隨著華為越來越優(yōu)秀，學(xué)習(xí)華為的企業(yè)也越來越多，那么學(xué)華為到底學(xué)什么？怎么學(xué)呢？

01

華為人力資源管理的四大特色

許多企業(yè)都在對(duì)標(biāo)華為，但其中鮮有學(xué)到精髓、學(xué)到點(diǎn)子上的。在討論怎么學(xué)華為之前，我先來談?wù)勅A為人力資源管理的特色，談?wù)勊麄冏龅米畛霾实牡胤?。從華為的整個(gè)發(fā)展史和整個(gè)人力資源體系建設(shè)來看，我個(gè)人認(rèn)為華為的人力資源管理有以下四個(gè)顯著的特色。

——構(gòu)建了利益分享的機(jī)制

任正非是一個(gè)人性管理大師，作為人性管理大師他首先是舍得讓利，承認(rèn)人力資本對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)，滿足了員工對(duì)利益的內(nèi)在需求，讓公86%的員工擁有公98%的利益分享權(quán)，真正把人力資源當(dāng)成資本。什么是資本？資本就是可以分享利潤(rùn)。華為承認(rèn)人力資本對(duì)剩余價(jià)值的所有權(quán)，也創(chuàng)造了一套基于人力資本的利益分享機(jī)制，讓人才有合伙人的感覺和利益共同體的實(shí)惠。當(dāng)年一批碩士博士涌到華為，今天華為仍能夠吸納、留住、激勵(lì)十九萬知識(shí)分子，其實(shí)就是靠這套利益分享機(jī)制。這套機(jī)制讓這些人先形成利益共同體，再形成事業(yè)共同體，隨著工作時(shí)間的增加，又逐漸形成了命運(yùn)共同體。

——明確了價(jià)值分配的依據(jù)

老板不僅要舍得給錢，更要明確給錢的依據(jù)。許多老板舍得讓利，但沒有明確給錢的依據(jù)，所以給錢越多，員工越抱怨，因?yàn)閱T工覺得用錢給得不公正，沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)，缺乏依據(jù)。任正非第一是真舍得分錢，第二是懂得怎么科學(xué)地分錢，分得大家心服口服。

其實(shí)在基本法出臺(tái)之前，我們和華為當(dāng)時(shí)主管人力資源的副總張建國(guó)一起研究華為利益分享的頂層設(shè)計(jì)思路，當(dāng)時(shí)就畫出了一張表，提出價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三要素和三者之間的聯(lián)動(dòng)。價(jià)值創(chuàng)造要解決的是“誰是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”這個(gè)問題，即整個(gè)人力資源管理和待遇要向哪些人傾斜；價(jià)值評(píng)價(jià)要解決的是分錢的依據(jù)問題，即有哪些分配標(biāo)準(zhǔn)和要素；價(jià)值創(chuàng)造要解決的是“如何依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)來進(jìn)行分配”這個(gè)問題，即分配形式與內(nèi)容的問題。

在這三個(gè)要素中，價(jià)值評(píng)價(jià)是最核心的也是最難的一個(gè)要素。價(jià)值評(píng)價(jià)是一個(gè)世界級(jí)難題，但是華為這一二十年一直致力于解決這個(gè)世界難題?？己艘恢笔侨A為非常重視的一部分，事實(shí)上，華為是先有考評(píng)部后有人力資源部的，這也是華為的一個(gè)特色。后來在基本法的討論過程中，我們明確了華為價(jià)值評(píng)價(jià)的四要素：崗位價(jià)值評(píng)估，能力價(jià)值評(píng)估，績(jī)效價(jià)值評(píng)估和勞動(dòng)態(tài)度評(píng)估。

后來，華為又請(qǐng)國(guó)外咨詢公司進(jìn)入，結(jié)合自己的探索，最終形成了四套相應(yīng)的價(jià)值評(píng)價(jià)的系統(tǒng)方法。其中最先引進(jìn)的是崗位價(jià)值評(píng)估，當(dāng)時(shí)采用的是國(guó)外的海氏法，然后引進(jìn)了英國(guó)的國(guó)家職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)NVQ（ National vocationalQualification，國(guó)家職業(yè)資格證書），并首先在秘書系統(tǒng)中嘗試建立任職資格體系——這也引出了對(duì)能力價(jià)值評(píng)估的探索?？?jī)效價(jià)值評(píng)估最早采用KPI，后來又引入了IBM的PBC績(jī)效體系，并結(jié)合綜合平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖，構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)管理系統(tǒng)，現(xiàn)在發(fā)展到今天，華為還建立了價(jià)值觀認(rèn)同評(píng)估和勞動(dòng)態(tài)度評(píng)估體系。

