因?yàn)槿A為大公主的事件，周末重溫了一本有關(guān)華為的書——《以?shī)^斗者為本》，副標(biāo)題是“華為公司人力資源管理綱要”。

資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……

這本書的開篇就引用了任正非的這段話。

由此，我們可以簡(jiǎn)單地分析出任總對(duì)人力資源的重視。當(dāng)然，我們可以從各個(gè)渠道了解到華為人力資源部門的核心地位，當(dāng)然任總對(duì)其也是有非常之高的要求。

因?yàn)閰f(xié)會(huì)等各類機(jī)構(gòu)的組織安排，我參加學(xué)習(xí)的華為相關(guān)管理的培訓(xùn)課程就至少5次以上。可以明顯地感受得到，不管是政府還是企業(yè)都普遍對(duì)任正非及其帶出的人力資源隊(duì)伍有很高的評(píng)價(jià)。

說(shuō)實(shí)話，我在15年前就看過(guò)當(dāng)時(shí)華為的《基本法》及很多材料（華為和人大彭老師等合作的）。

從內(nèi)容來(lái)看，并不比當(dāng)時(shí)很多優(yōu)秀企業(yè)好，甚至很多企業(yè)比華為要好，尤其當(dāng)時(shí)的很多500強(qiáng)企業(yè)。

華為人力資源管理當(dāng)時(shí)除了請(qǐng)了人大的老師外，體系建設(shè)主要是和HAY、Mecer、IBM等外企咨詢公司，老外的體系是一流的，尤其當(dāng)組織做大做強(qiáng)時(shí)，必須需要強(qiáng)大的體系。

當(dāng)時(shí)老外的方法論也非常新穎，當(dāng)然現(xiàn)在大家見(jiàn)多了也沒(méi)啥特別了。

回到既然華為當(dāng)時(shí)搞的那套制度沒(méi)有什么特別，或者當(dāng)時(shí)很多企業(yè)甚至比華為還要好，那么這些企業(yè)現(xiàn)在在哪？

成功不僅僅是理念，還來(lái)自于體系和執(zhí)行

這個(gè)，我（微信公眾號(hào)ID:FYFYFX）認(rèn)為再好的理念，離不開2個(gè)方面來(lái)落地：

一個(gè)是我前面提到的體系或者系統(tǒng)來(lái)支撐，這方面華為這些年一直在投入，已經(jīng)有很好的成效；二是狼一樣的執(zhí)行。再好的理念如果沒(méi)有執(zhí)行也是空談。

當(dāng)然，如果主觀意愿上上下下也愿意執(zhí)行，也不一定行，因?yàn)槿硕嗔耍覀儾荒艽_保執(zhí)行沒(méi)有偏差。

如果避免？這就回到華為跟老外學(xué)習(xí)的那套系統(tǒng)，而且不斷在迭代優(yōu)化。他在《華為的冬天》也提到的模板化也是在這個(gè)系統(tǒng)之內(nèi)。

任總當(dāng)時(shí)打造這套系統(tǒng)的基本原則就是廣泛流傳的金句：

先僵化，后優(yōu)化，再固化。

任正非在多篇文章中說(shuō)，這是從“自由王國(guó)”走向“必然王國(guó)”的必由之路。

如何確定上上下下執(zhí)行的效果，得靠任正非不斷提醒，比如那篇《華為的冬天》，和大量的總裁辦郵件，以及整個(gè)人力資源管理體系，如考核，分配機(jī)制等。

對(duì)人才的重視不是在口號(hào)上，而是有利益支撐，會(huì)分錢

接下來(lái)，談人才的選用育留問(wèn)題。

開篇， 我（微信公眾號(hào)ID:FYFYFX）就談到任正非對(duì)人才的重視。但是，光說(shuō)不練喊口號(hào)是不行的。

這方面，華為也是大手筆，我記得15年前甚至更前，華為大量招聘名校的畢業(yè)生，當(dāng)時(shí)應(yīng)屆畢業(yè)生開出的月薪就是7000、8000元，要知道當(dāng)時(shí)北上廣的房?jī)r(jià)還沒(méi)過(guò)萬(wàn)。

所以，華為的招聘攤位永遠(yuǎn)都是人最多的，道理很樸素，因?yàn)槭杖敫摺?/span>

人才招聘進(jìn)來(lái)，要想拿到這樣的高薪，當(dāng)然要付出相應(yīng)的對(duì)價(jià)，就是符合華為要求的“奮斗”，華為認(rèn)為：

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，企業(yè)擴(kuò)張的三個(gè)必備要素，也就是狼的三大特性：

1、敏略的嗅覺(jué)；

2、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；

3、群體奮斗。

人才招聘進(jìn)來(lái)，接下來(lái)就是培養(yǎng)和人才保留等問(wèn)題。這方面任正非的觀點(diǎn)是：

一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底是一種利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

企業(yè)的價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，價(jià)值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須合理，而價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)要合理，價(jià)值評(píng)價(jià)的原則以及企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的，蓬勃向上的。

任正非的厲害之處，我再次強(qiáng)調(diào)下，華為不是光談口號(hào)的。很多公司從來(lái)都是只談口號(hào)，不談執(zhí)行的。

尤其我接下來(lái)要談到的“價(jià)值評(píng)價(jià)的導(dǎo)向和原則”，也就是“分錢”的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。這個(gè)事情如果做不好，隊(duì)伍肯定是帶不好，即使短期帶好了，時(shí)間也不會(huì)長(zhǎng)。

我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，而不再以能力為導(dǎo)向。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個(gè)華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，包括對(duì)中高級(jí)干部的評(píng)價(jià)都要倒回來(lái)重新描述，一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。

任正非在1998年如此說(shuō)，這也成為華為“價(jià)值評(píng)價(jià)”的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則。這其實(shí)就是德魯克提出的“成果管理”，用結(jié)果說(shuō)話。

這樣的方法論，直到現(xiàn)在諸多企業(yè)也只是在口號(hào)上，雖然理念可能大家都知道，但是并不會(huì)真正落到。

問(wèn)題是，如果這個(gè)問(wèn)題解決方法，怎么可能真正地分好錢呢?

