衡量集裝箱航運市場健康程度的五個維度

阿法牛AlphaBull

徐劍華

“中國船檢”專欄

人常說：集裝箱航運公司有自作自受的歷史。通常在經歷了幾年低潮之后，一旦市場基本面好轉，一些航運公司就會急于訂購新噸位，然后是運力過剩，運價戰(zhàn)，某家公司因資金鏈斷裂而破產，周而復始。與此同時，他們會認為“教訓已經被吸取”。其實，在下一個周期的開始，教訓就會被迅速遺忘。

前事不忘后事之師

2016年，由于在貿易增長疲弱的時期，許多大型船只交付，導致運力過剩和價格戰(zhàn)，行業(yè)陷入困頓，總虧損達35億美元。一年之內經歷了五場“婚禮”（并購）和一場“葬禮”（全球第七大班輪公司韓進破產），全球承運商的數目從19家變?yōu)?/span>12家，減少7家。這樣的“奇觀”是集裝箱化革命60余年來之僅見，不僅史無前例，而且空前絕后。表1顯示2018年4月20日Alphaliner前20大班輪公司排名，其中黃色底紋為12家全球承運商。但事實上，其中以星、現代和萬海三家公司的主業(yè)已經是區(qū)域市場，不再是全球承運商了。 

由表可見，目前20大班輪公司在役船隊總運力為1923.4萬TEU，占世界集裝箱船隊總運力（2197.2萬TEU）的87.5%。

此外，隨著東方海外被中遠海運收購，全球承運商的數目將減少一家。與此同時，中遠海運將超越達飛輪船而晉升為世界第三大班輪公司。

根據各家公司現有的訂單簿，ONE公司將超越赫伯羅特而成為世界第五大班輪公司。

根據韓國現代商船的訂單簿，它將在未來的三四年內超越陽明和以星，成為世界第八大班輪公司。

集裝箱航運在經歷了一段時間的蕭條之后，已經進入了相對平靜的時期?，F在的主要問題是，這一輪前所未有的并購是否產生了一個能夠創(chuàng)造出更穩(wěn)定環(huán)境的行業(yè)。即使對于那些秘密地享受近年來過山車行情的人來說，這個行業(yè)有點沉悶。

由于監(jiān)管層面可能會發(fā)生變化，加上新船訂單的不確定性，所以行業(yè)復蘇的基礎仍然不穩(wěn)固。

隨著全球經濟復蘇，潛在的條件是多年來最好的，加上船隊運力供應和運力需求平衡的改善，市場現在已經穩(wěn)定下來。但是，這個行業(yè)在達到能夠產生良好的可持續(xù)利潤的狀態(tài)之前，仍然存在許多隱患。

馬士基正在嘗試實施一個大膽的計劃，將集裝箱航運、港口和物流活動整合到一個單一的公司，由區(qū)塊鏈和其他數字化舉措支持。與此同時，三家日本公司已經推出新的合資公司——海洋網聯船務公司（Ocean Network Express，簡稱ONE公司）。

但是，一方面，大量新船陸續(xù)出廠；另一方面，承運商在經歷了漫長的平靜期后又開始重新訂購新船。貿易壁壘的前景隱約可見，經濟復蘇既不確定也不簡單。

監(jiān)管機構將密切關注這一動向，他們將密切關注全球聯盟，它們將繼續(xù)加強對東西向集裝箱主干航線的控制。

以下是我們認為在未來幾個季度里衡量集裝箱航運業(yè)是否健康發(fā)展的五個維度。

1. 集裝箱船新訂單

集裝箱航運業(yè)是否需要更多的運力?在宏觀層面上，答案似乎是否定的，因為在過去幾年里訂造的大量集裝箱船仍在繼續(xù)交付，并且主要是超大型集裝箱船。今年可能會有超過24艘大于18000TEU的集裝箱船投入服務，然后在2019年和2020年再增加30艘。