我認(rèn)為，其實(shí)華為的人力資源系統(tǒng)中，做得最好的就是評(píng)價(jià)體系，這是華為的核心能力之一。給不給你錢，給你多少錢，標(biāo)準(zhǔn)不是來自領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的好惡，由領(lǐng)導(dǎo)說了算；而是一切都拿出來評(píng)價(jià)，讓評(píng)價(jià)結(jié)果說了算。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)程序及評(píng)價(jià)規(guī)則是經(jīng)過公開討論并達(dá)成共識(shí)后確定下來的。建立起這種客觀公正的評(píng)價(jià)體系后，價(jià)值分配就有了依據(jù)。漲工資主要靠崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，職務(wù)晉升主要依據(jù)任職資格評(píng)行及勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)，發(fā)獎(jiǎng)金主要依據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，配股權(quán)的數(shù)量主要綜合考慮崗位價(jià)值、績(jī)效貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿皟r(jià)值觀認(rèn)同等評(píng)價(jià)結(jié)果。

這樣一來，價(jià)值分配有依據(jù)且形式多樣，就可以減少抱怨，化解分配上的矛盾，即使降職、下崗也不會(huì)罵老板，讓制度和規(guī)則去得罪人，讓制度和機(jī)制去激勵(lì)人?？梢哉f，華為評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵，第一是舍得分錢給大家，第二就是分得有依據(jù)，讓人感覺公平，公正，從而分得有效。

——解決了人才成長(zhǎng)的難題

華為解決人才發(fā)展問題的主要方式是建立任職資格體系。任職資格體系本質(zhì)上是一套符合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求的人力資源能力發(fā)展體系。中國(guó)企業(yè)解決了利益分配問題后還會(huì)面臨一個(gè)很大的問題——企業(yè)在高速成長(zhǎng)，但員工的能力永遠(yuǎn)滯后于企業(yè)的成長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)一定要建立一套能力發(fā)展系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)使員工的意愿能力和企業(yè)同步發(fā)展。

華為當(dāng)時(shí)引進(jìn)了英國(guó)的職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)NVQ，并請(qǐng) Hay Group參與勝任力標(biāo)準(zhǔn)制定，又結(jié)合了華為的實(shí)際情況，最終創(chuàng)造出了一套適用于華為的、強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的任職資格體系，而且這套價(jià)值評(píng)套任職資格體系與崗位晉升、能力發(fā)展、薪酬激勵(lì)融為一體，從而打通了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)，很多企業(yè)都沒有做到這一點(diǎn)。

這套能力系統(tǒng)在華為的發(fā)展中貢獻(xiàn)非常大，它使每個(gè)員工都有自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，都知道職業(yè)發(fā)展的每一條通道、每一級(jí)階梯要達(dá)到的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并且知道應(yīng)該通過什么方式去達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。員工要想獲得薪酬提升，首先要獲得崗位晉升；而要獲得崗位晉升的機(jī)會(huì)，必須達(dá)到任職資格要求并通過任職資格評(píng)價(jià)與認(rèn)證；要參加任職資格評(píng)價(jià)與認(rèn)證，業(yè)績(jī)必須優(yōu)良并參加相關(guān)培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目，從而形成一個(gè)相互制約、互為條件的有機(jī)系統(tǒng)。換言之，通過這一能力發(fā)展系統(tǒng)，每個(gè)人都得以成為能力發(fā)展自我驅(qū)動(dòng)者。

