內(nèi)容來(lái)源：博石教育集團(tuán)主辦——博石標(biāo)桿直播課第140期。

分享嘉賓：崔鍵，華為大客戶(hù)銷(xiāo)售實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家，原華為海外地區(qū)部TK業(yè)務(wù)副部長(zhǎng)。

注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方審閱授權(quán)發(fā)布。

筆記達(dá)人 | 周偉

輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 少將

第  6763  篇深度好文：8705 字 | 20分鐘閱讀

今天與大家分享的主題是《敢于沖鋒、善于勝利——華為高績(jī)效狼性團(tuán)隊(duì)建設(shè)》。

這是一個(gè)很熱門(mén)的話(huà)題，尤其華為在全球范圍內(nèi)取得了巨大的商業(yè)成功，它的商業(yè)成功有戰(zhàn)略、技術(shù)、企業(yè)文化、激勵(lì)等多層面的原因。

華為的商業(yè)成功，離不開(kāi)一支具有強(qiáng)大執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)和進(jìn)取精神。尤其在華為早期處于劣勢(shì)、各方面都比不上跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，華為強(qiáng)大的執(zhí)行能力和不斷進(jìn)取的狼性精神促使其從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。

很多企業(yè)家在打造高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)時(shí)大多流于表象、教條主義和形式主義，沒(méi)有將它真正轉(zhuǎn)化成員工行為。而華為在打造高效執(zhí)行力方面有著一套完整的機(jī)制。

1.華為“狼性團(tuán)隊(duì)”的四個(gè)特征

何為華為理解的狼性精神？

任正非在他的多次講話(huà)以及文章中，對(duì)華為狼性團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵有較為清晰的定義：

① 靈敏嗅覺(jué)

狼這個(gè)群體嗅覺(jué)靈敏，遠(yuǎn)在幾公里就能聞到獵物的味道，就能識(shí)別到自己的機(jī)會(huì)在哪里。對(duì)應(yīng)到我們團(tuán)隊(duì)就是市場(chǎng)洞察、尋找機(jī)會(huì)的能力。

② 矯健身手

狼具備著捕食的技能，能將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成自己的獵物。對(duì)應(yīng)到我們團(tuán)隊(duì)就是項(xiàng)目運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)客戶(hù)關(guān)系的能力

③ 團(tuán)隊(duì)精神

狼這個(gè)群體有一個(gè)非常重要的特征，也是華為特別強(qiáng)調(diào)和推崇的，狼群不是單打獨(dú)斗，而是有著非常強(qiáng)的協(xié)作能力和有機(jī)分工。在華為特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，靠個(gè)人英雄主義很難做出成績(jī)。

④ 奮不顧身、不屈不撓、敢于沖鋒

狼發(fā)現(xiàn)獵物后會(huì)兇狠地?fù)渖先?，具有即使被獵物咬的遍體鱗傷甚至犧牲倒下也絕不松口的嗜血精神。

這些構(gòu)成了狼群體的特質(zhì)，而華為也是按照這四種特質(zhì)構(gòu)建自己的一套機(jī)制，最終形成華為的狼性精神以及強(qiáng)大的執(zhí)行力。

2.打造高績(jī)效“狼性團(tuán)隊(duì)”的四個(gè)抓手

華為構(gòu)建“狼性團(tuán)隊(duì)”主要有四個(gè)核心支撐點(diǎn)：

① 隊(duì)伍建設(shè)

有責(zé)任心、有擔(dān)當(dāng)、有能力、強(qiáng)大的干部隊(duì)伍是第一抓手。

② 組織機(jī)制

有一套激活組織、讓組織充滿(mǎn)活力的機(jī)制。

③ 企業(yè)文化

④ 業(yè)務(wù)模式

1.考察干部的三個(gè)維度

雖然很多初創(chuàng)公司只有8-10人的規(guī)模，但此時(shí)的企業(yè)最有活力。大家不分彼此，只要有客戶(hù)，大家都能主動(dòng)擔(dān)責(zé)，有自動(dòng)補(bǔ)位的意識(shí)，所以執(zhí)行力很強(qiáng)。

隨著組織的擴(kuò)大，比如變成100人后，人員管理就會(huì)有難度；如果團(tuán)隊(duì)上升到500人就更難，如果人數(shù)達(dá)5000人、50000人，尤其像華為有跨越170多個(gè)國(guó)家的國(guó)際員工，對(duì)不同文化背景、不同宗教背景下的20萬(wàn)知識(shí)分子進(jìn)行管理，難度就更大。

華為前任董事長(zhǎng)孫亞芳女士提出，要打造各級(jí)業(yè)務(wù)火車(chē)頭。所謂業(yè)務(wù)火車(chē)頭就是，各級(jí)干部就像身體的中樞線，沿著脊柱一節(jié)一節(jié)往下傳遞，每個(gè)干部影響一個(gè)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)。