但在每個公司自身的基礎上，情況有所不同。去年年底，達飛輪船訂造了9艘22000TEU船，盡管它擁有全球承運商的地位，但它的船隊沒有這類船只。地中海航運隨后訂造了11艘23,000 TEU船，其理由是公司從來不并購，而只是通過船舶投資實現有機增長。而且，作為2M聯盟的合作伙伴，地中海航運的大船數目應該和馬士基航運相近。加上這批訂單，兩家公司的大船數目分別為33艘和31艘（圖1）。

現代商船最近宣布將訂造11艘20,000 TEU以上船，ONE公司宣布訂造6艘20,000 TEU以上船，因此這兩家公司的潛在大船數目都將達到12艘。除此以外，其他公司則回到船廠訂造11000TEU至14000TEU范圍內的船舶，這個規(guī)模范圍的船比僅限于亞歐航線的18000TEU或更大的船更靈活。

相對2008年新造船繁榮時期手持訂單量占在役船隊運力的比例高達60%來說，目前的手持訂單量仍然很低，不到現役船隊運力的13%（圖2）。

目前，世界集裝箱船總運力約為2200萬TEU，據經紀公司預測，到2019年年底，預計將擴大到2300萬TEU左右，即增長4.5%左右。

因此，船隊增長仍然可控，但業(yè)內人士和分析師將密切關注船東和運營商是否能夠保持訂購紀律，或者，受到具有吸引力的造船價格和低息貸款的誘惑，再加上想跟上裝備競賽的節(jié)奏，而不顧運力供給和需求方面的平衡，老習慣是否將重現。如果是這樣的話，就可能會引發(fā)另一個繁榮和蕭條相交替的局面，這是幾十年來集裝箱航運業(yè)的一個特點。

2.行業(yè)整合

假定中遠海運收購東方海外案獲得通過，按4月21日各承運商在役集裝箱船隊的名義容量計算，目前最大的八家班輪公司（包括其子公司）將占到全球集裝箱船隊運力的79.3%（表2）。不少人憑直覺認為集運業(yè)的集中化程度之高已經達到了壟斷性行業(yè)的標準。

然而，若采用HHI指數來衡量，行業(yè)仍處于高度競爭狀態(tài)。

赫芬達爾-赫希曼指數(Herfindahl - Hirschman Index，簡稱HHI）被廣泛認為是衡量市場集中度的指標，其計算方式是將各公司市場份額（去掉百分號）平方后求和，最終指數范圍在0至10,000之間。HHI數值越高，表示競爭程度越低。根據計算，集運行業(yè)仍處于競爭型市場區(qū)間。

根據歐洲標準，指數值小于1,500 為競爭型市場；1,500至2,500為適度集中型市場；大于2,500 為高度集中型市場。

當前的班輪行業(yè)HHI值約為1000（假設中遠海運順利收購東方海外），顯然還在充分競爭型市場區(qū)間。

1月14日，德路里航運咨詢公司發(fā)布了《集裝箱航運依然是競爭型市場》報告（Container market still competitive）。德路里的報告模擬了兩種情形。兩種情形下的數據均基于2017年10月的船隊規(guī)模，且假設前七大船公司掌握了全部船隊運力。第一種情形下，假設其他船公司的運力平均分配到七大船公司（圖3中第三個小方塊）；第二種假設情形則是其他船公司的運力全部加入至目前排名第一的馬士基航運（第四個小方塊）。在兩種情形下，HHI值都未能超過2,500這一分水嶺。由此表明，前七大船公司之間需要進一步合并，市場才能進入高寡占型狀態(tài)。

許多論者認為不能按全行業(yè)的HHI數值來判斷行業(yè)集中度，而應該按細分市場來計算HHI數值，然后判斷每一個不同航區(qū)的市場集中度。

德路里的分析結果表明，在最新并購交易全部完成后，各航線（除未有變化的亞洲-西非南向航線之外）上的HHI指標將有不同幅度的上升，但絕大部分航線將繼續(xù)處于競爭型或適度集中型的狀態(tài)（圖4）。

