礪石導(dǎo)語(yǔ)：《礪石讀書(shū)》是『礪石商業(yè)評(píng)論』推出的聚焦全球商業(yè)經(jīng)典的讀書(shū)專(zhuān)欄，本期推薦的書(shū)籍是約翰·C.麥克斯維爾所著的《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》。本文節(jié)選其中的蓋子法則，即領(lǐng)導(dǎo)力往往決定了辦事效力以及所在組織的潛在影響力。

《礪石讀書(shū)》專(zhuān)欄 | 第038期

本期書(shū)籍：《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》

 

在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的會(huì)議上，我往往會(huì)用蓋子法則作為自己的開(kāi)場(chǎng)白，我之所以向大家詮釋這一法則，是因?yàn)樗兄谌藗兝斫忸I(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值。一旦掌握了這一法則，你就會(huì)看到，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)生活各個(gè)層面的影響是多么不可思議。

我們可以這么解釋蓋子法則：鍋里的水總是漫不過(guò)蓋子，領(lǐng)導(dǎo)力就像一個(gè)蓋子，它決定了一個(gè)人的辦事效力。一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力越低，限制其潛力發(fā)揮的蓋子所處的位置也就越低，也就是說(shuō)他的潛力更低；相反，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力越高，蓋子所處的位置也就越高，他所能發(fā)揮的潛力也就越大。舉例來(lái)說(shuō)，如果你的領(lǐng)導(dǎo)力分值是8，那么你的辦事效力永遠(yuǎn)也不可能大于7。如果你的領(lǐng)導(dǎo)力分值僅為4，那么你的辦事效力頂多為3。不管怎樣，你的領(lǐng)導(dǎo)力往往決定了你的辦事效力以及你所在組織的潛在影響力。

接下來(lái)，我想用一個(gè)故事來(lái)說(shuō)明蓋子法則。1930年，年輕的兄弟倆——迪克和莫里斯，從新罕布什爾州來(lái)到了加州，他們此行的目的就是實(shí)現(xiàn)自己的“美國(guó)夢(mèng)”。兩人都剛從高中畢業(yè)，自覺(jué)在老家打拼沒(méi)什么發(fā)展前途，于是直奔好萊塢，并最終在一家電影工作室找到了工作。

沒(méi)過(guò)多久，富有創(chuàng)業(yè)精神且對(duì)娛樂(lè)行業(yè)充滿(mǎn)興趣的兄弟倆就離開(kāi)了那家工作室，自己在好萊塢東北邊大約五英里的格倫代爾鎮(zhèn)開(kāi)了一家劇院。盡管兄弟倆非常努力，可劇院始終都無(wú)法盈利。在經(jīng)營(yíng)劇院的四年里，他們有時(shí)竟然付不起每月100美元的房租。

兄弟倆迫切想要在事業(yè)上有所成就，所以一直都在尋覓更好的商業(yè)機(jī)會(huì)。1937年，他們終于發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)遇。他們?cè)诟駛惔鸂枛|邊的帕薩迪納市開(kāi)了一家小小的免下車(chē)餐館。當(dāng)時(shí)，以車(chē)代步在南加州已經(jīng)是很普遍的現(xiàn)象了，隨著人們對(duì)汽車(chē)的依賴(lài)程度越來(lái)越高，當(dāng)?shù)氐奈幕蜕虡I(yè)設(shè)施也出現(xiàn)了一些相應(yīng)的變化。

免下車(chē)餐館是在20世紀(jì)30年代早期涌現(xiàn)出來(lái)的，而且很快就受到了人們的廣泛歡迎。在這樣的餐館里，顧客不會(huì)到室內(nèi)用餐，而是把車(chē)開(kāi)到餐館周?chē)耐＼?chē)場(chǎng)，直接向走到車(chē)邊的服務(wù)員點(diǎn)餐。服務(wù)員隨后會(huì)把準(zhǔn)備好的食物放在托盤(pán)里送給顧客，托盤(pán)里瓷碟、玻璃杯和各種金屬餐具一應(yīng)俱全，顧客坐在車(chē)?yán)锞湍軌蛳碛玫矫牢都央?。在一個(gè)節(jié)奏越來(lái)越快、流動(dòng)性越來(lái)越強(qiáng)的社會(huì)里，這顯然是一個(gè)符合時(shí)代潮流的好創(chuàng)意。

