社區(qū)團購模式能夠迅速擴張、復制，首先在于能夠滿足在不同線城市的成本和效率模型，特別是對更低線市場的滲透——在即時送達生鮮高企的物流、配送成本面前，這種“預售+次日達+自提”的新型零售模式，更有利于在下沉市場生根、生長。當然，疫情加速了消費習慣的改變，但更重要的是這一模式某種程度上解決了消費者的“痛點”，即“在價格足夠便宜的前提下，買到更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并且較快地送達”。

需要對比的是，次日達的模式區(qū)別于商超、菜市場等即時性消費場景，履約時效同時又快于淘系等傳統(tǒng)電商，根據(jù)元氣資本的調(diào)研反饋，社區(qū)團購的客單價60%左右在20元-50元區(qū)間，40%左右在0-20元區(qū)間，這又與商超和便利店等的平均客單價類似，但顯著低于傳統(tǒng)電商。

再看背后的推動者：對互聯(lián)網(wǎng)大廠而言，社區(qū)團購帶來的潛在流量增量和用戶價值的空間巨大。QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，截至2020年社區(qū)團購微信小程序MAU由2685萬人快速提升至2.53億人。這對于美團、滴滴等憑借固有功能立足的本地生活平臺是純粹的用戶增量，況且，生鮮及日用品在下沉市場也會是比外賣和打車更加高頻和剛需的流量入口。

再回到我們本文關(guān)注的核心——興盛優(yōu)選——這一成長于湖南長沙的社區(qū)團購平臺、從連鎖加盟的便利店生意成長而出，在先后得到騰訊、京東的融資后，投后估值已經(jīng)來到80億美元（今年2月份）。面對美團（美團優(yōu)選）、拼多多（多多買菜）和滴滴（橙心優(yōu)選）等大廠的“圍剿”，資本選擇加注興盛優(yōu)選的邏輯是什么？興盛優(yōu)選2020年GMV達到300億元、2021年GMV預計達到600-800億元，在這樣領(lǐng)先的規(guī)模效應之下，興盛優(yōu)選的核心壁壘到底是什么？社區(qū)團購的演變終局又會如何？

差異：倉配的輕與重

回過頭來看社區(qū)團購，其最大的亮點無疑是在日用品之外還能夠切入生鮮這類高頻、剛需的消費市場。首先，社區(qū)團購的配送方式彌補了以往商超和菜市場本身都無法提供配送服務的盲點，同時自提的模式更大幅度地降低了配送的成本，讓盈利成為可能。

具備更高的履約效率和線下組織運營能力的平臺無疑在第一輪競爭中能更快贏得訂單和口碑，從之前倒下的創(chuàng)業(yè)公司來看，第一輪的競爭已經(jīng)告別“流量邏輯”，跨過了快速增量階段，“大廠”進場，穩(wěn)定了格局。從GMV和單量的角度，美團優(yōu)選、興盛優(yōu)選、多多買菜排在第一梯隊；橙心優(yōu)選和十薈團在第二梯隊。

再繼續(xù)看目前第一梯隊各個玩家的特點。

美團優(yōu)選依托美團S-team (Senior team) 為主導的強大中臺思維，主抓B端運營，單個商品一般選定1-2家供應商長期合作，在商品到各中心倉的時間、數(shù)量、質(zhì)量上把控嚴格，提高商品質(zhì)量、準確率，倒逼約束供應鏈效率。

多多買菜則是基于電商基因和超級APP，在商品供應鏈層面，重復使用拼多多主站510萬的活躍商家通過全國集采壓低成本，將毛利優(yōu)勢轉(zhuǎn)嫁至C端補貼，同時在農(nóng)產(chǎn)品方面先發(fā)優(yōu)勢明顯，同時調(diào)研反饋多多買菜目前超過半成的用戶均來自主站導流。當下巨頭減少補貼之時，流量優(yōu)勢被擴大，調(diào)研反饋最近一個月的單量已經(jīng)超過了美團，但同時每個省的單量還不夠大，因此全國集采策略的優(yōu)勢還并未完全發(fā)揮，成本上暫時沒有顯著優(yōu)勢。

面對以上兩家巨頭，興盛優(yōu)選的體系則最為成熟，不僅擁有極強的本地化供應鏈能力，三級物流體系早早完成對下沉市場的覆蓋和沉淀，并且憑借履約的穩(wěn)定性（超市渠道）積累起大量社區(qū)居民的信任感，興盛的加盟商和配送團隊相互之間也已經(jīng)形成深度綁定。