只有兩條貿易航線（即歐洲-南美東岸北向，以及歐洲-南亞西向航線）在并購完成后將落入寡占型區(qū)間，但其HHI值十分接近該區(qū)間的下限即2,500，因此壟斷程度也極低。

五條貿易航線（歐洲-東地中海東向、亞洲-西非南向、亞洲-南美東岸南向、亞洲-北歐西向和亞洲-東地中海東向航線）將從競爭型上移至適度集中型。如果沒有其他并購發(fā)生，這些航線將維持在此競爭區(qū)間。

亞洲-東地中海西向、北歐-北美西向、亞洲-北美西海岸東向、亞洲-東地中海西向和亞洲-南亞西向等五條航線的HHI值將繼續(xù)維持在競爭型區(qū)間。由于森羅海運（SM Line）的加入，接下來一年亞洲-北美西岸東向航線的HHI值有望進一步下降。

雖然整個集裝箱航運市場呈現由少數幾家大型船公司主導的趨勢，但就目前看來，大部分貿易航線仍處于高度競爭狀態(tài)。為了維護行業(yè)的穩(wěn)定性和話語權，主要集裝箱航運公司之間的收購和合并是必要的。然而，到目前為止，還沒有跡象表明下一起并購案將在何時發(fā)生？收購方和被收購方是哪兩家公司？

3.監(jiān)管機構

集裝箱航運業(yè)是否需要一個專門的機構來監(jiān)管它，或者它是否應該遵守與其他行業(yè)相同的規(guī)則?

歐盟委員會更喜歡后者，也不認為一個行業(yè)在競爭法方面應該與其他行業(yè)區(qū)別對待。

這就是為什么歐盟委員會在10年前禁止了讓成員國設定共同運價表的班輪公會的反壟斷豁免權的原因之一。然而，一個例外是為聯盟的集體豁免，這允許班輪公司可以一起工作，訂立艙位共享協議，艙位互換或其他節(jié)省成本的伙伴關系，只要客戶能分享利益。然而，仍不合法的是集體定價。

歐盟委員會很快將開始重新審視聯盟規(guī)則，并考慮是否在當前的5年監(jiān)管規(guī)定于2020年4月到期時續(xù)訂這些規(guī)則，考慮到新的全球聯盟與最初的合作協議有很大的不同，這些協議通常局限于單一的貿易航線。

在大西洋的另一邊，一場更徹底的劇變可能即將來臨，盡管在華盛頓目前混亂的日子里，幾乎不可能預測將來某一天會發(fā)生什么。

不過，有關聯邦海事委員會（FMC）的未來的呼聲已開始浮出水面。該委員會的主要任務是監(jiān)管海洋運輸行業(yè)，以確保美國進口商、出口商和消費者得到公平對待。

目前只有一名代理主席，通常由5人組成的委員會成員減至3人，整個機構都將裁員，聯邦海事委員會正面臨著一個不確定的未來。

它的一些反壟斷責任是否可以轉移到美國司法部?去年，美國司法部向行業(yè)領袖的專屬集裝箱俱樂部（Box Club）的成員發(fā)出傳票，并將監(jiān)管工作納入到水陸運輸委員會中，這一做法是否能起到作用?

在席卷美國政治舞臺的混亂中，很難判斷，聯邦海事委員會的不確定性是否僅僅是大量空缺職位需要填補的結果，或者是政府部門更有戰(zhàn)略意義的重組。

但與此同時，隨著最近退出泛太平洋穩(wěn)定協議（Transpacific Stabilization Agreement），美國海事界也感受到了其他行業(yè)的力量，泛太平洋穩(wěn)定協議是一個美國法律允許的討論組，但它不再被以前曾經是會員的遠洋承運商認為是合適的了。