迪克和莫里斯的小餐館生意做得紅紅火火，1940年，他們決定把餐館搬到洛杉磯東部50英里處的圣貝納迪諾，一個(gè)工薪階層聚集的新興城市。他們擴(kuò)大了店面，豐富了菜單，除了熱狗、炸薯?xiàng)l和奶昔外，顧客還能享用到烤牛肉和豬肉三明治、漢堡包以及其他菜品。他們的生意飛速發(fā)展，年?duì)I業(yè)額高達(dá)20萬(wàn)美元，兄弟倆發(fā)現(xiàn)每年竟然能夠賺到5萬(wàn)美元的純利潤(rùn)，這在當(dāng)時(shí)可是一筆非?？捎^的收入，兄弟倆也因此躋身當(dāng)?shù)氐呢?cái)富新貴行列。

到了1948年，敏銳的直覺(jué)告訴他們，時(shí)代變了，于是他們開(kāi)始對(duì)自己的餐館生意進(jìn)行調(diào)整。他們?nèi)∠怂筒偷杰?chē)的服務(wù)，改成只為走進(jìn)餐館的顧客提供服務(wù)。他們幾乎對(duì)餐館的一切都做了簡(jiǎn)化。減少菜品，專(zhuān)門(mén)賣(mài)漢堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金屬餐具，改用紙盤(pán)、紙杯和塑料餐具。通過(guò)削減成本降低菜品價(jià)格，讓顧客得到實(shí)惠。此外，他們還發(fā)明了一個(gè)新系統(tǒng)，他們稱(chēng)之為“快速服務(wù)系統(tǒng)”。廚房好像變成了一條流水線(xiàn)，流水線(xiàn)的每一名員工都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，兄弟倆的目標(biāo)是把完成每一個(gè)訂單的時(shí)間控制在30秒以?xún)?nèi)。他們做到了。到了20世紀(jì)50年代中期，餐館的年收入達(dá)到了35萬(wàn)美元，迪克和莫里斯每年已能獲得大約10萬(wàn)美元的純利潤(rùn)。

那么，這兄弟倆到底是何許人也？假如時(shí)光倒流，你只需驅(qū)車(chē)到圣貝納迪諾市第14大街和E街的拐角處，就能夠看到他們的那家小餐館。在那幢矮小的八角形建筑的前面，懸掛著一個(gè)霓虹燈招牌，上面寫(xiě)著：麥當(dāng)勞漢堡包。你肯定會(huì)認(rèn)為，這就是迪克·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞的故事，兄弟倆當(dāng)時(shí)發(fā)了大財(cái)，再接下去的故事就盡人皆知了。果真如此嗎？很遺憾，你想錯(cuò)了。事實(shí)上麥當(dāng)勞兄弟倆在事業(yè)上并未能取得更大的進(jìn)展，原因很簡(jiǎn)單，兄弟倆的領(lǐng)導(dǎo)力比較低，這種領(lǐng)導(dǎo)力水平就像是一個(gè)蓋子，蓋住了他們獲得更大成功的機(jī)會(huì)。

沒(méi)錯(cuò)，麥當(dāng)勞兄弟倆的確實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，他們的漢堡包店是全美國(guó)最賺錢(qián)的餐館之一，他們甚至覺(jué)得如何花錢(qián)都成了一件令人頭疼的事兒。他們?cè)陬櫩头?wù)和廚房組織方面極具天賦，這種天賦催生出一套餐飲服務(wù)行業(yè)的全新系統(tǒng)。事實(shí)上，兄弟倆的這種天分在業(yè)內(nèi)已是聞名遐邇，很多人開(kāi)始慕名給他們寫(xiě)信，也有人從全國(guó)各地趕來(lái)拜訪(fǎng)，想要學(xué)習(xí)他們經(jīng)營(yíng)餐館的方法。有那么一段時(shí)間，他們每月接聽(tīng)的電話(huà)和收到的信件加起來(lái)竟然多達(dá)300個(gè)。

