|
2020年隨著國企改革深入推進，按照國企改革三年行動的部署要求，國資委于6月13日印發(fā)《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，而人力資源管理也成為本次管理提升行動中8大領域之一。自黨的十九大以來我國經濟已進入新常態(tài)，由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，總書記在黨的十九大報告中指出，要推動經濟發(fā)展質量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產率，著力加快建設實體經濟、科技創(chuàng)新、現(xiàn)代金融、人力資源協(xié)同發(fā)展的產業(yè)體系。在此背景之下，人力資源作為運用和經營企業(yè)各類生產要素的能動性資源，怎樣才能激發(fā)企業(yè)活力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，增強效能，促進現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立，與其他要素協(xié)同發(fā)展？成為了關注的焦點，同時也對人力資源管理有了更高的要求和期待。企業(yè)在不斷“創(chuàng)新突破-快速增長-機制優(yōu)化”的整個發(fā)展過程中需要人力資源在前瞻規(guī)劃、人才獲取、保留等工作中進行有效響應，具體來看業(yè)務的發(fā)展與對于人力資源的要求如下： 
制表|知本咨詢
企業(yè)自身對于人力資源的需求在不斷變化的同時，國家對于企業(yè)發(fā)展的要求也在不斷升級。在十九大報告及政府工作報告中，“創(chuàng)新”、“增長”、“機制”等關鍵詞不斷被提及。國有企業(yè)已經普遍進入“新常態(tài)”，粗放式增長將繼續(xù)向精益化管理轉型，國有企業(yè)人力資源機制也需要響應趨勢不斷創(chuàng)新。綜合企業(yè)發(fā)展過程中對于人力資源的需求以及我國重要報告與人力資源管理改革的重要政策中的關鍵詞，知本咨詢認為新時代人才管理應突出以下五大機制：1.狼狽機制：推動前后臺協(xié)作，建立鐵三角型基層團隊2.創(chuàng)業(yè)機制：推動內部創(chuàng)業(yè)和內部市場，激勵創(chuàng)客成長5.分享機制：分享事業(yè)發(fā)展成果、分享事業(yè)成長機會
“狼狽機制”最早是華為針對研發(fā)和市場部門提出來的。
華為總經理任正非對“狼狽”機制進行了系統(tǒng)論述即：我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越它，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應“狼”生存發(fā)展的組織和機制，吸引和培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腳蹲地，推狼前進。總體上看，“狼狽機制”，就是用狼的進攻和狽的管理性，來比喻市場一線部門的分工合作，也就是有的部門要負責擴張，有的部門要負責平臺支持和管理。而華為公司也基于“狼狽機制”建立了其“鐵三角”基層團隊，也獲得良好的效果反饋。目前華為的“鐵三角”管理包括項目“鐵三角”、系統(tǒng)部“鐵三角”。項目“鐵三角”團隊是為了切實貫徹以客戶為中心的經營理念，基于客戶/項目（群）組建的跨功能部門的核心管理團隊。它是華為與客戶的統(tǒng)一接觸界面，通過承擔從線索管理到合同履行的職責，提升客戶全周期體驗和客戶滿意度，實現(xiàn)LTC（Lead to Cash）運作的高效率和項目的高贏利性。項目“鐵三角”作為聚焦客戶需求的一線共同作戰(zhàn)單元，其成員構成體系包括核心成員、項目擴展角色成員和支撐性功能崗位成員。
華為項目“鐵三角”的角色定位 系統(tǒng)部鐵三角組織是項目鐵三角的支撐平臺，由銷售業(yè)務部、解決方案部和交付與服務部構成。其作為服務客戶的部門而存在，是一個相對穩(wěn)定的職能組織形式，具體職責包括：負責公司系統(tǒng)部整體經營指標達成；負責公司系統(tǒng)部客戶群市場規(guī)劃，客戶關系平臺建設和維護；負責公司系統(tǒng)部機會點挖掘，并組織資源實施項目，對項目成功及盈利負責；負責公司系統(tǒng)部交易質量改善、客戶滿意度提升；負責公司系統(tǒng)部內部競爭目標達成等。