在湖南，興盛優(yōu)選的供應商會將貨物優(yōu)先送到共享倉，在共享倉進行分撥整理后，用載重16-18噸的大貨車送到中心倉；中心倉再將貨物用載重1.8-6噸的貨車送到各個城市的首頁倉，首頁倉再將貨物配送到網(wǎng)格倉。網(wǎng)格倉進行分揀之后，送到鄉(xiāng)鎮(zhèn)或社區(qū)的自提點。

有趣的是，網(wǎng)格倉通常是由當?shù)氐呢涇囁緳C出錢搭建，可以理解為一種外包。興盛的核心供應鏈由首頁倉、中心倉和共享倉組成，穿梭于這些倉庫之間的是來自第三方的貨車（貨物流通的費用部分由供應商承擔）。

為了更好的對比，我們將省內(nèi)實行“五級倉配”，省外實行“三級倉配”的興盛的倉配模式看作與其他平臺類似的“三級倉配”，即共享倉-中心倉-網(wǎng)格倉。

興盛優(yōu)選可謂是第一梯隊的三家平臺中“更重”的社區(qū)電商平臺，之所以這么說，就是興盛優(yōu)選最上層的共享倉不外包。

根據(jù)調(diào)研反饋，興盛是目前唯一設(shè)有獨立共享倉的平臺，并向上游供應商收取約0.35-0.4元/件的打包費。這與其他平臺選擇將共享倉交由第三方提供、并由供應商承擔費用的模式有很大不同。共享倉的作用是為平臺供應商提供落地配服務，在幫助不同供應商做貨物存放和流轉(zhuǎn)，并配送至不同平臺的物流體系中。

為什么做重共享倉，或者問為什么共享倉關(guān)鍵？

在社區(qū)團購模式中設(shè)置共享倉本就起源于興盛優(yōu)選，是社區(qū)團購平臺為保證履約時效性，為供應商提前備貨入庫所設(shè)置的倉儲，不屬于平臺后續(xù)分揀履約中的一環(huán)。此外，生鮮類共享倉還承擔了商品初級加工、打包、分揀、配送的重要作用，由于生鮮供應商大多數(shù)沒有標準化的分揀打包經(jīng)驗，共享倉可以提供該項服務，集約化生產(chǎn)效率更高。

根據(jù)元氣資本調(diào)研獲得的反饋，無論是自建共享倉還是其他第三方共享倉目前大多盈利模式穩(wěn)定，運營狀況良好。我們認為，社區(qū)團購模式隨著不斷演進必然推動供應鏈升級，共享倉作為保證履約時效性及提高加工、打包、分揀效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)會越來越得到重視，興盛提前自建是極為明智的舉措。同時未來共享倉演進的方向可能會是提供給更加多樣化及專業(yè)化的服務，去多方位滿足供應商需求。鑒于平臺對供應商時效的要求越來越高，在業(yè)務規(guī)模增大的情況下共享倉業(yè)務體量應也會隨之加大。不排除的一種假設(shè)可能是自建共享倉的平臺會考慮將之與中心倉合并到同一倉，既保留共享倉的功能，同時進一步縮短鏈條，提高運轉(zhuǎn)效率，時效將進一步前置，還可以通過向B端供應商提供服務收費的模式反哺物流履約鏈條的成本。

從各個平臺來看，中心倉均是平臺自營，負責貨品的流轉(zhuǎn)、加工、出庫，根據(jù)下游網(wǎng)格倉的SKU進行分揀后配送至網(wǎng)格倉，沒有明顯技術(shù)或成本差異，主要依靠規(guī)模效應。根據(jù)調(diào)研反饋來看，中心倉成本占總履約成本大約接近40%，其中運輸費用是未來主要控制成本優(yōu)化的環(huán)節(jié)。但由于整體中心倉成本已處于較低水平，長期若想成本改善明顯，需中心倉各環(huán)節(jié)效率提升來壓縮成本。

網(wǎng)格倉集單配送是相較于傳統(tǒng)電商配送或外賣配送最大的區(qū)別和突破，將單配送變?yōu)榧瘑闻渌褪锹募s成本能降低的重要原因。網(wǎng)格倉的加盟形式充分運用社會化運力分擔成本及風險的關(guān)鍵，調(diào)研反饋，網(wǎng)格倉的成本占整體履約費用的60%及以上，是對履約費用及經(jīng)營利潤影響最大的環(huán)節(jié)。