華為的二十幾萬(wàn)人就是靠各級(jí)干部一級(jí)一級(jí)帶起來(lái)并輻射影響力。孫亞芳當(dāng)時(shí)主管公司人力資源和市場(chǎng)這兩個(gè)最重要的部門(mén)，奠基了業(yè)務(wù)火車(chē)頭理論。

打造業(yè)務(wù)火車(chē)頭，首先要抓干部，這是華為打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的重中之重。孫亞芳用一個(gè)模型的三個(gè)維度定義和界定干部。

① 價(jià)值觀認(rèn)同

一是先決維度，即核心價(jià)值觀的遵從性。是否與公司是同路人，核心價(jià)值觀是否與公司一致。

這也是先決條件。很多企業(yè)講“管它黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”，只要能給我?guī)?lái)業(yè)績(jī)就行，但華為特別強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的認(rèn)同。

因?yàn)槿绻胀▎T工的價(jià)值觀不一致，或許不會(huì)有很大影響。但如果是干部，越是高級(jí)干部，越往上走，價(jià)值觀的認(rèn)同對(duì)企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生重要影響。

例如華為的李一男事件、聯(lián)想的柳倪之爭(zhēng)，就充分說(shuō)明了越高層的干部?jī)r(jià)值觀不一致，就會(huì)給華為帶來(lái)越大的困擾，后來(lái)公司為此也付出了極大的努力，耗費(fèi)了很多資源。

有人認(rèn)為KPI或PBC考核解決了績(jī)效問(wèn)題，任職資格體系解決了能力評(píng)估問(wèn)題，但其實(shí)很難對(duì)核心價(jià)值觀建立評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

所以很多公司會(huì)采用一些形式化、表面化的做法，例如背誦、征文、演講比賽、歌唱比賽，甚至讓員工默寫(xiě)行為規(guī)范等，用這種外在形式來(lái)體現(xiàn)價(jià)值觀。

而華為則是從員工在公司內(nèi)長(zhǎng)期以來(lái)的關(guān)鍵事件來(lái)評(píng)判，從其行為和對(duì)重大事項(xiàng)的選擇、取舍來(lái)考察價(jià)值觀。

與大家分享一個(gè)華為關(guān)于關(guān)鍵事件評(píng)判的案例。2012年日本福島大海嘯，造成日本福島核泄漏事件，至今余波未了。

當(dāng)時(shí)福島核泄漏事件發(fā)生之后，人心惶惶。中國(guó)上海與日本在海域上相隔不遠(yuǎn)，很多人如臨大敵。我家在長(zhǎng)沙，坐高鐵到上海需要5個(gè)半小時(shí)，即使這樣我們也感受到了沖擊，那時(shí)很多人開(kāi)始搶購(gòu)鹽，而這更多的是一種恐慌心理。

當(dāng)時(shí)華為的日本代表處在東京，距離福島300公里，坐高鐵僅一個(gè)小時(shí)。當(dāng)時(shí)華為日本代表處的代表閻力大面臨很大壓力和艱難的去留選擇。

在巨大的壓力下，她完成了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估并作出決策，最終決定將日本代表處所有后勤、非相關(guān)人員及部分家屬遷移到日本郊遠(yuǎn)城市，留下40個(gè)工程師由閻力大親自帶隊(duì)留守當(dāng)?shù)亍?/span>

因?yàn)樗紤]到，日本福島整個(gè)災(zāi)區(qū)需要有人供設(shè)備、恢復(fù)網(wǎng)絡(luò)和保障通信，華為有義務(wù)和責(zé)任在危急時(shí)刻幫助災(zāi)區(qū)。

當(dāng)時(shí)日本本地員工被我們作為異國(guó)人的善舉和擔(dān)當(dāng)所感動(dòng)。自此之后，華為贏得了當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商極大的尊重，認(rèn)為華為是真正可以信賴(lài)的合作伙伴。

自此，日本市場(chǎng)完全對(duì)華為敞開(kāi)，華為產(chǎn)品在當(dāng)?shù)爻蔀榱酥髁髟O(shè)備供應(yīng)商。華為用責(zé)任心征服了挑剔且高端的日本市場(chǎng)。

在當(dāng)時(shí)人人都恨不得逃離日本的時(shí)候，孫亞芳、孟晚舟分別從香港直接飛往日本。到了日本，她們首先去前線做動(dòng)員，鼓舞士氣。在困難面前，華為一直都是“逆行”者。

在全球各地區(qū)發(fā)生困難的時(shí)候，董事長(zhǎng)以及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)帶頭踐行公司的價(jià)值觀，體現(xiàn)出企業(yè)文化的感染力、號(hào)召力。

