“每天，員工都會帶著各種情緒來上班，管理者該咋辦？”

來源|商業(yè)評論

作者|杰弗里-伯克斯

人們越來越情緒化。全球疫情、氣候?yàn)?zāi)害、經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定等，導(dǎo)致員工帶到工作中的情緒遠(yuǎn)比以往更大。

這就和原本根深蒂固的職場規(guī)范——喜怒不形于色，方顯得體“專業(yè)”風(fēng)范——發(fā)生了沖突。

與此同時，關(guān)于情緒壓抑的研究表明，掩藏情緒會帶來長期代價，而情緒若被強(qiáng)壓，還會反彈式爆發(fā)，造成不利后果。

因此，在塑造情緒環(huán)境（emotional landscape，由全體員工的情緒構(gòu)成）方面，領(lǐng)導(dǎo)者勢必要扮演一種更積極的角色。

由于情緒環(huán)境直接影響員工對形勢、任務(wù)和所應(yīng)采取行動的認(rèn)識，因此它可能促進(jìn)也可能妨礙組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部表達(dá)情緒，從而幫助組織發(fā)揮最佳效能。

在領(lǐng)導(dǎo)者與其團(tuán)隊(duì)面對這種情緒環(huán)境時，目前可用的工具基本上都是些老掉牙的策略，比如鼓勵人們在工作中隨時隨地控制情緒，或發(fā)表鼓舞士氣的談話。

而領(lǐng)導(dǎo)者需要一份指南，更加細(xì)致入微、有的放矢地回應(yīng)員工的情緒狀態(tài)。我們介紹四種方法，讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠管理情緒涌動的工作環(huán)境，激發(fā)創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

傳統(tǒng)情緒管理方法有何局限

基于我們與全球《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)合作的高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，以及在該領(lǐng)域持續(xù)開展的研究，我們發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)與組織情緒管理方法中，領(lǐng)導(dǎo)者容易過度依賴兩種方法：給人打氣和敲警鐘。

眾多管理者堅(jiān)信在團(tuán)隊(duì)中調(diào)動一種積極正面、高亢振奮的情緒狀態(tài)，是獲得超高績效的一種有效策略。因此，只要一開會，許多管理者就變著法兒使用這種策略，給整個團(tuán)隊(duì)打氣，以鼓舞個人情緒。

微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）猶如音樂節(jié)搖滾歌星般的熱烈出場，就是這種做法的著名范例。

當(dāng)然，這只是一個極端例子，但我們也看到，還有其他許多領(lǐng)導(dǎo)會在開會前采用類似鮑爾默的套路，只是沒有那么張揚(yáng)，比如他們會播放令人精神振奮的音樂，讓每個人都來分享一條好消息，或讓所有人都站起身來走動一下，而后再進(jìn)入議程。

另一些管理者則采取敲警鐘的情緒抑制策略。許多人認(rèn)為，通過強(qiáng)調(diào)失敗的代價渲染憂慮的情緒，是集中團(tuán)隊(duì)注意力和投入度的一種有效做法。

一位負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)安全工作的新晉高管告訴我們，他發(fā)現(xiàn)激勵團(tuán)隊(duì)的最好辦法，就是對當(dāng)期關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）未能完成之事，公開表達(dá)自己的擔(dān)憂。他認(rèn)為這樣可以打消員工的自滿情緒，激勵他們更加努力地工作。

這兩種方法雖截然不同，卻隱藏著一個重要的相似之處：兩者都創(chuàng)造了情緒的一致性。

兩種做法都引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走向共同的情緒體驗(yàn)，而非個性化與多樣化的體驗(yàn)。不管某位管理者訴諸的是積極情緒還是消極情緒，其結(jié)果都是情緒類型的豐富程度降低。

領(lǐng)導(dǎo)者之所以采用這些方法，是因?yàn)樗鼈冊谀承O特殊的情況下是有效的。

特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)正在執(zhí)行清晰明確的戰(zhàn)略時。如果一個團(tuán)隊(duì)擁有某種共同情緒，其成員就能夠更好地統(tǒng)一認(rèn)識，并采取執(zhí)行既定策略所需的行動。