例如在2013年，華為號(hào)召員工學(xué)習(xí)研討公司新頒布的三大管理大綱。培訓(xùn)時(shí)間一共9天，想?yún)⒓优嘤?xùn)的員工都必須自費(fèi)，交給公司12000元培訓(xùn)費(fèi)，而且這9天必須請(qǐng)事假，全勤獎(jiǎng)也會(huì)被扣掉，結(jié)果員工還是蜂擁而至。要是放在其他企業(yè)，可能求著員工都未必會(huì)去學(xué)。華為人的學(xué)習(xí)意愿為什么這么強(qiáng)？就是因?yàn)槿温氋Y格體系中對(duì)這方面有相應(yīng)的規(guī)定。如果不參加三大管理大綱的培訓(xùn)，就不能參加崗位競(jìng)聘，不能升職，不能漲工資。所以想讓員工能力提升，一定要有相應(yīng)的機(jī)制與制度驅(qū)動(dòng)。

——形成了以?shī)^斗者為本的高績(jī)效文化

除去上述人力資源體系的三大特色，華為還有一大特色，就是它所倡導(dǎo)的“藍(lán)血績(jī)效文化”。其主要內(nèi)容包括高績(jī)效、高壓力、高回報(bào)的“三高”策略，憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯的文化氛圍，一切讓業(yè)績(jī)說話的用人機(jī)制，同時(shí)不斷強(qiáng)調(diào)持續(xù)奮斗、競(jìng)爭(zhēng)淘汰、危機(jī)意識(shí)、以?shī)^斗者為本的理念。要想在公司有發(fā)展前途，你不能有任何懈怠，不能吃老本，要持續(xù)奮斗，要立新功，否則就會(huì)被淘汰。

很多人說任正非學(xué)毛澤東的領(lǐng)導(dǎo)方式、善于發(fā)動(dòng)群眾運(yùn)動(dòng)，說華為文化是東方式的。但我認(rèn)為華為表面上是中式，但本質(zhì)上是受歐美文化影響。這可能與華為在最開始就積極引進(jìn)國(guó)外管理理念與工具有關(guān)，也可能是因?yàn)槿握且恢痹诜e極帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出去，與世界級(jí)企業(yè)家對(duì)話，虛心向世界級(jí)企業(yè)學(xué)習(xí)，所以具備全球化的視野與國(guó)際化思維。為什么華為能那么快地走向全球？原因之一，是外國(guó)人并不覺得和華為人之間存在特別明顯的文化差異，他們覺得辦事風(fēng)格都差不多，容易溝通。華為人做事很職業(yè)，溝通不繞彎子，很直白。每個(gè)人都非常坦率，而且有時(shí)顯得很傻，好像很容易被騙。在華為工業(yè)園和生活區(qū)，你會(huì)感受到濃重的歐美文化，老外不會(huì)覺得這是在中國(guó)?？梢哉f，華為是靠著自身努力走向國(guó)際化的極少數(shù)企業(yè)之一，而且華為的國(guó)際化在中國(guó)企業(yè)中做得格外成功，這很難得。

02

華為的四大法寶，為什么到今天都有效？

利益分享機(jī)制、價(jià)值評(píng)價(jià)體系、能力發(fā)展體系和以?shī)^斗者為本的高績(jī)效文化是華為人力資源體系的四大法寶。華為之所以能獲得這四大法寶，既離不開他們對(duì)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)需求和對(duì)中國(guó)文化的理解，也離不開對(duì)國(guó)外先進(jìn)工具方法的大膽借鑒。華為最早引入海氏法做崗位價(jià)值評(píng)估，最早引入NVQ做任職資格體系，最早使用KPI，然后引入戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡，后來又引入了IBM的PBC（ Personal Business Commitment）系統(tǒng)，并且融合到一起。其他企業(yè)也做這些，但是沒有華為做得這么徹底。

更重要的是，華為這四大法寶在20世紀(jì)90年代末期就已經(jīng)成形了，然后在實(shí)踐中不斷優(yōu)化、固化，并形成了華為特色。這套以價(jià)值評(píng)價(jià)體系為核心的人力資源系統(tǒng)之所以有效，我認(rèn)為主要有這么幾個(gè)原因。

——理念牽引，頂層設(shè)計(jì)