通過(guò)這個(gè)故事可以看出，華為干部是用永遠(yuǎn)沖在前線來(lái)踐行企業(yè)文化或者價(jià)值觀，并影響和帶動(dòng)其他的員工。華為干部就是通過(guò)這樣的關(guān)鍵行為來(lái)評(píng)判。

華為的業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家，有些國(guó)家不乏戰(zhàn)亂、瘟疫、自然災(zāi)害、海嘯、地震，但是華為散布在世界各地的領(lǐng)導(dǎo)，依然踐行出了華為的價(jià)值觀。

② 業(yè)績(jī)導(dǎo)向

二是業(yè)績(jī)導(dǎo)向。做干部必須能打勝仗，完成責(zé)任目標(biāo)是硬性條件。完成目標(biāo)是一個(gè)合格干部的基本條件，否則將為此承擔(dān)后果。一般來(lái)講業(yè)績(jī)很容易量化，華為有一個(gè)績(jī)效考核工具——PBC。

③ 勝任力模型

唯業(yè)績(jī)論存在一定的片面性和誤導(dǎo)性，可能還會(huì)掩蓋很多問(wèn)題。

有很多時(shí)候出色的業(yè)績(jī)是由于特殊原因帶來(lái)的，比如良好的產(chǎn)業(yè)政策和井噴的市場(chǎng)需求，和一個(gè)人的能力和努力與否關(guān)系不大。

我們需要干部具備持續(xù)保持良好業(yè)績(jī)的能力。華為通過(guò)任職資格體系，來(lái)評(píng)判干部的能力和素質(zhì)，從而避免業(yè)績(jī)考察的誤導(dǎo)性。

通過(guò)業(yè)績(jī)和任職資格牽引干部的發(fā)展，華為建立了多通道的職業(yè)發(fā)展機(jī)制。例如技術(shù)線五級(jí)，管理線三級(jí)的晉升體系。

2.選拔干部的其它考量

① 人才選拔有強(qiáng)烈的傾向性

在華為干部的選拔以及培養(yǎng)和發(fā)展上，除了以上三個(gè)維度之外，華為有自己強(qiáng)烈的傾向性。

華為干部皆脫穎于基層，鮮有空降。正所謂“猛將必發(fā)于卒伍”。從主攻戰(zhàn)場(chǎng)一線和艱苦地區(qū)選拔干部，這體現(xiàn)出華為公司的文化導(dǎo)向。

② 強(qiáng)化干部隊(duì)伍的流動(dòng)性

為了激發(fā)干部的活力，華為強(qiáng)調(diào)干部隊(duì)伍要流動(dòng)。因?yàn)樵诹鲃?dòng)當(dāng)中，才能激發(fā)潛能或狼性，去惰性。

比如公司判斷你已將新工作局面打開(kāi)，渡過(guò)了最難和最具有挑戰(zhàn)性的階段，可能會(huì)出現(xiàn)懈怠，為了持續(xù)保持強(qiáng)烈的進(jìn)取心和拼搏的精神，華為會(huì)委派更新更重的任務(wù)，讓你去接受不同類(lèi)型的挑戰(zhàn)。

就這樣，人員在不同部門(mén)和區(qū)域、崗位之間輪動(dòng)起來(lái)，持續(xù)保持組織的活力。

隊(duì)伍輪動(dòng)，還可以將以往經(jīng)驗(yàn)移植到另一個(gè)部門(mén)。

比如將業(yè)務(wù)一線人員調(diào)至人力資源，就能更好的理解一線業(yè)務(wù)，支撐一線作業(yè)。這就是干部輪動(dòng)所帶來(lái)的價(jià)值，也是華為干部培養(yǎng)方面的規(guī)則。

3.有效激勵(lì)的五種方式

“不讓雷鋒吃虧”是華為對(duì)干部的激勵(lì)口號(hào)和踐行準(zhǔn)則。

① 物質(zhì)激勵(lì)

華為的物質(zhì)激勵(lì)豐厚，也是激勵(lì)人最大的牽引手段?，F(xiàn)在華為員工提供的平均薪酬能達(dá)到美國(guó)頂尖公司的薪資水平。

但華為在分配的過(guò)程當(dāng)中，分配差距拉的很大，薪酬具有很大的不平衡性。在華為同樣的崗位和職位，收入可以因業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)的不同千差萬(wàn)別。

拉開(kāi)收入差距，是為了讓做得好的人“給火車(chē)頭加滿(mǎn)油”并因此得到更大收益。同時(shí)公司也會(huì)動(dòng)態(tài)調(diào)整薪酬策略，總而言之，華為薪酬的原則是要激勵(lì)奮斗者。