然而，在情緒一致性帶來的影響背后，實(shí)際情況要復(fù)雜得多。

因?yàn)榍榫w一致，于是對當(dāng)前事件的反應(yīng)中，極其重要的個體差異被壓至最低，這可能會妨礙團(tuán)隊(duì)建立起包容性文化，不管這看上去是多么違反直覺。

更重要的是，由于團(tuán)隊(duì)情緒的趨同直接減少了觀點(diǎn)表達(dá)的多樣性，因此它也影響了團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式：當(dāng)最佳前進(jìn)道路尚不明朗時，努力培養(yǎng)相同的情緒，實(shí)際上會壓制人們的意見表達(dá)，而對于創(chuàng)意過程、決策和整個創(chuàng)新嘗試而言，允許人們各抒己見是至關(guān)重要的。

行為科學(xué)方面的研究則表明，更復(fù)雜、更多樣化的情緒體驗(yàn)，實(shí)際上可以激發(fā)更加多樣化的問題思考方式。

因?yàn)榍榫w與知識的組織及檢索方式相互影響，也會讓千差萬別的情緒帶來迥然不同的想法。

例如，情緒一致性記憶效應(yīng)（mood-congruent memory effect）就描述了這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)我們身處正面情緒時，我們更容易聯(lián)想和積極體驗(yàn)相關(guān)的知識；而當(dāng)我們身陷負(fù)面情緒之中，我們就更容易聯(lián)想與消極體驗(yàn)相關(guān)的知識。

與24小時前經(jīng)歷的開心一刻和歡樂時光相比，上下班被堵在高速路上帶來的憤怒，更容易讓我們想起生活中所有苦難和創(chuàng)傷。

因此，一個有著相似情緒的集體，也會持有相似的偏見。而一個擁有更加豐富情緒環(huán)境的群體，在對手頭問題的看法上，偏見會更少，視野會更開闊。

考慮情緒管理的背景

對管理者而言，較明智的做法并不是讓工作中的情緒體驗(yàn)趨于同一，而是采用一種更具針對性的情緒管理方法：

考慮正在進(jìn)行的任務(wù)屬于什么性質(zhì)，以及這項(xiàng)任務(wù)的理想情緒環(huán)境。

根據(jù)我們多年來對管理者的觀察，以及關(guān)于情緒環(huán)境的現(xiàn)有研究成果，我們建議，領(lǐng)導(dǎo)者在打造團(tuán)隊(duì)的理想情緒環(huán)境時，可以從兩個初始問題入手。

目前的首要工作屬于什么性質(zhì)？團(tuán)隊(duì)眼下的主要目標(biāo)是執(zhí)行事先制定好的清晰戰(zhàn)略嗎？還是說，你需要團(tuán)隊(duì)去推陳出新、集思廣益，去為緊迫問題提出新的解決方案？

團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的情緒環(huán)境是怎樣的？聚焦于我們所說的“情緒透鏡的光圈”，從全局出發(fā)審視整個團(tuán)隊(duì)，把注意力從個人轉(zhuǎn)移到集體的情緒模式。

團(tuán)隊(duì)成員中的情緒是相對趨同還是多樣化的？看一看某個外部事件（比如重大的國際危機(jī)，或新近的公司通告）是否讓團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生了類似的感受。

或者，反過來，他們個人生活中的種種經(jīng)歷（大大小小的事情，包括孩子出生、KPI進(jìn)度，或公司重大公告，等等）是否造成了各種情緒？要關(guān)注整個群體的情緒氣質(zhì)，而不只是一兩個人的。

要確定四種情緒管理策略中哪一種最有效，關(guān)鍵取決于你對這兩組問題（執(zhí)行型還是創(chuàng)新型，一致性還是多樣性）的回答。若是選擇了錯誤做法，可能會降低你們團(tuán)隊(duì)的效率。

拓展情緒管理方法

一旦你確定了手頭任務(wù)的性質(zhì)和團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前情緒，就能定出一種最適合目前情況的策略。下面我們將詳細(xì)說明，某種策略為何適用于某種組合的情況。

