【企業(yè)管理】任正非：企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭

昵稱1127866 2018-07-21

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【企業(yè)管理】任正非：企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭

縱觀任正非先生百余篇公開文章，本文系統(tǒng)而鮮明地詮釋了華為公司企業(yè)文化，也被資深華為人評價為“任總談企業(yè)文化最好的文章”。

逐步加深理解“以客戶為中心，

以奮斗者為本”的企業(yè)文化

――2008年7月15日市場部年中大會

二十年來，我們在研發(fā)、市場、服務(wù)、供應(yīng)、財經(jīng)管理、監(jiān)控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。

我們已在全球化競爭中奠定下了基礎(chǔ)，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內(nèi)部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優(yōu)秀干部快速成長的道路上。

但以什么為我們工作的綱？以什么為我們戰(zhàn)略調(diào)整的方向呢？

我們在經(jīng)歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認識它，理解它。

一、堅持以為客戶服好務(wù)作為我們一切工作的指導(dǎo)方針

二十年來，我們由于生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價值觀。

應(yīng)客戶的需求開發(fā)一些產(chǎn)品，如接入服務(wù)器、商業(yè)網(wǎng)、校園網(wǎng)，因為那時客戶需要一些獨特的業(yè)務(wù)來提升他們的競爭力。不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋。

我們被迫接近了真理，但我們并沒有真正認識它的重要性，沒有認識它是唯一的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。

在90年代的后期，公司擺脫困境后，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應(yīng)該做什么、不做什么，我們有什么好東西、你們應(yīng)該怎么用。

例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術(shù)路標，反復(fù)去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最后導(dǎo)致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。歷經(jīng)千難萬苦，我們請求以坂田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準。

我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導(dǎo)“從泥坑中爬起來的人就是圣人”的自我批判文化。

我們聚集了優(yōu)勢資源，爭分奪秒地追趕。我們趕上來了，現(xiàn)在軟交換占世界市場40％，為世界第一。

公司正在邁向新的管理高度，以什么來確定我們的組織、流程、干部的發(fā)展方向呢？以什么作為工作成績的標尺呢？

我們要以為客戶提供有效服務(wù)來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺。當然是包括了直接價值與間接價值。

不能為客戶創(chuàng)造價值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造價值的流程為多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價值的人為多余的人，不管他多么辛苦。

也許他花在內(nèi)部公關(guān)上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡的。這樣我們的組織效率一定會有提高，并直接產(chǎn)生相關(guān)員工的利益。

因此，各級領(lǐng)導(dǎo)在變革自己的流程與組織時，要區(qū)別哪些是繁瑣哲學，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。

二、為什么是以奮斗者為本

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務(wù)來實現(xiàn)的。

沒有為客戶服務(wù)，主客觀都是空的。當然奮斗者包含了投資者及工作者。

什么叫奮斗？

為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程（例如上學、學徒）中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗；否則，再苦再累也不叫奮斗。

企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。

要為客戶服好務(wù)，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。

但是，無限制的拔高奮斗者的利益，就會使內(nèi)部運作出現(xiàn)高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸。

這種不能持續(xù)的愛，不是真愛。

合理、適度、長久，將是我們?nèi)肆Y源政策的長期方針。

我們在家里，都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著孩子饑腸轆轆的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災(zāi)荒了就不知如何存活。

我們?nèi)肆Y源政策也必須是這樣的。

以客戶為中心、以奮斗者為本是兩個矛盾的對立體，它就構(gòu)成了企業(yè)的平衡。難以掌握的灰度、妥協(xié)，考驗所有的管理者。

三、開放、妥協(xié)、灰度

開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者的風范。

一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優(yōu)點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水的。

我們無論在產(chǎn)品開發(fā)上，還是銷售服務(wù)、供應(yīng)管理、財務(wù)管理，都要開放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過多的強調(diào)自我。創(chuàng)新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優(yōu)秀成果，而并非是封閉起來的“自主創(chuàng)新”。

與中華文化齊名的，古羅馬、古巴比倫已經(jīng)蕩然無存了，中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性是有關(guān)的。今天我們所說的中華文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，幾千年來已被人們不斷詮釋，早已近代化、現(xiàn)代化了。

中華文化也是開放的文化，我們不能自己封閉它。

向一切優(yōu)秀的人學習，應(yīng)該是華為文化的一個特色。華為開放就能永存，不開放就會曇花一現(xiàn)。

我們在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。

沒有寬容就沒有妥協(xié)；沒有妥協(xié)，就沒有灰度；不能依據(jù)不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。