華為對(duì)早期貢獻(xiàn)者有股票分紅，并且每年有較高收益。后來(lái)隨著公司發(fā)展，更多優(yōu)秀的人才進(jìn)入，原先得到股票的元老因?yàn)橛忻磕旯潭ǖ姆旨t收入便失去了奮斗動(dòng)力。

于是華為進(jìn)行改革，目的就是激勵(lì)奮斗者。后來(lái)華為啟動(dòng)了TUP計(jì)劃，即不用員工買(mǎi)股票，用五年分批次兌現(xiàn)股票收益。

激勵(lì)的前置條件是將KPI與績(jī)效考核掛鉤?？偠灾?，動(dòng)態(tài)調(diào)整薪酬和激勵(lì)政策，通過(guò)利益分享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，持續(xù)激發(fā)員工的長(zhǎng)期動(dòng)力。

② 成長(zhǎng)激勵(lì)

很多人誤認(rèn)為錢(qián)可以解決一切問(wèn)題。曾經(jīng)有一個(gè)著名的人力資源機(jī)構(gòu)對(duì)此做過(guò)調(diào)研，結(jié)果顯示，加薪對(duì)普通員工或許有效，但中層員工更看重發(fā)展空間，而高層則看重工作的意義和價(jià)值觀匹配度。

華為認(rèn)為，對(duì)于不同類(lèi)型的人，要采用不同的激勵(lì)點(diǎn)，而且金錢(qián)激勵(lì)效應(yīng)會(huì)隨著邊際效應(yīng)而下降。所以除了物質(zhì)激勵(lì)，還要有成長(zhǎng)激勵(lì)，尤其對(duì)中層干部而言，良好的組織氛圍和發(fā)展空間更為重要。

③ 權(quán)力激勵(lì)

逐步賦予員工承擔(dān)重要項(xiàng)目的機(jī)會(huì)、項(xiàng)目簽字權(quán)、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)權(quán)、預(yù)算審核權(quán)利等。工作中給予員工更多授權(quán)和賦能，就能增加其自信心與責(zé)任心。

④ 精神激勵(lì)

華為在精神激勵(lì)方面的設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)與獎(jiǎng)勵(lì)方式多樣，目的是讓員工感受到更多榮譽(yù)感，從而激發(fā)其內(nèi)在自驅(qū)力。

⑤ 負(fù)激勵(lì)

在華為的干部有10%的硬性末位淘汰，稱(chēng)之為負(fù)激勵(lì)。末位淘汰的意義，在于讓干部能上能下，改變“官只能越做越大，工資只能越漲越高”的頑疾，形成了干部新陳代謝的良性循環(huán)機(jī)制。

在華為，官職不會(huì)成為任何人的保護(hù)傘，不進(jìn)則退的原則適用于每一個(gè)人。負(fù)激勵(lì)的正向意義在于，讓在職者知恥而后勇，從而激發(fā)其潛能。

比如，在華為歷史上有一個(gè)里程碑式事件——“市場(chǎng)部干部大辭職”。華為早期時(shí)，在華北五省參加集中招投標(biāo)結(jié)果顆粒無(wú)收。究其原因，是干部因業(yè)務(wù)能力和思想無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且欠缺專(zhuān)業(yè)能力而導(dǎo)致的結(jié)果。

當(dāng)時(shí)華為精心策劃了一場(chǎng)“市場(chǎng)部干部大辭職”活動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)很成功，但當(dāng)時(shí)有很大壓力和風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐坏└刹空{(diào)整，可能會(huì)帶來(lái)客戶(hù)流失和人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。盡管如此，華為毅然頂住壓力，選擇去做符合公司價(jià)值觀的事情。

通過(guò)這次事件，對(duì)華為后期的干部管理體系產(chǎn)生了極其深刻的影響，從此就奠定了干部可上可下的準(zhǔn)則。

1.用“狼性”激活組織

① 熵增導(dǎo)致組織懈怠

華為干部管理機(jī)制是狼性團(tuán)隊(duì)非常重要的支撐點(diǎn)。每一個(gè)狼群都有一個(gè)狼頭，華為就打造了一系列眾多的狼頭，帶領(lǐng)若干個(gè)狼群，激活團(tuán)隊(duì)形成群狼作戰(zhàn)機(jī)制。

狼的一個(gè)重要特征就是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不是單打獨(dú)斗。在華為，不講究個(gè)人英雄主義，而是要打造團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨內(nèi)部和外部?jī)纱筇魬?zhàn)。

外部挑戰(zhàn)嚴(yán)峻，國(guó)際局勢(shì)動(dòng)蕩，像疫情這類(lèi)黑天鵝事件，對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展帶來(lái)了很大影響。

