曾經有一次，我和一家供應商的銷售經理開會，雙方討論合作過程中的一系列話題。

在講到預測的時候，銷售經理說我們提供的預測信息不是很準確。我接著就問是哪些物料的預測數據不準確？偏差幅度又是在多少？

可惜的是，銷售經理拿不出數據，只說是他手下的人告訴他的，然后就沒有下文了。

我聽到這話有點失望，本想當面指出對方工作方式上的不嚴謹，但這位仁兄也算是公司銷售部門的一把手，礙于情面，我也就不好意思說得太多。

我只能建議銷售經理在會后把有疑問的物料號發(fā)郵件給我，我調查清楚后回復供應商關于預測數據的問題。

會開完了以后，我心里有一種不可描述的感覺，似乎感覺我和銷售經理的思維方式不在一個頻道上面。

有點像武林高手之間過招，我發(fā)出了一招，但是對手不接招，卻用了一種瀟灑的姿勢避開了。

可能銷售部門老大思考的問題是如何做商業(yè)布局，如何為營銷造勢，如何來打開市場。至于預測數據哪里不準確，這種太過于技術方面的問題，是不值得他進行深入研究的。

想到這里，我也就慢慢開始釋懷了。回過頭再看看我自己的思維方式，其實也是有”局限性”的。

這種“局限性”可能來源于長期從事供應鏈管理工作的關系，具體表現為對于數字方面比較敏感，分析問題喜歡刨根問底，實施方案前總會前思后想。

我的這種思維方式說不上好與不好，從結果來看，還是挺適合做目前的工作的。

當思維方式一旦成為一種定勢時，就會變得固化，從而演變成一種工作上的價值觀。

我和工作中結識的小伙伴們只要交談幾句，就基本能夠分辨出這位是不是和我說同一種語言的人，溝通是不是在同一個頻道上。這些都是根據工作價值觀做出的判斷。

那么供應鏈從業(yè)者應該具有怎樣的工作價值觀呢？

馬云曾經說過，”管理是一門科學，領導是一門藝術”。

供應鏈管理既然是科學，那就是要講究嚴謹和客觀，具體表現在很多方面，比如說流程。

由原材料供應商，生產制造商和終端客戶組成的復雜供應鏈過程中，包含了大量的流程，SCOR - 供應鏈運作參考模型就是這方面的最佳實踐。

如果用一句大白話來解釋什么是流程，那就是把我做事的過程寫下來，然后我也是嚴格按照我所寫的過程執(zhí)行的。

另一個反映供應鏈管理特征的是數據分析，供應鏈所有的活動都是建立在它的基礎上的。

比如說我要給供應商下一個采購訂單，具體要訂多少數量的原材料，這絕不是拍腦袋或是根據經驗得出來的。下單的數量要既不會產生過量庫存，也不能造成生產線缺料，只有通過嚴謹的數據分析后，才能做出一張合理的采購訂單。

供應鏈從業(yè)者應該有的工作價值觀可以總結為這四個字”客觀、求實”。以事實為依據，以數據為基礎。沒有花里胡哨的吹噓，只有樸實無華的努力。

供應鏈從業(yè)者該如何來實踐這套客觀唯物的價值觀呢？我向大家介紹一套起源于日本的制造業(yè)的方法“三現主義”（San Gen Shugi）。

所謂“三現”，指的是現場（Gen-ba）、現物（Gen-butsu）和現實（Gen-jitsu），以及相關的證據和數據。

三現主義可以理解為：了解真實發(fā)生了什么，去到它發(fā)生的現場，檢查真正的原因。

三現主義是從日本制造業(yè)中推廣開的，就讓我們舉一個生產過程中的例子。

車間生產線上發(fā)現了不合格品，如果運用三現主義去分析，具體的方法是用 5W2H分析法。

What：缺陷是什么？需要好件和壞件的對比

Who：誰發(fā)現這個缺陷？一般是生產線上的操作工

When：什么時候發(fā)現缺陷？精確到幾點幾分。

Where：哪里發(fā)現缺陷？在哪條生產線，哪個工位上發(fā)現的。

Why：為什么它會發(fā)生或未被察覺？

How many：多少缺陷件？

How：怎么發(fā)現的？眼睛看到的，還是其他方式？

實施三現主義的一些關鍵要點：

現場：搜尋并觀察所有可能造成問題的因素，與問題被發(fā)現時在現場的人員進行直接交流。

現物：不相信未經核查的任何信息，看到實物之前懷疑每一件事情?？吹綄嵨镆院螅拍苓M一步討論問題。

現實：知道問題在哪里，是怎樣發(fā)生，什么時候發(fā)生，搞清楚這些是為了避免問題的重復發(fā)生。

在供應鏈管理中也同樣可以運用三現主義來解決實際的問題。讓我們再來舉一個例子，這次的場景是客戶訂單交貨。

想象一下，眼看著提貨的卡車馬上就要來取貨了，但是倉庫里還沒有足夠的成品可以發(fā)貨。這個時候銷售客服就要出場了，他將使用三現主義找到問題的癥結。

現場：第一個現場是成品倉庫，檢查是否有未包裝入庫或者未打好托盤的貨物。如果都沒有的話，說明產品還沒有做出來，那就需要上生產線來調查情況。銷售客服必須很清楚產品是在哪一條生產線上制造的。

現物：在生產線上詢問操作工人為什么訂單數量仍未完成的原因，核對產線是否在按照原定計劃進行生產。

現實：如果產線沒有按照計劃在做，或是生產效率低于標準目標。銷售客服就要了解問題到底是出在哪里？主要的原因可能有這幾種，原材料短缺、設備故障、操作工人不足等等。找到問題根本原因以后，立即通知相關負責人采取行動，盡快完成生產，滿足訂單發(fā)貨的需求。

三現主義是一個很經典的方法論，提供了尋找和解決問題的一攬子方案。它可以直戳我們企業(yè)管理中的痛點，避免了人為主觀因素在解決問題過程中的干擾。

現在有很多關于日本制造的負面新聞，包括了神戶制鋼所的造假門風波，高田氣囊缺陷導致的大規(guī)模汽車召回，三菱汽車篡改燃油經濟性測試數據等等。日本制造原有的高品質光環(huán)瞬時黯淡了不少，引以為傲的工匠精神人設崩塌。

我的看法是這樣，理念沒問題，人出了問題。比如豐田提出的精益生產理念，或是在上文中談到的三現主義，這些都是經過了很多公司在很多的國家驗證過的方法論。

如果說在執(zhí)行過程中出了些問題，很有可能是具體負責操作的人沒有嚴格按照流程在做事，人為的因素可能性更大一點。

至于這些日本問題企業(yè)，為什么要偽造篡改數據，我不得而知，此話題也不在本文討論的范圍之內。

在供應鏈管理的日常工作中，管理者如何進一步實踐三現主義？我將會在下一篇文章中和大家進行探討。