end

雅斯集團董事長、創(chuàng)始人杜曉宜已確認出席2021中國生鮮零售大會，并將重點分享《手工零售的復(fù)蘇邏輯和可復(fù)制能力探索》