同時(shí)，企業(yè)也面臨著組織活力衰減的內(nèi)部挑戰(zhàn)。

企業(yè)初創(chuàng)期，人員少、上下齊心、執(zhí)行力強(qiáng)，但隨著企業(yè)擴(kuò)大，就會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題。比如會(huì)因部門(mén)之間的利益糾紛沖突，造成組織內(nèi)部的惰性、懈怠、僵化、官僚主義。

企業(yè)外部挑戰(zhàn)無(wú)法規(guī)避，只能被動(dòng)去承接和應(yīng)對(duì)，而團(tuán)隊(duì)和組織活力是可以控制的。我們要用組織活力的確定性對(duì)抗外部環(huán)境的不確定性，促使組織變得更加強(qiáng)大，效率更高，更有執(zhí)行力。

組織內(nèi)部的懈怠印證了熵增定律。物理學(xué)上，熱力學(xué)第二定律提出了一個(gè)熵增的理論，是指在一個(gè)封閉的系統(tǒng)里，在不做功的情況，內(nèi)部的混亂度是不斷增加的，也就是“熵增”。

組織成長(zhǎng)的規(guī)律也是這樣的，也就是說(shuō)組織永遠(yuǎn)是熵增的。如果想避免這種情況的發(fā)生，就必須做熵減，使組織混亂度下降，只有不斷熵減才能擁有活力。

② 熵減創(chuàng)造組織活力

熵減與熵增相反，首先要“開(kāi)放組織”。即引進(jìn)外部有益的管理理念、人才進(jìn)入公司機(jī)體內(nèi)，同時(shí)不斷淘汰落后、陳舊、不合時(shí)宜的理念或人才。

有很多企業(yè)，將公司初創(chuàng)員工留守企業(yè)的年限，看作是忠誠(chéng)度高而作為炫耀的資本。而我對(duì)此卻不盡認(rèn)同。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員若十年、二十年不變，組織活力何來(lái)？他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)、奮斗意愿、能力視野等是否能趕上新形勢(shì)的變化？思維模式是否會(huì)僵化？這都是需要考慮和關(guān)注的問(wèn)題。這樣的忠誠(chéng)度未必是優(yōu)勢(shì)，反而可能成為劣勢(shì)。

2005年，我作為新員工時(shí)與人力資源做過(guò)一次座談，談及公司管理制度缺乏人性化或者公司缺乏吸引力，是否會(huì)造成人才流動(dòng)率高的問(wèn)題。

后來(lái)IBM的顧問(wèn)告訴我們，高科技企業(yè)里20%的流動(dòng)率都是正常的，華為10%- 15%的流動(dòng)率不僅正常甚至有些偏低。高科技企業(yè)必須得加強(qiáng)人才的流動(dòng)性，因?yàn)檫@種組織需要非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)和迭代能力。

熵減需要變革。組織做功就是搞改革，不斷進(jìn)行流程的變革。通過(guò)流程變革，去激活團(tuán)體。華為每年都搞組織變革，比如以前的“鐵三角”模式就是為了形成群狼作戰(zhàn)的模式。

2.“鐵三角”模型打造“群狼”協(xié)同機(jī)制

① “鐵三角”的由來(lái)

早期華為是做電信設(shè)備的供應(yīng)商，業(yè)務(wù)模式比較簡(jiǎn)單。最初，主要靠銷(xiāo)售經(jīng)理依靠自身的狼性和單打獨(dú)斗的作戰(zhàn)能力。

后來(lái)，隨著客戶(hù)需求從簡(jiǎn)單的提供設(shè)備升級(jí)為需要提供組網(wǎng)方案的變化，就涉及到了很多專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品線的人員以及多部門(mén)協(xié)作問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)華為并未做好應(yīng)對(duì)這個(gè)變化的準(zhǔn)備，仍采用讓各部門(mén)派相關(guān)技術(shù)人員去前線這種傳統(tǒng)職能部門(mén)作戰(zhàn)方法，忽視了團(tuán)隊(duì)配合與協(xié)同理念。

華為在蘇丹的代表處在運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)招投標(biāo)中，就因此遇到過(guò)一次嚴(yán)重的危機(jī)，并導(dǎo)致結(jié)局慘敗。

那次失利的原因，就在于參與招投標(biāo)的各部門(mén)代表各自為政，缺乏整體意識(shí)和協(xié)同配合理念，未站在客戶(hù)角度思考，如盲人摸象般的陳述最終引起客戶(hù)不滿(mǎn)，招致敗局。

華為的優(yōu)秀之處，就在于善于總結(jié)和復(fù)盤(pán)。

這次失利后，華為意識(shí)到是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通出了問(wèn)題。于是將相關(guān)人員召集起來(lái)，成立了以“鐵三角”為核心的銷(xiāo)售項(xiàng)目組，要求客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及交付經(jīng)理同吃同住，共同商議辦公。