開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度。

四、有效地提高管理效率，是企業(yè)的唯一出路。

客戶的本能就是選擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品。而這個世界又存在眾多競爭對手。

我們質(zhì)量不好，服務(wù)不好，就不討論了，必是死亡一條路；

如果質(zhì)量好、服務(wù)好，但成本比別人高，我們可以忍受以同樣的價格賣一段時間，但不能持久。因為長期消耗會使我們消耗殆盡，“肝硬化”了，如何前進？

在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)進步比較容易，而管理進步比較難。難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。

因此企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭。

如果對方是持續(xù)不斷的管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進：

首先要去除不必要的重復(fù)勞動，在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；

要嚴格地確定流程責任制，充分調(diào)動中下層必須承擔責任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策；

把不能承擔責任，不敢承擔責任的干部，調(diào)整到操作崗位上去；

把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；

要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協(xié)調(diào)能力，作為選拔干部的導(dǎo)向。

五、鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。

古往今來凡能打仗的部隊，無一例外，都是長官愛惜士兵，不然就不會有“士為知己者死”。

最近網(wǎng)上曲解了華為的“狼文化”、“床墊文化”。

床墊不是文化，文化是可以傳承的，床墊只是一個睡午覺的工具，它不能傳承。其他公司睡午覺也許不用床墊，因此“床墊文化”沒有推廣的價值，也不一定需要批判。

我們沒有提出過“狼文化”，我們最早提出的是一個“狼狽組織計劃”，是針對辦事處的組織建設(shè)的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。

狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持；而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時是不能獨立作戰(zhàn)的，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍，就像舵一樣的操控狼的進攻方向。

狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)。

我們做市場一定要有方向感，這就是嗅覺；以及大家一起干，這就是狼群的團隊合作；要不屈不撓，不要一遇到困難就打退堂鼓，世界上的事情沒有這么容易，否則就會有千億個Cisco。

狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提“狼文化”，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比？

我們的企業(yè)文化，絕不是讓各級干部又兇又惡，我們也不支持把這些人選拔進各級管理團隊。

文化是給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀是需要人們心悅誠服。

又兇又惡的人是能力不足的表現(xiàn)，是靠威嚴來撐住自己的軟弱。這種干部破壞了華為文化的形象，這種人不是真有本事，我們要及時更換。

我們強調(diào)奮斗，并不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。我們是用選拔干部的標準，來牽引組織進步，達不到這種標準，甚至不愿達到這種標準的人可以做員工。

他們是否可以持續(xù)在這個崗位的判別條件，是他們貢獻是否大于成本。

我們各級干部去組織員工實踐任務(wù)時，要以身作則，正人先正己；要關(guān)愛員工，關(guān)心他的能力成長，工作協(xié)調(diào)的困難；同時，也可以適當?shù)年P(guān)懷他的生活。你都對別人不好，別人憑什么為你賣力？

員工也要理解公司的難處。

公司已經(jīng)建立了良好的薪酬獎勵制度，建立了完善優(yōu)厚的社保、醫(yī)保、意外傷害保，及各種有益于員工的文體活動，我們各級干部要不斷宣傳這些好的機制，并落實它。員工在不斷優(yōu)化的制度環(huán)境中，應(yīng)該有一種滿足感，不要期望無限制的去拔高它。

員工在網(wǎng)上發(fā)牢騷，要自我適度控制，牢騷太盛防腸斷，燒多了，社會對公司誤會了，就麻煩多了，公司被拖垮了，你再罵誰去？就業(yè)是雙方自由選擇的，不喜歡華為，還有許多好的公司，你都有選擇的機會。

六、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，是跨團隊的文化管理，要繼續(xù)發(fā)揚光大。

我們是小公司時，提出了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的口號，那時大多出于精神。而我們這時繼續(xù)強化這個口號的目的，是希望打破流程中的部門墻。

現(xiàn)在行政管理團隊的權(quán)力太大，而流程Owner的權(quán)力太小，致使一個一個部門墻，越積越厚。這樣無形中增加了較大的成本，使競爭力削弱。我們要用制度來保證這種精神傳承，要讓為全流程做出貢獻的人，按貢獻分享到成果。

團結(jié)起來、共同奮斗。這就是我們的目標。

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