華為項目“鐵三角”與系統(tǒng)部“鐵三角”的銜接“鐵三角”模式運作具有五個關鍵要素，即：組織協(xié)同、匹配客戶組織、角色轉換、充分授權、獨立運作。
當期如何避免人才的流失，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展活力已經成為各大企業(yè)迫切需要解決的問題，內部創(chuàng)業(yè)機制也應運而生。內部創(chuàng)業(yè)機制改變傳統(tǒng)報酬觀念，改善企業(yè)內部分配機制，將科學薪酬設計的五性原則（公平性、競爭性、激勵性、經濟性、平衡性）很好地融為一體，使得員工對報酬的期望轉變?yōu)樽畲蟪潭韧诰騻€人潛力和實現(xiàn)個人價值，促進人才與企業(yè)共同發(fā)展，從而有效解決優(yōu)秀人才流失問題。對員工來說，與其從公司出來自己創(chuàng)業(yè)，不如充分利用公司擁有的資源優(yōu)勢進行內部創(chuàng)業(yè)，更快地實現(xiàn)自己的人生價值。對企業(yè)而言，建立一套合理的內部創(chuàng)業(yè)機制，可以在幫助優(yōu)秀員工獲得成就感的同時，為企業(yè)留住他們，使之繼續(xù)為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。同時，在內部創(chuàng)業(yè)的推動下，企業(yè)也可以創(chuàng)新經營方式，拓展市場范圍，推動企業(yè)更長遠地發(fā)展。在眾多推行內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中，海爾集團的實例尤為突出。2012年-2019年，海爾進入第五個發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，管理的重點從管理者和被管理者身上，重新聚焦到員工和用戶身上。為此，海爾集團以創(chuàng)客文化為基，打造開放性的研發(fā)創(chuàng)新體系，最終目的是實現(xiàn)共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的多方共贏增值。
具體來看海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈模式，海爾公司推進“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，對應打造動態(tài)優(yōu)化的網(wǎng)絡組織，徹底實現(xiàn)扁平化。海爾整個大平臺組織上只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。平臺主就是為小微提供創(chuàng)業(yè)資源支持，其價值體現(xiàn)在有多少成功的創(chuàng)業(yè)團隊；小微主是經營小微、直接創(chuàng)造全流程用戶最佳體驗，直接創(chuàng)造用戶價值；小微成員擁有“決策權、用人權、分配權”；創(chuàng)客包括海爾員工和外部一流資源（在線員工）。在自主經營體基礎上，經營單元進一步演化出小微企業(yè)和按單聚散的利共體，進而構成了多形態(tài)的、開放的生態(tài)管理系統(tǒng)。其中，小微公司是由在冊員工成立的獨立法人企業(yè)（在線），并引入了風投機制進行發(fā)展。包括在冊員工和利益相關方，通過項目單實現(xiàn)人力、物力、財力資源的聚集。在海爾共創(chuàng)共贏生態(tài)圈下，海爾集團、小微企業(yè)、用戶共同構成了反應迅捷、靈活性好、善于創(chuàng)新的動態(tài)體系。在這種模式下，海爾企業(yè)內部的勞資關系從過去的上下級關系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關系。用戶驅動企業(yè)，企業(yè)為員工提供平臺，員工滿足用戶需求，然后又回到企業(yè)，形成一個良性循環(huán)，以適應外部變化與競爭。