這促使兄弟倆產(chǎn)生了推廣麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)理念的想法。其實(shí)，特許經(jīng)營(yíng)餐館并不是什么新鮮事物，幾十年前就已經(jīng)有人提出了這種理念。對(duì)于麥當(dāng)勞兄弟倆來(lái)說(shuō)，這意味著不必自己去開(kāi)新的餐館就能坐收漁翁之利。1952年，他們開(kāi)始付諸行動(dòng)，但結(jié)果卻以慘敗告終。原因很簡(jiǎn)單，他們并不具備讓一家更大的企業(yè)有效運(yùn)營(yíng)所需的領(lǐng)導(dǎo)能力。迪克和莫里斯在經(jīng)營(yíng)單體餐館方面很有一套，他們懂得如何經(jīng)營(yíng)，如何讓自己的系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，如何降低成本，以及如何獲得更大的利潤(rùn)。他們是卓有成效的經(jīng)理人，但卻不是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的思維模式就像一個(gè)蓋子，限制了他們?nèi)コ删透蟮氖聵I(yè)和成為更優(yōu)秀的企業(yè)家。迪克和莫里斯已經(jīng)站在了成功的巔峰，但同時(shí)也一頭撞上了自己事業(yè)的天花板，在“蓋子法則”的約束下，他們?cè)僖矡o(wú)法取得新的突破。

1954年，麥當(dāng)勞兄弟倆開(kāi)始與一個(gè)名叫雷·克拉克的人合作?？死耸莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才，此前一直在經(jīng)營(yíng)自己創(chuàng)辦的一家銷(xiāo)售奶昔攪拌機(jī)的小公司。他此前就知道麥當(dāng)勞，因?yàn)檫@家餐館是他的最佳顧客之一。親自造訪(fǎng)過(guò)這家餐館后，克拉克馬上就看到了它所蘊(yùn)含的巨大潛力。在他的腦海中，已經(jīng)浮現(xiàn)出數(shù)百家這樣的餐館在全國(guó)遍地開(kāi)花的美好前景?？死撕芸炀透峡撕湍锼购炗喠艘环輩f(xié)議，1955年，他成立了麥當(dāng)勞系統(tǒng)公司（后來(lái)改名為麥當(dāng)勞公司）。

克拉克迅速買(mǎi)下了一家麥當(dāng)勞特許加盟店的經(jīng)營(yíng)權(quán)，并打算以此為范本和原型復(fù)制出更多的特許加盟店。隨后他開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)，建立組織，雄心勃勃地想要把麥當(dāng)勞打造成全國(guó)性的連鎖餐館。他盡一切可能去招募最優(yōu)秀的人才，隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大和能力的提升，這些人又開(kāi)始去招募更多具備領(lǐng)導(dǎo)才能的新人。

在最初的幾年里，克拉克做出了巨大的犧牲。盡管已經(jīng)50多歲了，但他還像30年前創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣長(zhǎng)時(shí)間工作。他甚至變賣(mài)了很多的家當(dāng)，放棄了自己在鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的會(huì)員資格，后來(lái)他曾回憶說(shuō)憑那張會(huì)員卡他能多打十桿高爾夫球呢。在為麥當(dāng)勞工作的頭八年里，他沒(méi)有拿過(guò)任何薪水。不僅如此，為了支付團(tuán)隊(duì)里幾個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)者的薪水，他還以個(gè)人的名義向銀行貸款，甚至拿自己的人壽保險(xiǎn)作抵押。他的犧牲精神和領(lǐng)導(dǎo)才能最終獲得了回報(bào)，1961年，克拉克以270萬(wàn)美元的代價(jià)從迪克和莫里斯手中買(mǎi)下了麥當(dāng)勞的全部所有權(quán)，隨后不斷推動(dòng)公司向前發(fā)展，并最終把麥當(dāng)勞變成了一家不僅遍布全美而且遍布全球的大型企業(yè)。很顯然，無(wú)論是在生活中還是在領(lǐng)導(dǎo)力方面，克拉克的“蓋子”所處的位置都要比麥當(dāng)勞兄弟高出許多。

迪克和莫里斯曾試圖以特許加盟的方式推廣他們的餐飲服務(wù)系統(tǒng)，但他們花費(fèi)了數(shù)年的時(shí)間才找到50個(gè)買(mǎi)家，最終真正開(kāi)業(yè)的餐館只有10家。即便是在那樣的規(guī)模下，他們有限的領(lǐng)導(dǎo)力和視野也成了企業(yè)發(fā)展的絆腳石。舉例來(lái)說(shuō)，他們的第一家特許加盟店位于鳳凰城，當(dāng)時(shí)的店主尼爾·?？怂垢嬖V兄弟倆說(shuō)想把自己的餐廳也叫作麥當(dāng)勞，迪克的第一反應(yīng)竟然是：“有這個(gè)必要嗎？麥當(dāng)勞在鳳凰城毫無(wú)名氣啊?！?/span>