如此磨合了一年，三人變得不僅互相理解，也參透了客戶(hù)的需求，實(shí)現(xiàn)了溝通與業(yè)務(wù)間的無(wú)縫鏈接。

在接下來(lái)一年的招投標(biāo)中，華為打破了部門(mén)壁壘，將職責(zé)到?jīng)Q策橫向拉通，實(shí)現(xiàn)流程端到端的貫通。無(wú)論是對(duì)客戶(hù)需求的把握，還是客戶(hù)關(guān)系的維護(hù)，都做的游刃有余。

這一次，華為大獲全勝，不僅招標(biāo)金額大于上次失利的金額，更得到了客戶(hù)高度贊揚(yáng)?？蛻?hù)方CEO帶領(lǐng)整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)站起來(lái)為華為鼓掌，這次重大的勝利確定了“鐵三角”的雛形。

后來(lái)任正非知道這件事后，敏銳地意識(shí)到，這就是未來(lái)組織要改革的方向。從蘇丹代表處這次實(shí)踐，又進(jìn)行了一些總結(jié)和提煉，賦予了很多管理的規(guī)則，然后在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行推廣。

從此“鐵三角”就變成了整個(gè)公司通用的一種作戰(zhàn)的組織模式。

如今“鐵三角”模型還在不斷深化改革?！拌F三角”不僅是三個(gè)人，可以是三個(gè)角色，也可以是跨產(chǎn)品跨專(zhuān)業(yè)小團(tuán)隊(duì)。

“鐵三角”不是簡(jiǎn)單的人數(shù)堆砌，也不僅是線型職能的簡(jiǎn)單疊加，而是跨部門(mén)對(duì)齊項(xiàng)目目標(biāo)的有機(jī)組合。

比如，以往技術(shù)研發(fā)根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理的輸入，在后臺(tái)進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)和制作解決方案。

然而，作為“鐵三角”的團(tuán)隊(duì)，解決方案經(jīng)理首先要去接觸客戶(hù)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行全方位的診斷洞察，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求，根據(jù)需求制作解決方案。

然后，還要負(fù)責(zé)推銷(xiāo)其解決方案，引導(dǎo)客戶(hù)接受其解決方案，其次要能關(guān)注合同質(zhì)量和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，還要協(xié)助客戶(hù)經(jīng)理做客戶(hù)關(guān)系維護(hù)的工作。

鐵三角對(duì)各個(gè)崗位的角色進(jìn)行了重新定位，隨之而來(lái)的是崗位職責(zé)、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制都會(huì)發(fā)生很大變化。目的是使各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位都炮火對(duì)齊項(xiàng)目和市場(chǎng)，以項(xiàng)目目標(biāo)的完成為工作導(dǎo)向。

② “群狼作戰(zhàn)”效應(yīng)

狼性作戰(zhàn)一個(gè)很重要的特征就是團(tuán)隊(duì)協(xié)同。不再是孤狼而是群狼作戰(zhàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能是3個(gè)人也可能30個(gè)人，人數(shù)取決于項(xiàng)目規(guī)模大小。

舉個(gè)例子，一個(gè)強(qiáng)悍、單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)的肌肉男和一個(gè)海陸空一體化的集團(tuán)方陣，哪個(gè)更適合做大項(xiàng)目，誰(shuí)的把握更大？很顯然，個(gè)人武功再高強(qiáng)，也無(wú)法對(duì)抗一個(gè)裝甲洪流。群狼作戰(zhàn)效應(yīng)亦如此。

華為組織變革就是圍繞這個(gè)方向，形同部門(mén)協(xié)同群狼作戰(zhàn)的機(jī)制。同時(shí)持續(xù)變革，不斷倒逼個(gè)體改革。因?yàn)槊看谓M織變革，都會(huì)涉及一些部門(mén)的裁撤增并，所以每個(gè)人都要激發(fā)自身潛能，提升能力，從而找到自身位置。

1.華為企業(yè)文化的前世今生

① 企業(yè)文化是所有企業(yè)的剛需

以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化運(yùn)營(yíng)，是華為企業(yè)文化的特色。企業(yè)文化是所有組織變革的土壤和基礎(chǔ)。沒(méi)有文化基礎(chǔ)，再好、再細(xì)化的制度落實(shí)也會(huì)打折扣。

所以企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)很重要。很多企業(yè)有個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為公司規(guī)模小時(shí)不用關(guān)注企業(yè)文化，等企業(yè)做大了再建立企業(yè)文化。其實(shí)企業(yè)越小越應(yīng)該做企業(yè)文化，越小也越容易做企業(yè)文化。