1. 培養(yǎng)情緒

（當(dāng)任務(wù)屬于執(zhí)行型，且當(dāng)前情緒環(huán)境具有一致性時）

如前所述，研究表明，當(dāng)成員擁有共同情緒時，團(tuán)隊(duì)能夠更好地協(xié)調(diào)配合完成清晰明確的任務(wù)。

為了從情緒的這種一致性中獲益，領(lǐng)導(dǎo)者需要主動激發(fā)并承認(rèn)這些情緒的存在，從而降低新情緒造成干擾的可能性，以免帶來相反效果。

要維持這種具有凝聚力的情緒模式，需要謀定而后動。如果團(tuán)隊(duì)氛圍樂觀積極，就分享能讓大家繼續(xù)團(tuán)結(jié)一心的信息；如果氛圍比較凝重，就以同理心來認(rèn)可這種情緒的存在。

一位領(lǐng)導(dǎo)者最近和我們分享了一個案例：對于新冠危機(jī)導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)負(fù)面情緒上升，她是如何處理的。

她告訴我們，在某次會議開始時，許多團(tuán)隊(duì)成員都對疫情會怎樣影響公司表示了擔(dān)憂。

這位領(lǐng)導(dǎo)并未試圖去寬慰大家的情緒，而是承認(rèn)時局確實(shí)艱難。通過承認(rèn)團(tuán)隊(duì)的這些負(fù)面情緒，并且按捺住粉飾太平的沖動，她做到了不傷害“有難同當(dāng)”的同志之誼。她的團(tuán)隊(duì)也能夠繼續(xù)同心同德，執(zhí)行一項(xiàng)攜手渡過難關(guān)的計(jì)劃。

2. 統(tǒng)一情緒

（當(dāng)任務(wù)屬于執(zhí)行型，且當(dāng)前情緒環(huán)境具有多樣性時）

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)需要協(xié)調(diào)配合實(shí)現(xiàn)一個共同目標(biāo)，并且你覺察到各成員有著多種情緒，最有效的做法就是采用某種策略去提升情緒的一致性。

此時，前文所說的“打氣”或“敲警鐘”的辦法，可以有效地幫助你的團(tuán)隊(duì)做好執(zhí)行任務(wù)的準(zhǔn)備。

在這種情況下，管理者需要迅速采取有力行動，幫助團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入某種相似的情緒狀態(tài)。

今年早些時候，我們看到，某大型非營利性組織的一位領(lǐng)導(dǎo)，在關(guān)停全部現(xiàn)場業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)程作業(yè)后不久，就采用了這種策略。

有些利益相關(guān)者很高興不用去辦公室，有些人覺得和家人在一起還要上班很勞神，還有一些人對這些變化感到焦慮不安。

于是，這位領(lǐng)導(dǎo)開始在線上會議中不時地暫停一下，去強(qiáng)調(diào)組織正在繼續(xù)做一些事情，努力追求被員工奉為圭臬的使命。這種做法有效凝聚了集體情緒，使大家產(chǎn)生了希望和樂觀的感受。

3. 認(rèn)可情緒

（當(dāng)任務(wù)屬于創(chuàng)新型，且當(dāng)前情緒環(huán)境具有多樣性時）

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是為緊迫問題找到新的解決方案，并且你發(fā)現(xiàn)成員有多種多樣的情緒時，取得進(jìn)展的最好方法，就是讓這些不同的情緒得到傾聽和認(rèn)可。

要避免會大幅提升或降低整個團(tuán)隊(duì)情緒（從而統(tǒng)一情緒）的會議方式。要為認(rèn)可情緒創(chuàng)造空間，好讓人們能夠處理自己的情緒。

相比試圖壓制這些情緒，或假裝人是沒有情感的機(jī)器，這樣做會更有效率。公司里的情緒多樣化會有利于思維的多元化。

一位聰明的領(lǐng)導(dǎo)用這種方法開啟她周一上午的設(shè)計(jì)馬拉松（design hackathon）。

她認(rèn)識到，有一個空間去包容各種情緒是很有價值的，其中既有意外堵在上下班路上造成的惱怒，也有周末探奇冒險(xiǎn)留下的歡欣，以及居于兩者之間的種種情緒。