一個中心倉能覆蓋100-250公里附近40-80個網(wǎng)格倉，每個網(wǎng)格倉能覆蓋300-500個團長，通過網(wǎng)格倉作為中轉(zhuǎn)，一個中心倉能夠觸達更多團長及用戶群體（1.2萬-4萬的團長），時效性得到提升的同時也確保了覆蓋范圍的廣度與下沉的深度。

但是目前網(wǎng)格倉多為加盟形式，平臺按件和團點數(shù)支付給加盟商一定分成費用，由于下游訂單量及訂單密度低，訂單不穩(wěn)定等因素導致大部分網(wǎng)格倉處于非盈利狀態(tài)，根據(jù)元氣資本調(diào)研獲得的反饋，目前95%的網(wǎng)格倉處于虧損。而網(wǎng)格倉作為末端，其數(shù)量及產(chǎn)能直接影響了社區(qū)團購觸達的社區(qū)及用戶數(shù)量，其倉內(nèi)作業(yè)時間直接影響了時效及用戶體驗，因此難以單純靠直接調(diào)低網(wǎng)格倉分成費用來達到降低履約成本的目的，是困擾大多平臺的成本難點。

元氣資本認為，網(wǎng)格倉如何盈利的關(guān)鍵在于分揀投線，這是主要影響效率的環(huán)節(jié)，與外賣有相似的經(jīng)營杠桿和規(guī)模效應，隨著網(wǎng)格倉訂單量提升，分揀工人人效以及單車裝載率均具備提升空間；同時由于互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局后通過拉新和活動補貼快速積累訂單規(guī)模，密集開倉后推高了短期用工需求和成本。

平臺之間的競爭主要落在團效上，網(wǎng)格倉加盟商的需求量由其所覆蓋的團點數(shù)及團效決定，團效取決于團點的用戶數(shù)、件均數(shù)及下單頻次。通常來說，網(wǎng)格倉覆蓋團點數(shù)是由平臺管理設(shè)定所決定，團點的用戶數(shù)、件均數(shù)及下單頻次由平臺經(jīng)營情況則受到平臺流量、團長拉新力度、商品質(zhì)量及價格，履約質(zhì)量等多方因素及團長管理情況所決定。

「勝負手」

興盛優(yōu)選為什么能實現(xiàn)差異化倉儲布局？一個重要原因在于龐大的便利店網(wǎng)絡以及為支撐這一網(wǎng)絡的長期打造出的供應體系。

2010年以來，芙蓉興盛就已成為長沙覆蓋率最高的便利店品牌之一。截止2020年，芙蓉興盛加盟店已經(jīng)布局湖南、廣東、湖北、江西、浙江、江蘇、安徽、重慶、四川、北京、天津、河北、福建、陜西、上海、廣西16個省市的80多個地級城市和400多個縣級城市。根據(jù)官網(wǎng)的披露，“芙蓉興盛”現(xiàn)已發(fā)展17000余家門店，投資回收期在1-2年。

元氣資本對社區(qū)團購的判斷是，在未來半年到1年時間，市場的競爭會集中在供應鏈能力建設(shè)和配套基礎(chǔ)設(shè)施上，誰能解決SKU受限的問題，誰就能實現(xiàn)社區(qū)團購平臺由低價、即時性生鮮需求轉(zhuǎn)向以家庭計劃性消費為主的社區(qū)綜合性電商。這17000多家門店為供應鏈升級提供的可能是極為重要的。

具體來看，興盛優(yōu)選探索的團購模式中平臺將履約環(huán)節(jié)拆分成多層，將渠道末梢外包給貨車司機（構(gòu)建利益共同體），銷售端則分配給夫妻店、寶媽等社會人脈關(guān)系豐富，閑暇時間較多的群體，平臺以交易額的一定費率支付給團長，相當于按效果付費的廣告，將前置倉、店倉一體模式的固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。因此平臺跑通UE不再需要高客單價，模型的可復制性大大提升。

這里值得強調(diào)的一點是目前銷售端的趨勢是夫妻店、寶媽的流量價值逐漸消退，更多成為一個自提點。因此也出現(xiàn)了傭金費率下降的趨勢，寶媽逐漸退出了團長群體。