② 《華為基本法》的誕生

華為早期企業(yè)文化只是一些口號(hào)和綱領(lǐng)，比較樸素，缺乏系統(tǒng)。

1994年，華為開(kāi)始邀請(qǐng)人大的一些教授系統(tǒng)化的對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行梳理，并于1998年正式形成并頒布《華為基本法》。

《華為基本法》是華為第一次系統(tǒng)化的闡釋自己的企業(yè)文化和價(jià)值綱領(lǐng)。

③ 拋棄“純軍事化”建軍思想

任正非是軍人出身，他特別推崇共產(chǎn)黨以及人民軍隊(duì)的東西，并因此受到很大啟發(fā)。

人民軍隊(duì)建立初期的雛形，就是從井岡山走出來(lái)的。秋收起義之后，一群破衣?tīng)€衫的人，扛著鳥(niǎo)槍叉子上山打游擊。

那時(shí)候隊(duì)伍狀況中人員成分復(fù)雜，是由一群農(nóng)民、舊勢(shì)力、舊軍隊(duì)和一些占山為王的地方武裝等三大勢(shì)力組成。

當(dāng)時(shí)毛澤東同志很具有前瞻性，他從一開(kāi)始就強(qiáng)烈反對(duì)純軍事化理論，一定要先把理論大旗舉起來(lái)，要首先解決弟兄們?yōu)槭裁创蛘痰膯?wèn)題。

純軍事化思想認(rèn)為，建軍隊(duì)就是為了打仗，每天操練戰(zhàn)術(shù)、動(dòng)作，未對(duì)思想工作產(chǎn)生必要的重視。

而毛澤東同志的前瞻性體現(xiàn)在此時(shí)。1927年，秋收起義后的兩個(gè)月，他在江西永新縣三灣鎮(zhèn)搞了三灣改編，并提出了“支部建在連隊(duì)上”的組織形式。

所謂支部建在連隊(duì)上，是指黨組織的思想政治工作要滲透到基層連隊(duì)中，并在連隊(duì)里設(shè)指導(dǎo)員。

其實(shí)當(dāng)時(shí)，不只在連隊(duì)上，在班級(jí)、排級(jí)作戰(zhàn)單位，只要夠三個(gè)黨員就成立黨小組。

黨的思想政治工作，就是這樣滲透到整個(gè)組織的神經(jīng)末梢。

他還強(qiáng)調(diào)思想工作的人性化要做到細(xì)微處，真正關(guān)心同志們的實(shí)際生活和工作，將“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”作為最初始的綱領(lǐng)。

長(zhǎng)征之后，共產(chǎn)黨擁有了穩(wěn)固的根據(jù)地，此時(shí)的思想政治工作又進(jìn)一步升級(jí)了，建立了抗日軍政大學(xué)，以大學(xué)的形式進(jìn)行系統(tǒng)化的政治思想工作的教育，由毛澤東、董必武、周恩來(lái)等同志親自授課，林彪擔(dān)任校長(zhǎng)。

這體現(xiàn)出我黨對(duì)軍隊(duì)的思想政治工作非常重視，這也是共產(chǎn)黨軍隊(duì)擁有強(qiáng)大的軍戰(zhàn)斗力的思想源泉。

共產(chǎn)黨因?yàn)橹匾曀枷胝喂ぷ?，所以使?duì)伍具有很強(qiáng)的凝聚力。

這說(shuō)明，再好的裝備和基礎(chǔ)條件，不解決思想的問(wèn)題，就不能從根本上提升戰(zhàn)斗力。

我們通過(guò)人民軍隊(duì)建軍的啟示反射到企業(yè)中來(lái)，企業(yè)文化建設(shè)的落地，就如同思想政治工作一樣重要。

2.華為企業(yè)文化建設(shè)的三條經(jīng)驗(yàn)

華為的企業(yè)文化在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中有三個(gè)經(jīng)驗(yàn)。

① 第一板斧：廣泛參與、達(dá)成共識(shí)

第一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，切記勿將老板個(gè)人的想法編成書(shū)、寫(xiě)成冊(cè)子、刷成標(biāo)語(yǔ)貼在墻上。

所有需要形成綱領(lǐng)性的文件，必須要經(jīng)過(guò)全員的充分討論，在研討過(guò)程當(dāng)中，最終達(dá)成共識(shí)。

如果單方面輸出，是很難深入人心的，只能成為墻上的標(biāo)語(yǔ)、演講稿里的文字，最終無(wú)法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)力。