相反，雷·克拉克生命中的領(lǐng)導(dǎo)力蓋子非常之高。僅在1955年到1959年期間，克拉克就成功開(kāi)設(shè)了100家餐館。又過(guò)了四年后，全美已經(jīng)出現(xiàn)了500家麥當(dāng)勞。如今，麥當(dāng)勞公司在全球119個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)的餐館已經(jīng)超過(guò)31000家。領(lǐng)導(dǎo)力——更準(zhǔn)確地說(shuō)，是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力——就像蓋子一樣限制了麥當(dāng)勞兄弟倆的辦事效力。

領(lǐng)導(dǎo)力就像是一個(gè)蓋子，它決定了一個(gè)人和一個(gè)組織的辦事效力。如果一個(gè)人有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，那么這個(gè)組織的蓋子所處的位置就很高，組織的辦事效力當(dāng)然也就很高。反之，這個(gè)組織的辦事效力就會(huì)非常有限。正因如此，當(dāng)一個(gè)組織陷入困境遭遇困難時(shí)，就會(huì)很自然地想到要去尋找一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)人。

衡量領(lǐng)導(dǎo)力的真正尺度只能是影響力，不可能是其他的任何因素。在生活的各個(gè)層面，如果你仔細(xì)觀察人與人之間的互動(dòng)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，總有一些人是在引領(lǐng)別人，也總有一些人是在追隨別人。此外你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，職位和頭銜并不能決定誰(shuí)才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

既然如此，為什么有些人會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者，而另一些人無(wú)論如何努力嘗試也影響不了他人呢？我相信以下這些因素在其中發(fā)揮了重要的作用：

性格——他們是誰(shuí)

真正的領(lǐng)導(dǎo)力往往源自一個(gè)人的內(nèi)在。隨著時(shí)間的流逝，像備受矚目的摔跤巨星比利·格雷厄姆這樣的人會(huì)吸引越來(lái)越多的追隨者，這就是他的人格魅力。人們能夠真切地感受到他性格中深層次的東西。

關(guān)系——他們認(rèn)識(shí)誰(shuí)

要想成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就必須得有人追隨你才行，這往往需要你去發(fā)展一些人際關(guān)系——這種關(guān)系越密切，你的領(lǐng)導(dǎo)潛力就越大。在我的職業(yè)生涯中，每當(dāng)走上新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，我都會(huì)立即著手構(gòu)建人際關(guān)系。只要能夠認(rèn)識(shí)恰當(dāng)?shù)娜?，并適時(shí)與他們建立起足夠全面的人際關(guān)系，你就能成為組織里真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

知識(shí)——他們知道什么

信息對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。你需要掌握事實(shí)，了解動(dòng)態(tài)變化的因素和把握好采取行動(dòng)的時(shí)機(jī)，同時(shí)還要對(duì)未來(lái)的發(fā)展有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。雖說(shuō)僅僅掌握知識(shí)并不能讓一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)者，但如果你知識(shí)匱乏，那鐵定成不了領(lǐng)導(dǎo)者。每當(dāng)加入一個(gè)新的組織，在試圖去領(lǐng)導(dǎo)他人之前，我都會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間去了解必要的信息，做好準(zhǔn)備功課。

直覺(jué)——他們感受到了什么

領(lǐng)導(dǎo)者不僅要掌握把控?cái)?shù)據(jù)的能力，還要具備應(yīng)對(duì)眾多無(wú)形因素的能力。事實(shí)上，這往往就是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的一個(gè)主要區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)試圖去識(shí)別和影響一些無(wú)形的因素，比如精力、士氣、時(shí)機(jī)以及動(dòng)力。

經(jīng)驗(yàn)——他們?nèi)ミ^(guò)哪里

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你在過(guò)去面臨過(guò)的挑戰(zhàn)越大，你目前的追隨者愿意給你機(jī)會(huì)的可能性也就越大。雖然過(guò)往的經(jīng)歷不能確保你的可信度，但卻能夠激勵(lì)人們給你一個(gè)機(jī)會(huì)去證明自己的能力。