馬士基已經放棄了所有這類行業(yè)機構，這標志著在這個全球聯盟的時代，它橫跨了所有主要的航線。一方面，這可能使在北美、歐洲和亞洲的競爭監(jiān)管機構監(jiān)管問題更容易。但是，另一方面，他們仍然需要解決的問題是如何監(jiān)控新風格的艙位共享協議的行為，這些協議跨越了眾多的司法管轄區(qū)，比舊式的聯盟或公會擁有更大的權力。

4.史上最大初創(chuàng)班輪公司

一個全新的集裝箱班輪公司，海洋網聯船務（Ocean Network Express，簡稱ONE），從4月1日起推出服務，并將在班輪航運行業(yè)留下相當大的影響。

雖然由日本三大船東——日本郵船、商船三井和川崎汽船共同擁有，但剛剛問世的新公司將與以往的行業(yè)合并或收購的產物截然不同。

擁有一個新名字、新標識、新系統(tǒng)、在新加坡的新總部和世界各地的新辦公室，海洋網聯船務決心走自己的道路。它不但和世界最大的四家全球承運商迥然不同，而且和更小的區(qū)域內或者小眾班輪公司之間也筑起巨大的鴻溝，為客戶提供不同的服務。

該公司首席執(zhí)行官杰瑞米·尼克松（Jeremy Nixon）將海洋網聯船務描述為一個混合體，大到足以運營全球網絡，與此同時，又小到依然能為客戶提供更個性化的服務。

2016年韓進海運的破產，對于那些隨后陷入混亂局面的托運人和債權人來說，仍然是不堪回首的回憶。尼克松希望自己強勁的資產負債表，包括30億美元的資產和現金，以及沒有負債，使貨主放心。

在接下來的幾個月里，海洋網聯船務作為新進入者，正在努力改變現狀，其引人注目的洋紅色的集裝箱配灰色的船開始成為世界各地港口的一抹靚麗的色彩。

作為集裝箱航運業(yè)有史以來最大的初創(chuàng)公司，ONE公司甫一開業(yè)就遭遇了客戶流失的煩惱。其原因，一是新建的IT系統(tǒng)還不穩(wěn)定，阻礙了一部分客戶的訂艙，心急的客戶就轉而尋求其他班輪公司；二是部分員工因為擔心被裁員而跳槽去了其他公司，也帶走了一部分客戶。當然，這是草創(chuàng)時期難免遇到的困難，預期隨著一切走上正軌之后，這些困難將被克服。

史上最大的初創(chuàng)集運公司ONE公司能否盡快步入正軌，也是衡量行業(yè)健康程度的一個維度。

5.馬士基成功轉型為集裝箱航運業(yè)全球集成商

AP穆勒-馬士基正走在從一個涉及航運和能源行業(yè)的企業(yè)集團朝著以數字服務為核心的單一綜合運輸和物流公司轉型的道路上。

首席執(zhí)行官施索仁很清楚地闡明了這一愿景，目標是處理客戶貨物移動的每一個要素。這聽起來很像以前的門對門服務，那些遠洋承運商在財務壓力面前鼓吹，把最高管理層的注意力集中在盈虧底線而不是增值產品上。現在，在這個亞馬遜和聯邦快遞的時代，客戶們要求更精細的預訂、發(fā)票和跟蹤流程以及金融服務，馬士基也做出了回應，承諾將供應鏈中的所有“點”聯系起來。

但是在這個“烏托邦”實現之前還有很長的一段路要走，特別是貨運代理，他們可能會試圖阻止馬士基進入他們的領地。

一些行業(yè)觀察家認為，在一定程度上，正是由于以上原因，總部位于日內瓦的地中海航運，作為馬士基的2M聯盟伙伴獲益匪淺。地中海航運本來不是遵循和馬士基相同的戰(zhàn)略，但由于同馬士基結盟，服務可靠性有所提升，因此，很多物流公司將他們的顧客轉到地中海航運。