華為整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的導(dǎo)向是符合華為以客戶為中心、以?shī)^斗者為本的文化要求的。很多中國(guó)企業(yè)都存在一個(gè)問題：價(jià)值評(píng)價(jià)體系沒有依據(jù)，邏輯上說不通甚至相互矛盾。這就是因?yàn)槠髽I(yè)沒有價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)做牽引，沒有文化做支撐，所以評(píng)價(jià)體系天天變，也一直不能確定側(cè)重點(diǎn)，很難堅(jiān)持下去。而華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系之所以相對(duì)比較穩(wěn)定，根本的一點(diǎn)就在于做好了頂層設(shè)計(jì)，符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向與文化價(jià)值取向的要求。

現(xiàn)在有人一說學(xué)華為，往往就說學(xué)“重視研發(fā)”、“重視自主品牌”之類，這未免有點(diǎn)太淺了。這些東西華為確實(shí)做得好，但這只是從華為的理念、華為的文化中生長(zhǎng)出來的枝節(jié)。企業(yè)要學(xué)華為，最應(yīng)該學(xué)的就是根部的東西，學(xué)它的頂層設(shè)計(jì)和理念。

——起點(diǎn)很高，方法科學(xué)

這點(diǎn)說白了就是舍得花錢去請(qǐng)專家，引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)工具和方法。華為上世紀(jì)90年代就可以為做評(píng)價(jià)體系花數(shù)百萬美金，但現(xiàn)在有的企業(yè)連100萬人民幣都不愿意付。這和任正非的理念也有關(guān)系，他認(rèn)為請(qǐng)頂級(jí)專家和國(guó)外咨詢公司的主要的要作用在于使華為的人力資源系統(tǒng)能與世界級(jí)企業(yè)的人力資源理念和工具方法直接接軌，讓華為站在巨人的肩膀上前行。

再比如任正非說過，華為請(qǐng)講師給高管培訓(xùn)，不能圖便宜。因?yàn)槿绻荒苷?qǐng)到最頂級(jí)的老師，這些高管的機(jī)會(huì)成本將比講課費(fèi)多得多。所認(rèn)華為當(dāng)時(shí)請(qǐng)了全球最好的講師來給高管團(tuán)隊(duì)們講PDCA績(jī)效管理循環(huán)課程，一天數(shù)萬美金講課費(fèi)。從這里可以看出，華為對(duì)人力資本投入的理念和很多企業(yè)都不一樣。華為的評(píng)價(jià)體系之所以成功，和管理者的能力與觀念一直在提升也有直接關(guān)系，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的責(zé)任其實(shí)在各級(jí)管理者而不在人力資源部。

——持續(xù)完善，學(xué)習(xí)優(yōu)化

華為在理念上、政策上、系統(tǒng)上保持相對(duì)穩(wěn)定，但并不意味著裹足不前。事實(shí)上，華為一直都在根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整和優(yōu)化人力資源方面的管理方式，不斷去消化國(guó)外這些工具方法，然后形成自己的特色。很多企業(yè)吃了太先進(jìn)的東西之后要不“拉稀”，要不“滯脹”，但華為能就可以吸收消化，把這些變成自身成長(zhǎng)所需要的營(yíng)養(yǎng)，變成自己的東西。這就是任正非所說的“先僵化、再優(yōu)化、再固化”，我覺得這也是華為很重要的一個(gè)特點(diǎn)，它是一個(gè)創(chuàng)新型和學(xué)習(xí)型的一個(gè)組織。

——認(rèn)真執(zhí)著，執(zhí)行力強(qiáng)

我們當(dāng)時(shí)在華為做項(xiàng)目時(shí)，張建國(guó)就是這種認(rèn)真執(zhí)著、非常有黏性的工作作風(fēng)，天天逼著我們出思路、找方法、拿方案，甚至直接拿個(gè)墊子睡在客廳里。這也是華為文化的一個(gè)特點(diǎn)，非常執(zhí)著，認(rèn)準(zhǔn)一件事情就必須要砸出個(gè)印子來。其實(shí)一個(gè)企業(yè)要推行一套評(píng)價(jià)體系，必須要有這種耐心和強(qiáng)執(zhí)行力，可惜很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)恰恰缺乏這兩點(diǎn)。