過(guò)去的成就——他們做過(guò)什么

對(duì)于追隨者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比良好的過(guò)往成績(jī)更有說(shuō)服力。我第一次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，沒(méi)有什么業(yè)績(jī)可言，當(dāng)然也就無(wú)法借助過(guò)去取得的成就贏得人們的信任?？墒?，當(dāng)我第二次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，我已經(jīng)有了一份良好的業(yè)績(jī)記錄。在以后的日子里，每次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)我都會(huì)竭盡全力，不懼風(fēng)險(xiǎn)，銳意進(jìn)取，我取得的每一次成功都會(huì)讓我的追隨者們更加相信我的領(lǐng)導(dǎo)能力，并因此更愿意聽(tīng)從我的指揮。

能力——他們能做什么

對(duì)于追隨者們來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的能力就是他們的底線(xiàn)。他們想要知道那個(gè)人能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功的彼岸。人們?cè)敢饴?tīng)你指揮，承認(rèn)你是他們的領(lǐng)導(dǎo)者，最根本的原因就在這里。一旦他們不再相信你能夠帶領(lǐng)他們贏得最后的勝利，他們也就不會(huì)再聽(tīng)從你的指揮、追隨你的腳步了。

(1)蓋子法則：領(lǐng)導(dǎo)力決定一個(gè)人的辦事效力

迪克和莫里斯兄弟距離他們的美國(guó)夢(mèng)只有一步之遙，但最終卻未能實(shí)現(xiàn)。相反，一個(gè)叫雷的人卻借助兩兄弟創(chuàng)辦的麥當(dāng)勞獲得了巨大成功。這一切只因?yàn)閮尚值懿涣私馍w子法則。

(2)影響力法則：衡量領(lǐng)導(dǎo)力的真正尺度是影響力

亞伯拉罕·林肯最初的級(jí)別是上尉，而到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，他卻成了一名二等兵。這是怎么回事？因?yàn)樗闪擞绊懥Ψ▌t的受害者。

(3)過(guò)程法則：領(lǐng)導(dǎo)力的提升是日積月累的結(jié)果，而非一日之功

西奧多·羅斯福創(chuàng)造了一個(gè)世界超級(jí)大國(guó)，贏得了諾貝爾和平獎(jiǎng)，并且當(dāng)上了美國(guó)總統(tǒng)。然而，如果他當(dāng)初不懂得過(guò)程法則的話(huà)，那么直到今天你可能都沒(méi)聽(tīng)過(guò)他的名字。

(4)導(dǎo)航法則：誰(shuí)都可以掌舵，唯有領(lǐng)導(dǎo)者才能設(shè)定航線(xiàn)

斯科特領(lǐng)著一隊(duì)冒險(xiǎn)家，帶著一個(gè)自動(dòng)防故障羅盤(pán)，到達(dá)了世界盡頭——也走向了不光彩的死亡之路。如果他懂得導(dǎo)航法則的道理，他們?cè)究梢曰钕聛?lái)。

(5)增值法則：領(lǐng)導(dǎo)者為他人提升價(jià)值

在折疊式小桌上辦公，自己接電話(huà)，一有空就去看望小時(shí)工，被華爾街指責(zé)為對(duì)員工太仁慈——哪一個(gè)《財(cái)富》500強(qiáng)的CEO會(huì)這么做呢？就是那個(gè)明白增值法則的領(lǐng)導(dǎo)者。

(6)根基法則：信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基所在

如果羅伯特·麥克納馬拉當(dāng)初懂得根基法則，那么越南戰(zhàn)爭(zhēng)——以及因此而在國(guó)內(nèi)發(fā)生的一系列事件——也許就會(huì)有不同的結(jié)局了。

(7)尊重法則：人們通常愿意追隨比自己強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者

各方面的跡象都表明她成功的幾率很小，但是成千上萬(wàn)的人都稱(chēng)她為自己的領(lǐng)袖。為什么呢？因?yàn)樗麄儫o(wú)法擺脫尊重法則的巨大影響。

(8)直覺(jué)法則：領(lǐng)導(dǎo)者善用領(lǐng)導(dǎo)直覺(jué)評(píng)估每件事情

史蒂夫·喬布斯為什么能夠不斷地創(chuàng)新蘋(píng)果電腦，使之更上一個(gè)臺(tái)階呢？從直覺(jué)法則中可以找到答案。

(9)吸引力法則：你只能吸引和你相似的人

人員不足、裝備落后的南部邦聯(lián)軍隊(duì)為什么能與強(qiáng)大的聯(lián)邦軍隊(duì)作如此長(zhǎng)時(shí)間的抵抗？因?yàn)槟喜堪盥?lián)軍隊(duì)有著更為優(yōu)秀的將軍。為什么他們有更好的將軍？吸引力法則將為你揭曉謎底。