早期的《華為基本法》，就是歷經(jīng)1994年到1998年四年的反復(fù)研討和交流，最終達(dá)成共識(shí)。

② 第二板斧：組織保障、制度固化

第一，建立企業(yè)文化傳承機(jī)制。

華為新員工從入職首日起，就要接受公司為期半個(gè)月的企業(yè)文化洗禮，將企業(yè)文化的傳承極致貫穿員工職業(yè)全周期。華為稱(chēng)之為“大隊(duì)培訓(xùn)”。

在經(jīng)過(guò)企業(yè)文化洗禮后，走向工作崗位，在實(shí)習(xí)過(guò)程中，公司還為每位新人配一位老員工作為導(dǎo)師。此后的工作開(kāi)展、考核、晉升等職業(yè)過(guò)程都會(huì)體現(xiàn)強(qiáng)烈的企業(yè)價(jià)值觀導(dǎo)向。

第二，文化與制度的一致性。

接下來(lái)的整個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展中，比如：任職資格、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制、以及個(gè)人職業(yè)的升遷等，公司所有的規(guī)范和制度都跟企業(yè)文化相匹配，保持文化和制度的一致性，體現(xiàn)出強(qiáng)烈的文化導(dǎo)向。

有的公司將考核制度與企業(yè)文化嚴(yán)重割裂，比如號(hào)稱(chēng)創(chuàng)新企業(yè)，在實(shí)際過(guò)程中只有懲罰機(jī)制卻沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。如果企業(yè)如果沒(méi)有容錯(cuò)機(jī)制，將會(huì)使員工喪失工作能動(dòng)性，進(jìn)而失去創(chuàng)新熱情。

第三，領(lǐng)導(dǎo)干部身體力行。

先前提到的福島危機(jī)，華為董事長(zhǎng)和孟晚舟都親自飛抵日本，始終與員工堅(jiān)守第一線，這就是華為干部身體力行的典范。

第四，堅(jiān)持自我批判。

華為的企業(yè)文化里有一條叫“堅(jiān)持自我批判”。華為的“自我批判”被內(nèi)部稱(chēng)為藍(lán)軍機(jī)制。

藍(lán)軍是一個(gè)很特殊的部門(mén)，職責(zé)是在內(nèi)部樹(shù)立敵人、制造危機(jī)，它的口號(hào)就是“打倒華為”。上到公司的重大決策，下到公司的某一個(gè)產(chǎn)品立項(xiàng)，都可以發(fā)表自己的反對(duì)意見(jiàn)。它的職責(zé)就是發(fā)表反對(duì)意見(jiàn)，不唱贊歌，為的是在內(nèi)部樹(shù)立批判自己的人。

這是因?yàn)?，很多企業(yè)在和平時(shí)期容易自大和膨脹，更缺乏自我批判機(jī)制。華為賦予藍(lán)軍這樣的權(quán)限，也體現(xiàn)了華為的一種格局和境界。

藍(lán)軍曾對(duì)任正非賣(mài)掉手機(jī)業(yè)務(wù)的決策提出過(guò)質(zhì)疑。當(dāng)時(shí)藍(lán)軍堅(jiān)決反對(duì)，提出了云管端戰(zhàn)略，在最后的堅(jiān)持下成就了華為手機(jī)。

③ 第三板斧：平易近人、感同身受

企業(yè)文化要接地氣，要能令人感同身受。太過(guò)概念化、空洞化的企業(yè)文化，只能讓人感覺(jué)拒人于千里之外，所以需要通過(guò)一些方法讓企業(yè)文化看得見(jiàn)摸得著。

比如大家看到的有關(guān)華為的圖片：芭蕾腳、二戰(zhàn)千瘡百孔的飛機(jī)，就特別鮮明的代表了華為一往無(wú)前、勇于挑戰(zhàn)、不懼怕任何困難的奮斗精神。

另外，華為還買(mǎi)下了《Dream It Possible》這首歌的版權(quán)，這首歌膾炙人口、到處傳唱、也代表了華為對(duì)未來(lái)的高遠(yuǎn)追求。

在華為大學(xué)大廳的墻上，可以看到很多普普通通20多歲、30來(lái)歲年輕人的照片。他們也許官位并不高，而他們卻是一個(gè)又一個(gè)的奮斗者。

通過(guò)這些年輕人奮斗的故事將給來(lái)訪的客戶(hù)、參加培訓(xùn)的員工……使企業(yè)文化宣傳顯得不再抽象干澀，而是非常鮮活、深入人心。

華為的企業(yè)文化有兩個(gè)核心：一個(gè)是客戶(hù)，一個(gè)是奮斗者。每一個(gè)頭像背后都有一段故事。這些故事在華為流傳起來(lái)膾炙人口也最能打動(dòng)人心。

企業(yè)文化需要故事化，會(huì)講故事才更容易傳播，才更容易打動(dòng)人的靈魂。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。