這套東西是分好錢的前提。

一切不以結(jié)果說(shuō)話的考核體系，都有大鍋飯的嫌疑。

接下來(lái)，談具體指標(biāo)的問(wèn)題。在任正非看來(lái)：

考核要關(guān)注銷售收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流，三足鼎立。

光有名義利潤(rùn)是不行的，沒(méi)有現(xiàn)金流如同沒(méi)米下鍋，幾天等不到米運(yùn)來(lái)就已經(jīng)餓死了。

所以，不要認(rèn)為一個(gè)好的考核體系一定復(fù)雜的，其實(shí)大道至簡(jiǎn)。最核心的東西是不復(fù)雜的，也不需要很高深的理論，很多時(shí)候就是常識(shí)。

接下來(lái)，我再拋出一個(gè)問(wèn)題，那么唯結(jié)果導(dǎo)向，是不是能力、學(xué)歷等不重要了呢？

這個(gè)是可以通過(guò)體系設(shè)計(jì)，在基本薪酬定位上進(jìn)行區(qū)分，這樣的理念在一些大型公司基本上都已經(jīng)得到體現(xiàn)。

通過(guò)考核體現(xiàn)出責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的理念，通過(guò)獎(jiǎng)金分配落地考核結(jié)果。

通過(guò)BU（經(jīng)營(yíng)單元）獎(jiǎng)金激勵(lì)分配機(jī)制達(dá)到激活組織，促使相關(guān)BU完成或超額完成目標(biāo)；通過(guò)拉開績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般員工的獎(jiǎng)金差距，激活員工，牽引員工不斷追求高績(jī)效；對(duì)于關(guān)鍵項(xiàng)目，一旦取得成功就應(yīng)及時(shí)予以激勵(lì)。

以客戶為中心，以?shī)^斗者為本

以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實(shí)體現(xiàn)。

企業(yè)要活下去，就必須要有利潤(rùn)。這是常識(shí)。但利潤(rùn)只能從客戶那里來(lái)。華為的生存就是依靠滿足客戶需求。

“以客戶為中心”，這基本上每個(gè)企業(yè)都會(huì)喊的口號(hào)，但是差距還是在落地，太多企業(yè)就是作為一句口號(hào)罷了，基本就是扯淡。

而華為是不一樣的。華為建立強(qiáng)大的中后臺(tái)的支持系統(tǒng)，前方的作戰(zhàn)小分隊(duì)都可以向后方呼叫炮火，而且一定可以呼叫得到。

這是在很多海外華為人可以自豪和驕傲的地方。這樣的方式也是比較符合VUCA時(shí)代特種兵的作戰(zhàn)方式，任正非部隊(duì)出身，這一點(diǎn)無(wú)疑是有深刻感受的。

在這樣的理念和體系支持下，一支在前方的幾個(gè)人的小分隊(duì)，當(dāng)對(duì)方提出諸多復(fù)雜無(wú)比的新需求后，華為可以很短時(shí)間里，很多時(shí)候第二天再次開會(huì)的時(shí)候就可以提供完全符合對(duì)方需求的方案。

這就是強(qiáng)大后臺(tái)體系作用，也是以客戶為中心理念的踐行。

在華為還有一個(gè)不成文“小秘密”：

如果因?yàn)閺?fù)雜的流程實(shí)在走不下去的時(shí)候，有一個(gè)綠色通道，就是“以客戶為中心”為由進(jìn)行再次推動(dòng)，據(jù)說(shuō)有特別好的效果。

華為的成功有太多亮點(diǎn)需要挖掘，比如對(duì)技術(shù)的前瞻性布局，不只是看重短期利益，這也是很多企業(yè)家知道但是做不到的。

如果在短期投資和長(zhǎng)期利益上沒(méi)有看得很清楚的人，實(shí)際上他就不是將軍。將軍要有戰(zhàn)略意識(shí)，沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)怎么叫將軍呢？

……

我們今年的純利潤(rùn)會(huì)到20-30億美金。因此，對(duì)未來(lái)的投資不能手軟。不敢用錢是我們?nèi)鄙儆缅X，缺少將軍，缺少對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略。

任總在2012與實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)上說(shuō)到。

華為一直強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗，讓隊(duì)伍持續(xù)去奮斗。這是建立相應(yīng)回報(bào)上的必然需求，也是底氣。

很多企業(yè)簡(jiǎn)單粗暴地學(xué)習(xí)華為的艱苦奮斗精神，給員工洗腦，但是你們給了員工相應(yīng)的回報(bào)嗎？

所以，這是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。任正非一直要求不能讓“雷鋒”吃虧，堅(jiān)持對(duì)事負(fù)責(zé)，而不是唯上。

“以?shī)^斗者為本”不是簡(jiǎn)單的口號(hào)，是“選育用留”相關(guān)方面都有配套的系統(tǒng)來(lái)支撐的結(jié)果。

沒(méi)有這些，就不會(huì)有華為強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，沒(méi)有這么強(qiáng)大的奮斗者群體。任正非特別重視干部隊(duì)伍的建設(shè)比如領(lǐng)導(dǎo)力的打造，今天就不再贅述，下次分享。

謝謝。

（完）