一直困擾社區(qū)團購SKU問題包括幾個不同方面：首先是加工環(huán)節(jié)自動化程度低、出錯率高，SKU越多分揀作業(yè)次數(shù)就呈指數(shù)級上升，供應商交付以及倉內(nèi)作業(yè)都難以實現(xiàn)電商一樣采取紙箱封裝、通過自動化設(shè)備將有差別的商品進行分揀投線；其次是時效性和成本控制的兼容存在矛盾，簡單理解就是，非即時性的生鮮SKU要想實現(xiàn)次日達，就必須在中心倉增配額外的冷鏈設(shè)備，擴大倉儲面積并增加高位貨架，操作流程也將同步變得更加復雜和繁瑣。

因此，要想增多SKU，本質(zhì)上是要打破現(xiàn)下平臺已經(jīng)做到的可行盈利的模式。

但是我們的調(diào)研反饋顯示，現(xiàn)在的社區(qū)團購平臺普遍選擇的平衡模式是壓低生鮮的占比，而最大化利用其引流能力（生鮮具備保鮮期短、易腐損變質(zhì)、運輸難、非標準性等特性，履約成本一般高于其他品類。生鮮品盡管加價率不低，但通常很難盈利。）因此，社區(qū)團購平臺上的生鮮占GMV比重已經(jīng)下降到30%左右，SKU占比已經(jīng)下降到40%左右。這一比重與傳統(tǒng)商超中的生鮮占收入比重較為類似，而平臺整體的運營邏輯也偏向利用高利潤日百標品（日雜百貨）賺錢，而非生鮮食品。

換言之，社區(qū)團購更多只是在復制商超，而非更具剛需屬性的菜場。生鮮占比越低的平臺越容易盈利，這樣的前提下，增加SKU的操作變得更為直接——減少生鮮SKU，或者增加其他品類的SKU。但前者可能造成平臺上的生鮮產(chǎn)品無法滿足用戶剛需導致用戶流失，后者通常受制于履約能力而難以實現(xiàn)。

元氣資本認為，互聯(lián)網(wǎng)大廠入局的一大核心訴求是通過社區(qū)團購掌握下沉市場流量，其背后的萬億級的市場空間足以打造大廠的下一個增長曲線。這樣的核心訴求決定了盈利至少在短期內(nèi)不會是重要的指標，因此，大廠可能不會耗費大量資源去改造上游供應鏈。如果社區(qū)團購最終成為流量入口，那么平臺方很大可能接受在不盈利或虧損的情況下持續(xù)運營社區(qū)團購，并通過其他業(yè)務變現(xiàn)最終獲利（如美團通過酒旅、拼多多通過電商等）。

平臺方不會花大力氣改造上游供應體系（如發(fā)展直采等）的原因還包括會使得資產(chǎn)變重、人員需求大幅增長（比如，拼多多在社區(qū)團購之前并沒有太多做重線下的經(jīng)驗），且將使平臺承擔部分存貨風險。對于一個流量入口而言，過度承擔經(jīng)營風險可能并不劃算。

由此我們判斷，互聯(lián)網(wǎng)大廠未來社區(qū)團購的供應體系，或仍將以本地供應商為主，不會有太多跨區(qū)域供應的案例出現(xiàn)。一方面，供應商通常需在平臺中心倉附近租建共享倉、加工倉，以滿足快速配貨的需求，外地供應商對共享倉、加工倉的管理，可能不會像本地供應商一樣得心應手。另一方面，供應商給社區(qū)團購供貨的價格通常已有一定的折價，在此基礎(chǔ)上跨省供應并不劃算。

最終從社區(qū)團購的競爭格局來看，興盛優(yōu)選存在“殺出重圍”的可能性。

美團外賣業(yè)務的業(yè)務邏輯和競爭策略對此有著一定借鑒意義。美團 2016-2017年即開始著手對供給側(cè)做大量投入，包括快速地推獲取餐飲商戶資源，建立騎手配送網(wǎng)絡和運力池，通過訂單規(guī)模和算法效率的提升，不斷優(yōu)化配送能力和效率，率先開啟飛輪效應，戰(zhàn)勝背靠阿里生態(tài)的餓了么。

放在社區(qū)團購的市場去思考，平臺建立競爭優(yōu)勢的核心在于是否能為供應商提供本地倉配一體化的解決方案，簡言之，即如何對供應鏈生態(tài)上小玩家的“賦能”，這包括利用本地的團隊提供一站式服務（代采、代倉、代配)，利用加工倉/共享倉/云倉來分擔一部分供應商至中心倉的作業(yè)壓力。因此，與其他平臺相比，芙蓉興盛的存在無疑為興盛優(yōu)選提供了一張供應鏈升級的王牌。