分配體系是人力資源的一個(gè)暴風(fēng)眼，所有的矛盾、焦點(diǎn)和抱怨都積聚在這里。其實(shí)只要把分配依據(jù)解決好了，分配本身是很容易的事情，最難的就是建立客觀合理的分配依據(jù)。要做到這一點(diǎn)，就離不開所有人的認(rèn)真參與和智慧貢獻(xiàn)。而且評(píng)價(jià)體系在推行的過程中一定會(huì)遇到很多問題，出現(xiàn)很多矛盾，這就需要強(qiáng)執(zhí)行力，需要頂?shù)米?。這種推行的過程其實(shí)是改變?nèi)说男袨楹陀^念的過程，要求管理者提升自己的素質(zhì)，學(xué)會(huì)和員工溝通，能夠正確評(píng)價(jià)人的能力和業(yè)績(jī)，幫助員工確立目標(biāo)和提升能力。很多民營(yíng)企業(yè)管理者意識(shí)不到位，責(zé)任不到位，能力不到位，所以一出問題大家就罵人，然后往回收，停滯不前。

其實(shí)一套評(píng)價(jià)體系堅(jiān)持推下去，一般要三到五年，第三年大家就逐步習(xí)慣了。像現(xiàn)在華為如果不做考核，大家都不知道怎么工作。正是因?yàn)槿A為能夠堅(jiān)持把評(píng)價(jià)體系推下去，現(xiàn)在才能做到用工作考核來推動(dòng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)管理，把評(píng)價(jià)體系變成管理者的一種責(zé)任和一種有效管理的方法，并且不斷地優(yōu)化。

——基于實(shí)踐，面向未來

以任職資格體系為例?，F(xiàn)在很多所謂的任職資格體系，是專家坐在房間里編出來的，不接地氣，難以落地。而華為的這套標(biāo)準(zhǔn)立足于業(yè)務(wù)模式、流程和員工行為，既總結(jié)一線人員的大量經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)、國(guó)際上的最優(yōu)實(shí)踐，所以構(gòu)建出來的任職資格體系與能力系統(tǒng)，上通戰(zhàn)略與文化，下接員工需求。

除立足于現(xiàn)有最優(yōu)實(shí)踐總結(jié)經(jīng)驗(yàn)之外，華為的這套任職資格體系還考慮到了未來戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求，體現(xiàn)了一種發(fā)展的導(dǎo)向。這樣員工在工作中就會(huì)不斷按照標(biāo)準(zhǔn)要求自己，不斷提升業(yè)績(jī)，總結(jié)和提煉經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，而是發(fā)展過程中積累的知識(shí)，而應(yīng)用知識(shí)、轉(zhuǎn)化知識(shí)、創(chuàng)新知識(shí)的能力也尤為寶貴，它是人才發(fā)展的基礎(chǔ)。所以華為的任職資格體系是有生命力的，它和整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略都結(jié)合在一起，而且能夠帶動(dòng)企業(yè)和員工一起成長(zhǎng)。

——回歸常識(shí)，解決問題

大家都在談學(xué)華為，到底怎樣才能學(xué)到位？我認(rèn)為，學(xué)習(xí)華為最重要的是應(yīng)該回歸到常識(shí)，把常識(shí)做到位。人力資源管理的很多內(nèi)容其實(shí)都是常識(shí)，都符合人性中一些很基本、很本質(zhì)的東西。很多企業(yè)家有創(chuàng)新精神，有對(duì)行業(yè)的把握能系變力，但是他們不懂人性。如果不懂人性，企業(yè)的并人力資源體系就會(huì)過于剛化，缺少柔性和潛力。

比如按照我的理解，任職資格的本質(zhì)并不是一個(gè)非常時(shí)髦的新概念，它早在20世紀(jì)初泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理中就有體現(xiàn)。最優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制，這些都是科學(xué)管理的精髓。再比如華為的這套價(jià)值評(píng)價(jià)體妾地系，其實(shí)也是在充分理解人性的基本價(jià)值訴求的基礎(chǔ)上建立起來的。

03

中國(guó)企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系中的十大問題

目前中國(guó)企業(yè)在推進(jìn)價(jià)值評(píng)價(jià)體系的過程中，我認(rèn)為還面臨著以下十大問題。如果這些問題解決不了，學(xué)華為肯定也學(xué)不到位。