與此同時，馬士基面臨著將集裝箱航運、碼頭和物流活動合并為單一業(yè)務的重大任務。實現這一目標并非易事。

最近，馬士基首席執(zhí)行官施索仁說：“如果我們不能夠為客戶提供良好的服務，那么毫無疑問，像亞馬遜這樣有實力的大公司將會嘗試：'我們自己來做是否能夠做得更好？’”

盡管包括馬士基在內，各航運公司巨頭對于電子零售巨頭的崛起都感到擔憂，但是，分析師們一致認為，亞馬遜不會對全球集裝箱航運業(yè)務構成威脅，因為它不太可能推出自己的集裝箱航運業(yè)務。但以亞馬遜在供應鏈中的重要地位，承運商和第三方物流提供服務商必須保持警覺，時刻準備面對進入實體店鋪的電子零售商的挑戰(zhàn)。

雖然電子商務巨頭不可能經營集裝箱船隊，但是它對集裝箱承運商的真正挑戰(zhàn)是誰控制端到端物流鏈。

海洋運輸費率標桿平臺Xeneta的首席執(zhí)行官帕特里克·伯格倫德說：“亞馬遜不會運營一支集裝箱船隊，也不會開辟一條競爭性的集裝箱服務航線。事實上，他們只是想全方位地控制從供應商到終端客戶的運輸鏈條的全部環(huán)節(jié)?！?/span>

因此，主戰(zhàn)場可能不在海洋，亞馬遜將在另一種模式下控制端到端流程。我們都知道亞馬遜如何建立自己的商品倉庫和包裝分類中心的網絡。他們現在有了貨運代理服務，在自己租來的貨運飛機和卡車拖車上裝載貨物，把貨物運送到這些全球倉庫分類中心。在世界各地的幾十個城市，亞馬遜標記的包裝貨車和快遞員直接送貨上門，他們把包裹送到顧客的門口，然后給顧客發(fā)電子郵件，作為送貨證明。

亞馬遜的目標是確保及時交貨和控制成本，但集裝箱航運公司所扮演的角色卻完全不同。

當馬士基在2016年公布公司重組計劃時，以新效率驅動為核心的廣泛數字化被認為是客戶需求，即尋找包括內陸運輸在內的端到端解決方案。

雖然存在各種變動, 但是，通過區(qū)塊鏈和大數據產生的聯盟和戰(zhàn)略測試毫無疑問是長期趨勢?，F實是，2017年并沒有重大的標志性事件表明集裝箱運輸將從根本上改變方向，以應對來自亞馬遜及其同行的壓力。

馬士基在2016年年初重組的時候，提出為了客戶，“關注端到端解決方案，包括內陸運輸”的口號。由此，馬士基走上了數字化和信息化的道路，此后效率提升，服務優(yōu)化。

然而，今年2月，施索仁宣布計劃將馬士基的定位目標變更為“與聯合包裹（UPS）和聯邦快遞（FedEx）非常相似的公司”。

顯然，馬士基的目標是成為集裝箱航運業(yè)的全球集成商，并獲得更多的直接客戶，而這將是一個挑戰(zhàn)。目前信息技術創(chuàng)新浪潮將允許承運商充分利用這些進步，以降低成本、提高船期可靠性和響應性（responsiveness），由此而贏回在過去20年里輸給貨運代理商的客戶。

馬士基也意識到自己的弱點，因此不想只在航運一個方面做老大哥，只有創(chuàng)新是唯一的出路，這一點對于其他的企業(yè)也一樣。在亞馬遜和沃爾瑪這樣的貨主不斷地用信息系統(tǒng)產生訂單的大背景下，在大貨主技術理念的新陳代謝的過程中，所有承運人都被迫進行改革。

馬士基能否、以及何時成功轉型為集裝箱航運業(yè)全球集成商，是衡量行業(yè)健康程度的一個維度。

注：本文為“中國船檢”月刊獨家專欄稿件（“中國知網”收錄），轉載請事先經過原作者授權，否則視為侵權。歡迎微信轉發(fā)。