于是，她發(fā)起了一項(xiàng)在線調(diào)查，要求每個人列出自己正在體驗(yàn)的兩種不同情緒。通過這小小一步，她肯定了公司內(nèi)部豐富多彩的情緒環(huán)境，以及就推動手頭創(chuàng)新任務(wù)而言，這是多么完美的一種情緒組合。

4. 豐富情緒

（當(dāng)任務(wù)屬于創(chuàng)新型，且當(dāng)前情緒環(huán)境具有一致性時）

正如我們前面指出的，當(dāng)情緒過于一致時，你從團(tuán)隊(duì)那里得到的創(chuàng)新思維無法達(dá)到最優(yōu)水平。不管這種普遍存在的情緒是你培養(yǎng)的，還是某個外部事件的結(jié)果，皆是如此。

在團(tuán)隊(duì)承擔(dān)創(chuàng)造性項(xiàng)目時，領(lǐng)導(dǎo)者所需要做的，就是提升情緒環(huán)境的復(fù)雜度。

要做到這一點(diǎn)，方法非常簡單：讓團(tuán)隊(duì)成員回想自己職業(yè)生涯和個人生活中具體某個有意義的時刻，可以是他們覺得振奮或感到憤怒的時候，由此為提出創(chuàng)意的環(huán)節(jié)做好準(zhǔn)備。

讓他們簡單寫下幾個詞，描述他們在這些時刻的感受。這個過程背后的神奇之處在于：對個人經(jīng)驗(yàn)做這種廣泛收集，所涉及的多種多樣的情感，將有助于釋放出更多想法和觀點(diǎn)，用于解決創(chuàng)新難題。

當(dāng)我們在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作坊上開展這項(xiàng)練習(xí)時，我們通常只要求部分參與者重溫這些涉及不同情緒的記憶。隨后，我們會要求大家舉手示意，看看該組提出的解決方案的數(shù)量和種類是否更多。

我們發(fā)現(xiàn)，幾乎總是如此。這種看似微不足道的干預(yù)，確實(shí)會推動員工提出更多的創(chuàng)造性想法。

對于豐富情緒，需要注意的是，當(dāng)重大新聞造成大家類似的情緒反應(yīng)時——例如，你們公司發(fā)布重大季度公告——此時不適合提出創(chuàng)意，不管那條新聞是令人驚喜，還是讓人大失所望，因?yàn)樵谶@樣的時刻是很難疏散團(tuán)隊(duì)的注意力和共同情緒的。

不妨把關(guān)鍵創(chuàng)意工作安排到另一個時間，也就是當(dāng)造成這種共有情緒的源頭平息時。

雖然這四種管理員工情緒的策略各自適用于不同的情況，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多管理者未能運(yùn)用認(rèn)可情緒和豐富情緒的策略，因而錯失重要機(jī)會。

這也很好理解，因?yàn)檫@兩種策略背離了“統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)情緒總有益處”的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。同樣，情緒趨同雖然可以加速任務(wù)執(zhí)行，但對于創(chuàng)新想法的產(chǎn)生有負(fù)面影響。

對于創(chuàng)造力來說，情緒的多樣性是至關(guān)重要的。懂得這一點(diǎn)的管理者，可以有意識地培育執(zhí)行與創(chuàng)新各自所需的不同情緒環(huán)境。

這兩年令人情緒跌宕起伏而又變化無常的諸多事件，最后逼得領(lǐng)導(dǎo)者不得不對這件事迎難而上。

作者簡介：杰弗里·桑切斯-伯克斯，密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院（Ross School of Business, University of Michigan）William Russell Kelly工商管理教席教授。

克里斯蒂娜·布拉德利，羅斯商學(xué)院管理與組織學(xué)博士生。林德雷德·格里爾，羅斯商學(xué)院管理和組織學(xué)副教授。

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