第一，評(píng)價(jià)的價(jià)值取向不清晰，整個(gè)評(píng)價(jià)體系缺乏頂層設(shè)計(jì)，導(dǎo)致評(píng)價(jià)體系不穩(wěn)定，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

第二，為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，沒有建立價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配一體化的互動(dòng)機(jī)制。評(píng)價(jià)的目的應(yīng)該是驅(qū)動(dòng)一個(gè)企業(yè)中最能創(chuàng)造價(jià)值的那部分人才，通過他們來支持企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展，但如果僅僅為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，這種作用是發(fā)揮不出的。

第三，評(píng)價(jià)體系僅僅是人力資源部的責(zé)任， 而沒有變成各級(jí)管理者的責(zé)任，且各級(jí)管理者責(zé)任能力不到位。在推動(dòng)評(píng)價(jià)體系的同時(shí)，應(yīng)該改變管理者觀念，提升管理者的評(píng)價(jià)能力和帶隊(duì)伍的能力，這是評(píng)價(jià)體系發(fā)揮作用的前提，但現(xiàn)在很多企業(yè)都沒有做到。

第四，評(píng)價(jià)體系缺乏一套科學(xué)的方法體系來做支撐。如前所述，華為之所以成功，很大原因就在于它起點(diǎn)很高，善于去運(yùn)用和優(yōu)化科學(xué)的工具和方法。

第五，評(píng)價(jià)指標(biāo)不夠科學(xué)。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該準(zhǔn)確地反映公司的戰(zhàn)略要求和經(jīng)營(yíng)管理需要，但因?yàn)闆]有科學(xué)方法體系做支撐，很多公司的價(jià)指標(biāo)要么過于復(fù)雜，要么過于簡(jiǎn)單，要么過于偏執(zhí)，要么過于理想，大多都是主觀判斷，缺乏客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法。

第六，績(jī)效評(píng)價(jià)沒有與能力提升和管理改進(jìn)結(jié)合在一起。價(jià)值評(píng)價(jià)體系有很重要的兩個(gè)作用，一是讓員工發(fā)現(xiàn)自身能力的短板，驅(qū)動(dòng)員工能力提升，二是讓管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的短板，驅(qū)動(dòng)企業(yè)績(jī)效的不斷提升。但很多公司現(xiàn)在還是把績(jī)效考核僅僅看作一個(gè)孤立的工具，沒有跟員工的能力發(fā)展和整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的改善結(jié)合在一起。

第七，組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效脫節(jié)。其實(shí)應(yīng)該是先有組織績(jī)效，然后有團(tuán)隊(duì)績(jī)效，最后才有個(gè)人績(jī)效。但現(xiàn)在的企業(yè)普遍是只有個(gè)人績(jī)效，沒有團(tuán)隊(duì)績(jī)效，也沒有組織績(jī)效，更沒有實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間的有機(jī)統(tǒng)一。

第八，在建設(shè)評(píng)價(jià)體系時(shí)急功近利，投機(jī)心態(tài)強(qiáng)。價(jià)值評(píng)價(jià)體系需要系統(tǒng)思考，漸進(jìn)式推進(jìn)，還需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段不斷調(diào)整，所以從觀念改變到員工能力的提升，再到整個(gè)管理體系的改善，至少需要三至五年。但現(xiàn)在很多企業(yè)都希望一年就把評(píng)價(jià)體系建好，有的恨不得三個(gè)月就完成，這樣就很容易出各種問題。

第九，缺乏搭建價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的思維。價(jià)值評(píng)價(jià)應(yīng)該是系統(tǒng)工程，比如華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系包括崗位價(jià)值評(píng)估、績(jī)效評(píng)估、能力體系評(píng)估和價(jià)值觀評(píng)估等部分，但很多企業(yè)不成體系，結(jié)果往往適得其反。

第十，尚未適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的績(jī)效評(píng)價(jià)方式?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)跨行業(yè)、跨職能、責(zé)任邊界模糊的時(shí)代，員工往往不再固定于某一職位，那么誰來做評(píng)價(jià)？評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該如何確定？如何借助互聯(lián)網(wǎng)的工具來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的全面認(rèn)可？這些也都是很多企業(yè)面臨問題和挑戰(zhàn)。