(10)親和力法則：領(lǐng)導(dǎo)者深知，得人之前必先得其心

作為一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)，約翰深知，組織里最有影響的那個(gè)人可能會(huì)破壞自己的威信。那么他該怎么做呢？他采取了親和力法則。

(11)核心圈法則：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的潛力，由最接近他的人決定

蘭斯·阿姆斯特朗被譽(yù)為有史以來(lái)最偉大的自行車(chē)手。人們稱(chēng)贊他堅(jiān)忍不拔的意志，贊揚(yáng)他嚴(yán)酷訓(xùn)練的毅力，卻忽略了核心圈法則。

(12)授權(quán)法則：有安全感的領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)授權(quán)予人

亨利·福特改革了汽車(chē)工業(yè)，被譽(yù)為美國(guó)商業(yè)界的偶像式人物。那么，是什么原因使他犯了一個(gè)重大錯(cuò)誤，以至于他的兒子擔(dān)心福特汽車(chē)公司會(huì)倒閉呢？因?yàn)樗闪耸跈?quán)法則的受害者。

(13)鏡像法則：看到別人怎么做，大家也會(huì)怎么做

E連在阿登戰(zhàn)役中挫敗了德國(guó)軍隊(duì)的進(jìn)攻，粉碎了希特勒阻止協(xié)約國(guó)軍隊(duì)前進(jìn)的陰謀。他們之所以能夠成功，是因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)者遵從了鏡像法則。

(14)接納法則：人們先接納領(lǐng)導(dǎo)者，然后接納他描繪的愿景

他們通過(guò)消極反抗解放了自己的國(guó)家，雖然幾千人因此犧牲了性命。是什么激勵(lì)他們這么做？是接納法則。

(15)制勝法則：領(lǐng)導(dǎo)者為他的團(tuán)隊(duì)找出一條制勝之路

是什么將英國(guó)從閃電戰(zhàn)中救出？是什么打破了南非的種族隔離？又是什么使芝加哥公牛隊(duì)贏得多次美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)盟（NBA）冠軍？這三個(gè)問(wèn)題的答案只有一個(gè)。那就是，他們的領(lǐng)導(dǎo)者遵循了制勝法則。

(16)動(dòng)勢(shì)法則：動(dòng)勢(shì)是領(lǐng)導(dǎo)者最好的朋友

杰米·埃斯卡蘭被稱(chēng)為美國(guó)最優(yōu)秀的教師。但他的教學(xué)能力只是其中部分原因，他和加菲爾德高中的成功皆得益于動(dòng)勢(shì)法則。

(17)優(yōu)先次序法則：領(lǐng)導(dǎo)者明白，忙碌不一定等于成效

他們叫他奇才。他對(duì)自己的重要任務(wù)爛熟于心，如果你說(shuō)出一個(gè)日期和具體時(shí)間，他都能準(zhǔn)確地告訴你他的運(yùn)動(dòng)員在做什么，正因如此，他拿到了十次錦標(biāo)賽冠軍。那么，優(yōu)先法則對(duì)你來(lái)說(shuō)有什么用呢？

(18)舍得法則：領(lǐng)導(dǎo)者必須先“舍”后“得”

為了你的追隨者，你會(huì)放棄什么？這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者放棄了自己的生命。為什么？因?yàn)樗靼咨岬梅▌t的強(qiáng)大力量。

(19)時(shí)機(jī)法則：掌握時(shí)機(jī)與善用策略同樣重要

無(wú)論是市長(zhǎng)、省長(zhǎng)、部長(zhǎng)還是總統(tǒng)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都丟下了自己的責(zé)任。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者違反了時(shí)機(jī)法則，潛在的危機(jī)就會(huì)爆發(fā)——他們中卻沒(méi)有人認(rèn)識(shí)到這個(gè)道理。

(20)爆炸性倍增法則：培養(yǎng)追隨者，得到相加的效果；培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，得到倍增的效果

要在全球培訓(xùn)100多萬(wàn)人，有沒(méi)有這個(gè)可能呢？如果你用領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)學(xué)，就有可能實(shí)現(xiàn)。秘訣就是爆炸性倍增法則。

(21)傳承法則：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的長(zhǎng)久價(jià)值由其繼承者決定

人們會(huì)在你的葬禮上說(shuō)些什么？今天你如何用好傳承法則將決定他們明天說(shuō)些什么。