任何一個組織，當發(fā)展壯大到一定程度之后，組織就會逐步失去發(fā)展動力，員工的動力也嚴重不足，這就是所謂的“大企業(yè)病”。目前而言，企業(yè)內部引入競爭機制是保持團隊活力的最好方式。對于國有企業(yè)而言，差異化、市場化的用人機制改革，是國有企業(yè)從干部到員工人事用工制度改革的整體要求，也是國有企業(yè)在人才管理方面較為有效的競爭機制。能上能下、能進能出，有效衡量業(yè)績，區(qū)分不同類型崗位特點有針對性的進行選聘、考核、評價，目前很多國有企業(yè)已經摸索出適合自身的管理方法。大致上可以分為五條路徑的探索：競爭性上崗、市場化檔案、職業(yè)化經理人制度、賽馬式評價以及剛性型淘汰。在國有企業(yè)中，中化集團在競爭性機制的引入方面表現(xiàn)尤為突出。中化集團多年來樹立起以市場為導向的高績效文化，讓績效評價體系成為干部員工的“賽馬場”。中化推行全員績效管理，始終堅持嚴格的等級強制分布，C類要處罰、D類要淘汰，保持隊伍活力。對于關鍵崗位人員，中化建立起“基于評價的退出機制”，優(yōu)勝劣汰，干部能上能下成為常態(tài)，僅2016年至今，就有18名關鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。此外，中化集團在收入分配領域始終堅持“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的市場化收入分配理念，出臺了《中化集團關于加強多元化激勵體系建設的指導意見》，明確了“按照激勵與約束并舉、市場與監(jiān)管兼顧、考核與分配關聯(lián)、效率與公平并重的要求，堅持公平、公正、公開，堅持前瞻性、科學性、規(guī)范性、系統(tǒng)性，運用市場化理念，構建策略組合化、方式多元化、管理動態(tài)化的激勵體系，實現(xiàn)企業(yè)價值與員工價值的同步提升”的總體目標。
近年來，總書記在各類講話中多次提到“奮斗”一詞：“幸福都是奮斗出來的”；“奮斗本身就是一種幸?！保弧靶聲r代是奮斗者的時代”。因此知本咨詢認為中國大企業(yè)新的人才觀要基于“奮斗者”這一嶄新人性假設，同樣在人才管理中也應該引入“奮斗者機制”。華為是最早提出“以奮斗者為本”理念的企業(yè)，華為認為“奮斗者”是能夠為他所服務的企業(yè)、客戶創(chuàng)造實實在在的價值;“奮斗者”是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，并能夠實現(xiàn)個人成就。同樣華為也對“如何尋找奮斗者”與“如何激勵奮斗者”進行的闡述，可供借鑒。
奮斗者擁有三個方面的表現(xiàn)：第一，奮斗的方向是成就客戶；第二，奮斗的表現(xiàn)是天天向上；第三，奮斗的內涵是思想上的奮斗。奮斗者的甄別主要依靠管理團隊從奮斗者的特征、個人貢獻、具體表現(xiàn)進行，而不是依賴于個人資歷和公司條文。華為認為文件的條款是嚴格的，但執(zhí)行中要靈活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，就可以不執(zhí)行公司的文件，要敢于為那些優(yōu)缺點的優(yōu)秀奮斗者說話。
在奮斗者的激勵方面，華為會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機會優(yōu)先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，并達到業(yè)界最高的收入。
這是一個創(chuàng)新創(chuàng)造的時代，舊有的成功模式已經不能適應未來的發(fā)展要求，創(chuàng)新成為占領先機、贏得優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)，創(chuàng)造力將是企業(yè)重要的核心競爭力，人力資本的戰(zhàn)略意義更加凸顯。傳統(tǒng)的企業(yè)管理和利益分配方式，已經不能適應新的時代條件下激發(fā)員工創(chuàng)新活力的新要求。企業(yè)內部建立分享機制，和員工一起分享價值創(chuàng)造成果、分享事業(yè)成長機會，能夠使員工與企業(yè)形成利益共同體，是企業(yè)走向卓越和可持續(xù)發(fā)展的有效手段。 “十四五”階段，企業(yè)要著重構建充分體現(xiàn)創(chuàng)新要素價值的收益分配機制，完善職務發(fā)明成果權益分享機制，以此為突破促進創(chuàng)新型科技人才活力充分激發(fā)。國有企業(yè)可以利用改革的機遇，以三項制度改革為抓手，進一步完善科技成果轉化與分配的市場化機制，為員工提供獲取利益和事業(yè)成長的機會。版權聲明：本文系知本咨詢旗下自媒體“混改風云”創(chuàng)作，未經授權，禁止轉載！如需轉載，請獲取授權。
|
